一流企业眼中的成本——资本整合
资本。这个无可阻挡的幽灵，在啤酒行业肆意横行，没有哪个企业能拒绝他的魔力，更没有哪个企业敢于与资本去抗衡！2007年的中国啤酒市场总量已经接近4000万千升，在此背景下，以雪花啤酒、青岛啤酒为代表的大型啤酒企业，正在乘着资本的东风向着1000万千升迈进！甚至，未来几年中会出现1500万千升级别的超级大鳄！
而垄断的第一定义就是：拥有行业总量30%以上的份额！
第二定义就是：没有对手，掌握行业规则——定价权！
整合。这个近期啤酒行业热得发烫的名词，到底代表着什么样的含义？
中国啤酒企业的初期生成，是在计划经济时期无序形成的。正是这种无序的存在，造成了彼此之间的犬牙交错。由此而引发的“促销”大战是花样百出。
战争是最大的成本！
在2000年左右，中国企业体制改革开始，国有的烙印逐步远去，合资、上市等促进了“收购”概念的产生，在收购中，一些曾经的“对头”面对资本的战车不战而屈！
在今天，全国范围内，资本外的企业已经是寥寥无几。
整合开始！
建厂以补充布局上的不合理或者在对手腹地去“埋地雷”。比如，四川是雪花的天下，境内却有青岛、金威、金星陆续建厂。更有味道的是，近期燕京啤酒融资18个亿，其中就有四川建厂的项目，雪花反手就收购秦皇岛的公牛啤酒，在北京周边布局150万千升产能的同时，隔断燕京啤酒与东北市场的联系。
统一营销平台，集权管理。比如，青岛啤酒的两个中心打造，侯孝海加盟后，金星的整合目标就是：“把N只猫变成一只虎。(侯孝海语)”
重点市场打造，围剿势力范围内的“残匪”，保证境内秩序安定。青岛啤酒2008年在山东及周边扩产110万千升，全力打造山东基地市场的同时，在徐州扩产40万千升，剑指河南，连接西北汉斯，打造省级“连片”基地市场，阻断雪花、燕京的南下步调。
打造完善的分厂管理模式，减小内耗。雪花啤酒在全国有46个分厂，青岛啤酒有45个分厂，如何将这些“山大王”统一有效的调动起来，是这些企业管理水平高低的最高体现。
从营销系统到财务系统，如何配套接口，甚至如何解决派系斗争、人员内耗等。
统一品牌，解决啤酒地域化问题，保证主品牌安全落地。如青岛啤酒的1+3战略，青岛啤酒带领着崂山啤酒、汉斯啤酒、山水啤酒，互相配合，攻城略地。2007年，以山东市场为主的崂山啤酒已经突破90万千升，只逼100万千升大关。
有舍有得，局部市场整理，甚至巨头间分厂互相收购。燕京啤酒山东市场变局，采用收缩战略，转入河北等重点市场打造。
大品牌技术上的“分厂灌装”口味一致性等问题。在技术上，不同企业间设备、水质、操作等环节的不同，都会造成啤酒口味上的不同。
人才队伍的打造与职业经理人队伍建设。为了吸引更高的人才，青岛啤酒把营销中心搬到上海，并专门出台职业经理人管理模式；金星啤酒张董事长为了得到侯孝海而“四顾茅庐”等。
综观啤酒企业，价格的变化是有形的。在有形的背后，以成本为主线的无形部分开始逐步浮出水面。不同级别的企业，对于成本的理解会有不同的视角，在具体的行动中，落脚点也会不同，企业发展的轨迹也会不一样！
方刚 在行业中打造自己的个人品牌。曾在多个大型饮料，食品企业任职，10余年来从业代到区域经理，市场部总监。从实战入手，对快销品营销管理有独到见解，曾参加可乐、华龙、青岛啤酒等大型企业内训，是国内专业研究啤酒行业营销发展的专家。电子邮件: gzgfggzgfg@163.com，QQ784882391 查看 方刚 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
