某公司高层一直为现阶段采用集团品牌驱动，还是子品牌驱动的战略难题争论不休。 前些日子， 老板断然决定，今后所有子品牌前面必须加上集团品牌名，实施集团单一 品牌战略，让受众只记住集团一个名字，子 品牌命名全部采用主副品牌形式，即“集团品牌+副品牌+产品属性”，或者“集团品牌+产品属性”格式。 没过多久，老板开始察觉到有些不妥，因为加上集团品牌后，有些子品牌变得过长，不易于口传，也不方便记忆，再就是原有的品牌在市场上流传多年，认知在受众心目中已经根深蒂固，品牌前面突然多冒出两个字，一时倒弄不明白这两个名字之间有什么关系了。 尽管由于行业关系，品牌名称的改变对 销售影响并不大，不象IT或快速 消费品行业品牌指定性消费很强，因更换品牌名或LOGO对销售震动太大而不得不启用兴师动众的“换标运动”。但是，该公司品牌战略从起初散乱无章的多品牌到单一品牌，又再次回归到原有散乱品牌格局下的举动说明，该公司在品牌驱动选择上的努力与尝试以失败告终了。 谁具有更大的杠杆力？ 集团品牌驱动，是一个让 管理者头疼的问题。为了从总体上尽可能削减推广投入，缩短新品牌产品进入市场的导入期，建立集团品牌与子品牌的有效关联，管理者一直在考虑某阶段到底是通过集团 品牌推广拉动各子品牌生意，还是用各子品牌的推广烘托集团品牌，提高集团品牌的张力，以更有力的为现有子品牌与未来新子品牌的生意积蓄力量。 曾经有段时间，该公司高层一厢情愿认为将广告费集中推集团品牌，可以避免广告费分摊在各子品牌上僧多粥少，以至各品牌都没能做透的局面，还不如将有限的预算集中在集团品牌上，以集团品牌带动各子品牌的生意。可是，事实证明，这是一个过于超之过急的决策。 由于各子品牌产品内涵丰富，以集团品牌诉求呈现的 平面广告和 电视广告，根本就无法进行清晰表述，即使是信息承载量较大的电视专题片，也难以在几十分钟内清晰表述各子品牌的产品内容。并且过多的信息集中阐述还导致了受众记忆模糊，不少人将属于子品牌A的产品当作是品牌B的，给各子品牌的品牌推广和生意促进带来了很大的困扰。 更根本的原因是，该公司在当时状况下用集团品牌来驱动子品牌的生意成长，时机并不成熟。因为该公司的集团品牌知名度并不高，在市场上也不具备号召力，各子品牌与集团品牌之间也未形成整体的板块概念，相互之间的关联度不大，突然以一个集团品牌将各子品牌的产品打包组合在一起集中呈现，传递出来的信息往往让人不知所云，不知道该品牌想说什么，给人感觉是好像什么都想说，但又什么也没说透。 希望抓住重点，“以一带十”的传播思想无疑是正确的，它可以将有限资源集中在重点产品上，带动整体生意面的提升。但是管理者在选择承担“以点带面”重任的重点产品或品牌进行推广时，需要反复谨慎的问自己，这个品牌或产品，是否能担当起“以点带面”的重任，它有这种杠杆力吗？ 集团品牌推广的真正目的 管理者需要追究进行集团品牌推广的真正目的所在。在一个公司发展的最初，公司品牌与产品品牌往往是一致的，管理者实行的是单一品牌战略。随着公司业务量的提升与业务单元的 多元化，品牌也随之多样起来，管理者开始尝试实行多品牌发展战略，公司也随之集团化，公司品牌顺势升级为了集团品牌。 这个时候，在一部分行业里，考虑集团品牌推广对各子品牌生意量的提升没有多大帮助时，管理者会考虑淡化集团品牌推广，以各子品牌的推广为主，以集团品牌为背书，甚至有时候集团品牌连背书资格都会被取缔。而在另一部分行业，集团品牌与子品牌的成长相辅相成，关联紧密，集团品牌强大起来后，不仅可以加强现有子品牌的品牌力，而且可以为后续以集团品牌为同一调性的 品牌延伸作好铺垫。管理者为了在有限资源下，处理好集团品牌与各子品牌的发展关系，必须长远规划集团品牌与子品牌驱动难题。 推广集团品牌，最终是为提升各子品牌的品牌力与生意量而努力的，集团品牌本身并非一个单独的盈利业务单元，它的存在与成长是凌驾于各子品牌之上，为各同一调性的关联子品牌服务的。选择以集团品牌驱动子品牌，还是以子品牌驱动集团品牌，最终取决于谁对各品牌的生意成长有着最大的杠杆力。 在企业的成长尚未达到一定规模时，启动集团品牌推广更多的是在冒险，因为集团品牌主要是在向外界展示一个集团的形象、实力、精神与主张，是“务虚”。它与集中于产品层面的“务实”推广有所不同， 产品推广是叫卖实实在在的产品或服务，必须有鲜明的 卖点和支撑点，它的广告表现是在促动人们去购买，而不是集团品牌的推广目的：促动人们去认知、认同、理解与接受。 查看 钟超军 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
