引言 我在实际工作中是做营销的，在 咨询公司工作时也是以完成营销、品牌方面的案子为主。然而在实际工作中，发现许许多多的营销症结都只是表象问题，深层次的问题还是“人”。企业的管理层如何 “读懂人”、“用好人”、“储蓄人”，也成了我非常感兴趣的话题。正如《 哈佛商业评论》中曾经提到的一句话：任何企业最大的资产，都是那些长着双脚，到处走动的人！ 以下是去年接手的一例案例，咨询方是要求解决营销与 市场推广方面的乏力，但通过实地的调研与分析，我发现该公司存在的HR问题才是制约发展的瓶颈。然而由于对方的坚持，我们最终仍只是将营销作为咨询的标的，而涉及到该公司HR方面的一些看法，只是以随感的形式记录了下来。 现状描述 HX公司是一家从事 酒店俱乐部营销的公司，公司 总经理曾就职于世界知名的酒店俱乐部营销公司，他从最基层的 项目经理做起，经过几年的实战，深谙酒店俱乐部营销的门道，于是在2000年注册成立了自己的公司。 6年来，公司在这个进入壁垒并不高的行业中搏杀，慢慢地由成长型企业向成熟型 企业发展。公司目前拥有员工100多人，设有营销部、市场部、项目部、行政部、客服部、财务部六个部门，公司采用扁平化的管理方式，公司的大小事物都由老总亲自处理（ 组织结构图见图1）。 如果说表现在营销与推广上的问题是公司发展受阻的“明线”之外，我认为在人员管理上呈现出来的问题，是阻碍公司进一步成长的“暗流”。实地调研与深度访谈的结果显示，该公司的HR面临着如下难点： 1、人员素质偏低，因人设岗状况严重。公司目前身居要职的员工都属于元老级的人物，他们在公司成立之初，就跟随老总打拼，为公司的成长立下了汗马功劳。但随着公司的发展壮大。这批元老无论从知识结构还是思想意识都明显跟不上公司的要求。公司也几度尝试以培训的方式更新他们的知识体系，但收效甚微。于是公司只能另外招募能人，于是就出现了在图1中表现出来的，一个部门甚至设置3名总监，而仅有2名员工的状况。 2、公司的人员流失率大，这一来是因为 公司管理层级比较混乱，经常出现多头管理、无效管理的局面，指挥的人多，做事的人少；另一方面也因为公司的管理方式比较原始粗放，加之未建立起有效地绩效激励体系，导致有能力的员工很难留下来。 3、公司的很多 工作流程、管理制度都是建立在发现问题、解决问题的基础之上的。因此管理制度尚未形成体系，现存的流程制度粗的粗、细的细，纲举目张不清晰。 可以用一句话来概括HX公司的现状：人员的问题，成为制约HX发展的关键。 图1：HX公司组织结构图 症结分析 其实摆在HX公司面前的问题是一家由粗放式管理的成长型企业向着精细化管理的成熟型企业转型时的普遍问题。 这样的企业对外承受着市场扩张、营销升级的压力，对内面临着构架重组、管理更新的压力。在这种情况下，人的问题是关键，但并不表示解决了人的问题，公司的业绩就必然能上一个新台阶。我想这也是为什么HX公司不想花大力气进行 人力资源管理的真实想法。毕竟，相对于在市场开发方面的投入产出讲，HR过于长期与柔性了。 就目前HX公司的发展阶段而言，我认为如果该公司要进行人力资源调整，应以刚性的HR管理为主，以柔性的ERM（员工关系管理）为辅。 刚性的人力资源策略比较包括：完善招聘管理、建立 绩效考核机制，引进具有激励性质的薪酬体系等，因为这些策略的操作方法比较成形，只需在参考行业标准的前提下，结合HX公司实际情况完成即可。下面就花一点笔墨谈谈如何进行柔性的员工关系管理。 新员工的引导问题在HX公司表现得最为突出。由于HX公司的员工流失率较高，因此会有频繁的新人入职，而这方面公司做得相当不到位。公司没有专门的人力资源部门（只设置了人事行政部），新人入职就被简化为填一份员工档案，发放一些办公用具。既没有成形的员工手册可以规范员工行为，更没有相关的入职引导程序，就连最基本的 岗位职责、技能培训都被省去，改为在工作中自己摸索。试想在这种状况之下，经过试用还能坚持下来的员工真是强人了。于是也就不难理解，在下文所述的员工 满意度方面，员工对工作群体、工作氛围、管理方式的评价很低。 在劳动关系管理上，公司并未与员工签订劳动合同，因此也就没替员工支付三险一金。单纯的货币工资激励下的员工归属感很低。对于企业方而言，其实是在进行着一场赌博，是在假设员工离职时不会向企业或者劳动仲裁部门提请申诉，要求获得自己应得的权利。这种状态下劳资矛盾一触及发的状况可以用如履薄冰来形容。 在员工满意度的各个维度上，HX公司表现都很差：HX公司基本上只采用了简单的金 图2：HX公司员工满意度示意图 
说明：因为涉及企业内部数据，因此员工满意度调查只是以示意图的形式体现，表明HX公司在管理运作方面存在的缺陷。另一方面上述调查也显示出HX公司“硬件”已经配备（企业经营发展的势头良好），“软件”尚未安装（ 企业管理的技术缺失）的现状。 查看 范之颖 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
