引入现代企业制度 家族董事会退居幕后 目前，包括地板在内的绝大多数以传统方式管理的中国家族企业，在新 经济的时代背景下，越发显现出不适应，主要体现在两大方面：
首先，是对人力资源优化配置的限制。由于家族企业的所有权全部集中在家族手中，“用自己人”的观念也就自发产生。正如文章在第二阶段中提到的“在家族内部择优选贤”，实则是一种过渡阶段的无奈之举。家族成员集体入主企业的优势，在创业阶段体现的最为明显，但发展后期暴露出的缺陷也一目了然。一旦企业进入到正常发展阶段，家族企业应该超越家族的局限，把自己重新定位为“正常企业”，在更大的范围内去获取人力资源，利用社会资源，而不是把目光紧盯在家族成员身上。
其次，是吸引外部资本进入的一大障碍。做大做强，令所有公司无限向往，在这样一个资本横行的时代，有此雄心的家族企业对资本亦是望眼欲穿。但，资本的想法很单纯，即 投资那些 财务制度严谨、管理透明、关系简单的企业，传统意义上的家族企业显然不符合标准，所以即便是行业投资潜力再大，资本往往也只选择其中符合标准的公众公司，而非家族企业。当然，如果家族企业的管理方式发生相应的改变，资本也会主动投怀送抱。去看看近期 风险投资在地板行业选择的投资对象，就可以明确这一点。
在新经济时代背景下，当家族成员的管理技能、运营水平不能全部满足企业的发展需求，当市场竞争局面已经从局部领先向系统超越竞争迈进时，家族企业的生存空间被进一步压缩，这时候，家族企业应该致力于像公众公司一样，建立有效的现代企业制度和治理结构，把家族事务和企业经营活动区别开来。
成功的家族企业会设置专门的机构来讨论与经营相关的家族企业事务，这些机构包括家族董事会和家族股东会等形式。正是因为这些机构的存在，使董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力去考虑公司战略问题，考虑如何创造长期的股东价值。同样，当设置了家族董事会这样的机构后，企业就可以更容易根据“功能互补”的原则，选择在阅历、观念和能力上与家族董事会成员互补的外部成员，而不是出于亲情或家族责任的考虑来选择董事会成员。当然，这种做法的前提是外部的董事会成员会努力为公司增加价值。这样，家族企业的决策层、管理层、执行层完全分开，决策层由家族董事会担任，管理层则可由家族成员与 职业经理人队伍竞争担任，管理层对家族董事会负责，执行层对管理层负责，而董事会又对股东会负责，执行层人选完全对社会人力资源开放。
家族股东会的作用，除了体现家族对企业的所有权，另一作用是增强家族凝聚力。增强家族凝聚力的方法包括：定期的家族碰头会、提高下一代的 企业家精神的 培训项目以及家族范围的公益事业。这对发现、确立和巩固家族核心 价值观大有裨益，同时也是家族荣誉感的源泉。
这样，家族企业将出现一种全新的景象，全体家族成员作为公司拥有者享受股东权利（这可以令那些对经营企业毫无兴趣，而在其他方面兴趣广泛的家族成员继续从事自己的事业，而不必强行使其进入企业），并有选择性地进入公司董事会，而负责企业日常运营的中 高管理阶层，则在家族成员和社会职业经理人中择优担任，择优过程由董事会全程运作，过程中，家族成员与经理人的评判标准完全一致，即专业能力与运营水平。这样既保证了家族所有权在企业中的体现，又实现了企业始终交由精英团队运作的目标。当然，在正常的企业运营过程中，应该建立相应的财务制度和薪酬福利制度与之匹配，必要时，还应当建立制度，保证企业股份适当的流动性。当然，这一切过程的推进，都离不开家族企业关键人物在关键时刻的挺身而出。
结语
实际上，虽然家族在企业的创办过程中扮演着至关重要的角色，但企业的使命与家族利益之间的因果关系并不会发生变化。
企业，作为一个独立的经济体，它的使命是谋求发展，产生 利润，而家族利益则是在企业效益实现的基础上才能得以保证，家族企业虽然具有其特殊性，但二者的管理评价标准截然不同。因此，在家族企业的发展过程中，应该以企业目标的实现来要求家族予以最大化的适应性支持，当然，企业目标的实现也不能以割裂家族情感纽带为代价。为实现企业目标，针对企业发展的不同阶段适当调整家族企业的管理形式，就是为了更合理借助家族资源、调动家族成员积极性，从而更广泛地吸引社会资源为企业所用而采取的科学的管理转型。
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