我认为有三个原因：
第一，业内多数企业并未设置研发机构，技术创新能力极度贫乏，多依靠第三方（或上游供应商或同行或外聘掌握核心技术的个人）转让技术进行生产制造。而这些技术由专利持有者转让给多家。甚至企业连技术转让都不要，市场什么技术流行，就做什么也不管是否符合标准，这是行业产品同质化最更本的原因。
第二，地板企业在自然增长阶段高增长、高利润的环境中，生存危机的压力并不大，同时“两高”现象掩盖了一些营销、人才、管理隐患的及时暴露。当时的地板企业并未注重营销、 管理人才的引进、培养机制。尽管有些地板企业 家具备一定的素养，但是，企业毕竟不是一个人在运营的。三年前，地板企业没有市场、企划、 培训部门的举不胜数，地板从业人员的整体素质相对偏低这也是行业普遍认同的观点。这种状况下，模仿可能是最快捷的途径了。
第三，也是最重要的一点，地板企业一味追求运营效益，试图寻求关键运营活动上的最佳效益，以至催生了 企业战略的趋同化。一句话总结：地板企业没有战略定位！
这不是信口开河！多年来，地板企业一直信奉的营销思想是标杆思维，追求运营效益的最大化。运营效益意味着在进行相似的运营活动时，企业比竞争对手做得更好。运营效益包括但不仅限于效率，它是指任何数量的可以使企业更好地利用其投入的做法，这是典型的纵向思维。
地板企业一直关注竞争对手的几项关键的运营活动，然后尽可能的模仿甚至企图超越。你做仿实木地板我也做；你打纳米抗菌概念我打银离子抗菌；你推多层实木，我推纯实木；你的 终端面积大、形象好，我的比你更大更靓；你降1块钱我降2块钱……这样的现象在地板行业比比皆是，最终的结果无非是企业的运营成本急剧上涨，利润迅速下降。更有甚者提出，“未来地板行业的竞争将是系统的、全方位的超级竞争……”。但怎么做到“全方位的超级竞争”，你能告诉我吗？
从长久来看，以上的现象和观点都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的地板企业走上互相摧毁式的竞争陷阱，不利于行业，无利于企业。对于领导品牌来说，很难拉大与跟进品牌的差距；对于企图超越的品牌而言，又很难脱颖而出。这也是为什么我们说，行业洗牌操纵者在现阶段较难出现的根源。因此，若想成为行业洗牌驱动者，获得持久竞争优势，地板企业就必须改变原有营销思想，打破传统竞争模式。
战略创新——打破“洗牌困境”的尴尬
创造卓越绩效是所有企业的首要目标，运营效益和战略对于企业实现这一目标都至为关键，但两者的作用方式不同。通过两者的比对分析，这种不同可能会更加清楚。
运营效益
波特在解释什么是战略时曾经做过这样的假设（如图3），假定有一条生产率边界，它是任一时间现有的所有最佳实践之和，可以把它视为企业在既定成本下运用当前最高科技、技能、管理技巧和原料，提供某种产品或服务所能创造的最大价值。生产率边界既适用于各项单独的运营活动，也适用于如订单处理和生产制造之类的互为关联的群体性运营活动，甚至适用于整个企业的所有运营活动。每当企业改善了运营效益，就在向生产率边界靠拢。这样做可能需要资本投入、不同的员工队伍，或者仅仅是新的管理方式。
* 图3中虚线部分为变化后状态。随着新技术和新的管理方法的开发，以及新投入的出现，生产率边界就经常性地向外拓展。当A企业在逐渐靠近生产率边界的过程中，运营效益大为改善，但是此时竞争对手也在改善运营效益，当A企业与竞争对手运营效益差距逐渐缩小时，A企业只能无奈的受困于持续的低利润中。 查看 王盛 叶军 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
