不过，通过大量的案例研究发现，家族企业的制度创新并不是杂乱无章毫无规律可循的，在每一次企业亟需采取重大结构性调整之前，都会伴随着一些明显征兆的出现，本文把地板家族
企业发展过程划分为三个阶段，通过对这些阶段规律性特征的总结分析，帮助家族领导者提高对现象的捕捉能力，并在企业的管理层面及时地实施制度转型，从而避免企业在盲目坚持或冲动调整中丧失机会，实现企业从传统的家族制向现代
企业制度的逐步平稳过渡，增强家族企业的持续竞争力。
家族企业“阶段无差别管理”是一场灾难
据美国《
商业周刊》最新统计结果表明，全球83%以上的家族产业不能安全过渡到第二代，76%的家族企业生命期不超过10年，而导致这一状况的根本原因是，家族企业不能根据阶段发展环境的变化及时实施管理制度的转型。
在《商业周刊》对这些案例进行深入分析时发现，这些家族企业的领导者们无一例外地坚信“家庭和睦是企业应对市场压力的唯一途径”，所以领导者对家族成员的自觉性均抱以极大期望，他们希望每一位家族成员都能自始至终地坚决维护家族利益，最终，他们确信家族利益的最大化也必将带来企业的持久发展。
实际上，这种极其传统的“由家而企”的企业管理思想，在中国的家族企业中表现得更为鲜明。“家族同心，其利断金”等传统学说深深影响着中国家族企业在制度管理上的决策行为。这一管理思维的产生，与中国家族企业的创业身世有着密不可分的关联性。在中国家族企业的创业初期，由于民营的身份局限，一定阶段内，企业不太可能从外部积聚到足够的资源来满足各个层面的发展需要，而家族成员在对创业机遇判断一致的基础上，出于血缘的亲近与利益的共同事实，在这时既解决了事业初创人手不够的难题，同时，也只有他们才能够忍受诸如资金缺乏、条件简陋等现实创业环境考验，在“肉烂在锅里”这一朴素的家族观念引导下，出于亲情的感召和利益的捆绑，家族成员可以不计酬劳倾尽全力支持家族的共同事业。这一时刻，整个家族在目标愿景和利益分享上的认识是达成一致的，即，将事业推向预定的发展轨道并整个家族利益共享。
但，当企业发展的预期目标基本实现时，事业在成员的共同推动下稳步上升，目标和愿景的分歧也开始在家族成员之间渐渐萌生，在利益兑现、发展战略、自我实现等问题上的矛盾频繁出现，而家族利益也随着成员的不断扩充而逐渐产生分支，这时的创业核心领导者，通常也是家族的权力人物，依然利用各种平衡手段强行整合
统一家族成员的思维，出于家庭关系维系和亲情的考虑，他们甚至容忍家族人员在企业岗位中的不作为行为，因为在他们看来，企业是家族共同创立的，家族是企业发展的根脉，而每一个家族成员在他们眼中都是优秀的，所以应该让家族成员中的每一个人都在企业中发挥作用，领导者相信只要给予他们岗位、时间、机会，企业的发展自然是情理之中的事，此时的企业已经成为领导者处理家族事务的工具。
虽然企业的发展环境相比创业初期发生了根本改变，但家庭观念已经完全主导了领导者的头脑，导致企业管理的评判标准也发生错位，身份和情感因素完全取代了工作技能而作为衡量成员合适与否的标准，家庭成员的忠诚与关系维系已经高高凌驾于企业利益之上，而这种阶段无差别的“由家而企”的管理思想，使得企业在非能力导向的人力资源配置指标下逐渐丧失竞争力，在日益激烈的
市场竞争中给企业造成了难以弥补的伤害。
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