要说老板的心理底线，其实就是一种很微妙的感觉。也就是说，老板已经与你有一种陌生感了，不再与你真诚交流了，与你形同路人，也就说明离你们分道扬镳不远了。

息息相通的感觉没了

■文/李 天

作者简介：李天，联纵智达咨询集团华南事业部总经理

几年前，偶遇一位生意上的朋友刘先生，在准备合作做一个网站之前，刘先生提出了一个看似简单与合理的小小要求：“要合作，你必须放弃杭州到广州，顺便帮我打理一下工厂。你先暂时接替一下我现任的总经理，他是一个小富即安的人，没有什么抱负，已经阻碍了我工厂的发展。等你帮我从老员工中培养一个总经理，或者是帮我招聘一个总经理后，你就可以撤退了。你以前管过工厂，对你来说应该是不成问题。”

    这个要求好像也合情合理，我似乎没有理由拒绝，我没多加思考就答应了，对于从事互联网工作的我而言，地域也不是关键的问题。

    他原来工厂的总经理王先生是一个小股东，当我正式进入这个工厂接任总经理的时候，我与王先生已经成为了好朋友。王先生拿到股权转让所得的资金后，在刘先生的工厂附近办了一个同样性质的工厂，我们两个厂在原材料采购、产品销售，甚至于技术研发与售后服务上都有过很好的合作。

    在谈判和以后的合作中，我慢慢感到王先生是一个胸怀坦荡的正人君子。我接手后，许多不清楚的问题，遇到了一些麻烦事，都找他。他随叫随到，不厌其烦。有一些老客户只认他，出现了一些技术服务与追加订单等方面的问题，他也能出面帮我们解决。我们的一些老客户找到王先生，要求到他新开工的工厂进货，他断然拒绝。

    刘先生也常常念念不忘地提起王先生，说他技术过硬、敬业、公正廉明。

    我从刘先生、王先生嘴里面，还有同员工的交流中，知道了他们之间的恩恩怨怨。

由无话不说到相互冷战

    其实，他们之间并没有什么大不了的原则问题，都是一些鸡毛蒜皮的小事，由合作者变成了竞争对手，他们的分手真的有一些可惜。

  他们最早是在同一个国有单位工作的很好的同事，一起下海创办了这个工厂，同甘共苦，风风雨雨地走过来了。他们创业时一起睡办公室，一起跑客户，亲密无间，配合默契，将一个投资才十几万的小厂，不到八年时间，做成每年的销售额接近一个亿、每年还以30%的速度在递增、固定资产也有几千万元、在同行中有一定影响与规模的大厂。

    利益上两人并没有什么冲突，都是正人君子。

    缺少的就是有效的沟通，矛盾的焦点是，董事长刘先生认为：“王先生没有了创业时的激情，执行力不够，工作不够深入。”王先生认为：“董事长直接插手指挥下面，没办法开展工作，既然董事长喜欢管事，就去管吧，我也省事省心了。”董事长也有道理：“你既然不管事，我就只好插手来管，我也不想管这些琐碎的小事，但我不能看着工厂烂下去，我毕竟是大股东，我的损失比你大。”

    到后来，发展到他们两人不对话了，你来工厂，我就离开工厂，更没有什么会议沟通机制，两人都是通过下属传话，矛盾升级。下面的人是向谁汇报对他有利，他就向谁汇报。

    还好，中层以上与关键岗位的骨干都是一些老员工和董事长的亲戚，很多事还有刘先生的夫人从中周旋协调解决，工厂还不至于出太大的乱子，工厂运转还比较正常。

信任的折扣消磨了最初的激情

    当我进入工厂接任总经理后，刘先生表面上真的不管了，他将他自己的办公室从郊区的工厂搬到了市区里的贸易公司。一个月甚至是二个月才来一次。人、财、物的大权全部交给我了。

    这种信任，对我是莫大的动力，我吃住在工厂，以厂为家。我自己公司的事，相对简单一些，也就管得少一些。我想我先将工厂快速带上正轨，找到合适的人选后，快速撤退。

    老板的信任永远是有限的信任，老板的工作作风与习惯也不可能因更换了职业经理人而改变，要改变也只是表面化的改变。他虽然不怎么来工厂了，但是却仍然不放心，时不时地指挥一下我的下级部门，当我向刘先生指出：“你这样做，我没办法开展工作。你可以听取下面的人的意见与建议，然后告诉我，由我统一向下传达指令，这样就不会乱。”他说：“我指挥你的下属的一些问题都是比较紧急的事，都是你没考虑到的事，我给下属的只是建议，我每次给你下属建议时，都强调这件事的最后决策权在李总，你们要请示李总。”

    我无言以答，似乎刘先生的话也有道理，我茫然不知所措了。

    也许他在指挥下属时确实强调了这一点，但是试想一下，假如你是下级真的会接到了董事长的指示后，还会去请示总经理吗？除非董事长的指示对他是十分不利的。三年间，我很少碰到过接到董事长的指示后，又来请示我的下属。

    我也开始麻木不仁了，但是我比王先生好一点的是，我不断地去与董事长沟通，但是我没有王先生强势的原因除了我性格的原因，最主要的是我不是工厂真正的股东，我只有老板给的一点点期权。

    有一件事对我的触动比较大。

    有一次，我提出给员工加薪时，刘先生对我说：“你想想既然薪水低，员工还愿意留下来，说明各人有各人的生财之道。”

    可能是我太敏感了，是不是暗示我也有另外的生财之道？我感觉到我的信任已经到了极限，我是一个将信任与友情看得比较重的人。

    干了三年，最初的兴奋没了，慢慢也开始犯了王先生的麻木症了。出现了审美疲劳，最终选择了离开。

    刘先生左挽留，右挽留，我还是选择了离开。

    后来到咨询公司呆了几年，见了太多的企业老板与职业经理人之间的恩恩怨怨与是是非非的案例后，猛然发现，大多数的案例显示：往往是老板与职业经理人沟通的技巧与方式不对，小事变成了大事，小矛盾变成了大矛盾，最终导致了老板与职业经理人的分道扬镳。

    作为职业经理人，与老板之间不能太热、不能太随意，这些关系容易抹杀“职业”性质。经理人与老板之间是上下级的关系、是领导与被领导的关系，这个关系必须严格，不能混淆。如像热恋情人，这将不利于老板与经理人双方拥有正确判断的理性思维；如像家人之间随意的话，老板的权威往往容易丧失；如像老朋友，则规矩不够明晰。

    作为一名职业经理人，要清晰地知道，老板下放的权力和对你的信任是有限的，而且权力是要受到监督与约束的。不要认为老板监督你，约束你，就不舒服。老板毕竟是投资者，毕竟对企业最终负责的人是他。

    而老板也应清楚，请了职业经理人，就要适度放权，主抓方向就可，没有必要事必躬亲。当然，放权不等于弃权，不等于放弃对职业经理人的监管，只是如果采取正式的制度和流程监管，往往比运用政治手腕或插手事务要更能为职业经理所接受，否则职业经理人也没办法工作了。

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