1998年，29岁的黄光裕做了两件事。

其一，成立鹏润投资，下属地产公司，并实现了在香港的借壳上市，为下一年开始的全国扩张打下资金的伏笔；

其二，编写《国美经营管理手册》，这个后来被称为“红宝书”的册子，为国美未来10年的扩张奠定了理论基础。

第二年，黄光裕就迈出了向外扩张的步伐，10年来从未停止。

第一站选在北京边上的天津，在那里，黄光裕第一次遭遇群攻——当地十余家商场联合抵制，甚至不惜动用武力。这种升了级的竞争方式，在未来10年里不断拷贝到各个城市，被用于与各个竞争对手之间的竞争。这一仗黄光裕胜了，此役后被称为“国美现象”，黄也从此坚定了不断扩张的信念。

同年底，黄光裕南下上海。

黄光裕的战术是，强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，力图以快速和最大程度的获得该地区的市场份额，等到份额确立后，黄光裕才会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

其实整个中国家电连锁行业，他们最初的发展模式都如出一辙。

事实上，这种圈地运动之所以成功，最重要的秘诀是“轻资产”运作模式，即不断占用供应商资金用于规模扩张，并利用新店开张向家电厂商收取进场费、展台费等各类费用，最大程度地分摊掉开店的成本。

由此，家电连锁业开始不断地蚕食上游生产商的利润。几大连锁企业的新门店开张，单店进场费至少2万元，在上海等核心城市的核心商圈，单店进场费用甚至高达40万~50万元，几乎占到销售额的20%，展台制作、装修费用可能会占到10%；直接派驻到卖场的促销员费用约占销售额的6%，另外加上广告费和开业时的大量特价机，加上年底支付给经销商的返利，所有费用约占生产厂家总的销售成本的40%至50%之间，基本接近生产企业毛利率的临界点，很容易亏本。但是“不配合就要被全系统的清盘，哪家连锁企业没有上百家店铺，输不起啊。”

黄光裕的战略取得了巨大的成功，2003年中国连锁经营协会的数据显示，国美电器以108.96亿元人民币的销售收入成为行业老大，位列中国连锁企业第四名。

但这种做法也并非没有弊端——扩张的速度过快往往容易导致资金链的断裂，无数个本土零售企业验证过这个结果。要想保持长此以往的扩张速度，资金就成为最重要的元素。2004年，国美电器在香港借壳上市，由于商业模式的吸引力，国美电器在香港受到追捧，这就解决了国美扩张在资金上的后顾之忧。

事实上，这种由于零售商日益强大而增加与制造商之间的议价能力，并逐渐掌握话语权，体现出“渠道为王”的商业模式，国外早已有之。著名的零售商沃尔玛、家乐福等，无一不是在这样的模式下发展起来的。但黄光裕们初试利器的那个时候，沃尔玛和家乐福才刚刚进入中国市场不过三四年，门店不过数家，尚不具备与制造商抗衡的能力。这给了黄光裕们崛起的一段很重要的时间差。

不是没有抗争。零售商曾经受到来自制造商全行业的抵制——工商关系一度降到冰点，愤而出走的家电供应商也不是一个两个，但至今唯有格力空调自营渠道，其余各家均重投国美等家电连锁渠道之怀抱，家电连锁渠道已成家电销售的最重要渠道，离开他们就必须自建渠道，否则寸步难行，而自建又谈何容易。

渠道越庞大，与制造商的议价能力越强。黄光裕已经不满足于自建渠道的缓慢速度，他开始选择收购。

收购永乐被认为是家电连锁行业历史上最大的收购案例，通过这项收购，黄光裕一举夺下了其从没有过优势的上海市场。

当人们还在猜测国美需要多少时间对永乐进行整合时，黄光裕再次在与苏宁争夺大中电器的战斗中获胜，尽管黄光裕是张大中最不愿意接受的买家，但钱在关键时刻发挥了作用；短短数月之后，黄光裕又瞄上了山东三联。

据不完全统计，在这些收购完成后，黄光裕拥有的门店数量上升到1200家，这将为其增加多少与家电生产商之间的话语权，还不得而知，但有一点是肯定的，现在谁不在国美卖电器，谁就将错过最大的市场渠道。

从某种意义上说，过去10年，是中国零售全行业崛起的10年，从默默无闻到全面掌握通道话语权，家电零售企业相对其他零售行业和业态显得更为生猛。从长远来看，渠道的力量将毋庸置疑地越来越强大，一个企业因为扩张倒下，会有更多的企业顶上来，但扩张的方式从未改变，这就是渠道的力量。

更为重要的是，黄光裕这种占领渠道的霸道方式，正在被越来越多的行业接受，在这个渠道为王的时代，渠道的横向整合将会变得非常猛烈。