中国有潜力成为AES全球的基地和中心 主持人：由于中国经济保持着快速的增长，因此中国的能源市场一直被看好，在外资纷纷撤离中国电力市场的时候，我们也观察到了AES最近一些有趣的变化，比如AES在北京有了新的办公室，并建立了一些新的部门，中国市场在你的全球布局中，究竟处于怎样的位置？根据与中国企业的合作情况，AES的格局又是怎样调整的？ 何励恒：我们中国公司的配制跟AES总公司的布局很相近，在AES中国除了有我们的发电核心业务的队伍外，也有做清洁能源、碳减排、CDM（清洁发展机制）的专门队伍，专门做工程设计、施工建设的队伍。最后还有专门人员考虑涉足于国内的其他基础设施项目。
我本人在全球很多地方都工作和居住过，这让我对中国的情况，甚至是亚洲的情况有了更深的了解。现在普遍认为，中国是全球电力市场的中心。这样看来，中国有潜力成为AES全球的基地和中心，实际上我们的布局也是这样的。我们的工程建设团队，除了满足中国电力项目上的需求之外，也希望以此为中心，充分利用中国的设计、中国的设备、中国的零配件、中国的施工单位服务于AES在全球几十个国家项目上的需求。
我们有自己传统的电力项目，基本上是燃煤、燃气等传统的电力项目。除此以外，在近期用非常快的速度来开发清洁能源，以及可替代能源的动力项目，这也是应对
全球变暖的情况。
另外一个情况对我们的战略也有很大影响，那就是中国以及亚洲的
经济发展非常之快，当然还有中东、非洲。看到这种现状，中国的重要在于我们不仅仅是要继续拓展我们的在华业务，并且要以我们在中国项目的开发为中心，来支持我们在中国以外，亚洲乃至其他国家的电力项目的开发。比如，中国在电力项目的工程设计、设备制造、建设施工等方面都有专长，我们的战略之一便是和不同类型的中国合作伙伴一起走出中国，到中国境外去发展。
主持人：从投资中国，变为“与合作伙伴一起走出中国”，这一转变是否意味着AES需要重新调整客户关系？据我所知，曾与AES保持合作的企业多为国有企业，他们的政策似乎并不是那么灵活，你认为新调整的经营思路会获得中国电力行业主流企业的认同吗？ 何励恒：值得高兴的是，在中国发展的十几年间，我们结交了一些很好的合作伙伴。比如，中国大唐集团、山西国际电力、江苏国信集团、中电国际等。我们的合作伙伴还有一些省和地方的专业或投资公司。另外，我们跟中国电力设计单位也有很多接触，比如中国电力工程顾问公司。中国在水电方面是很有经验的，我们跟中国水电设计单位也有过较好的合作。
此外，在我们唯一现在在建的风电项目上，我们的合作伙伴是神华集团的国华能源投资公司。另外，我们跟中国的主要风力发电设备制造
厂商也有过接触，以探讨未来我们是否可以采用他们的设备。
主持人：你所建议的燃料的多样化以及使用清洁能源，在中国正面临着一个考验，相信对你所关注的清洁能源业务也是一个考验，即中国的清洁能源的价格成本要高于煤电，所以电网公司不愿意购买清洁能源，清洁能源工厂面临着挑战，这似乎又回到了最初外资撤离中国的问题之上，即终端价格不能给予你有力的支持。你不害怕今后会重蹈外资撤离中国的复辙吗？ 何励恒：清洁能源，不管是风电还是光电的有关设备随着产量的逐步提升，它的成本在逐步下降。而世界上的燃料，包括石油、天然气、煤炭，随着这些价格的上涨也会导致电力价格逐渐上涨。它的上涨致使原来清洁能源的高成本，相对来讲有一定的缓解。
还有一点，很多国家都采用补贴等优惠政策来鼓励投资者投资清洁能源项目，这样也能扩大清洁能源在电力项目上的比重。
八卦老板
你是军事学校出身？
我毕业于美国海军学院和哈佛商学院。
你最特殊的职业经历？
我曾经在美国海军一艘快速攻击核潜艇USS Parche上担任指挥官。
对年轻人的忠告？
要找工作的话，先要学会说中文。 你经常建议AES的年轻人去哪个国家的分支机构工作？
要争取在中国工作，否则未来有可能会落伍。
你对中国的印象来源于哪里？
我曾在北京居住了两到三年。 主持人的话 进入中国的迂回战术
北京春季明媚的阳光下，何励恒用标准的普通话与中国朋友进行着简单的交谈。何励恒对汉语情有独钟。十年前，何励恒与其他电力公司的同行们一起被总部派往中国，这位在中国起家的AES的全球总裁，一直无法摆脱他的中国情结。
其实，在中国基础设施建设领域，外资的身份有些尴尬。在国家寻求快速发展的基础建设时期，外资大量涌入中国，迅速占有一席之地，但当他们所占的比例达到一定的“警戒线”后，政府便会突然收紧口袋，推出新的政策。所以在外资投资中国的基础设施建设领域，曾经经历过几轮热潮，而后回归冷静。
何励恒对中国非常了解，他把第一轮在中国投资的电厂全部设在煤矿和铁路交通较好的地点，这样可以买到最廉价的煤炭，而不是选址在电力资源最稀缺的地方。当中国政府一再限制电价，进行有限的煤电联动的时候，那些选址失策的外资企业终于无法经受亏损的财务报表而远走高飞。即便是AES，由于中国煤炭成本的增加，其在2007年亚洲发电市场毛
利润减少了800万美元，这在AES全年的优良业绩中，显得格格不入。
政策风险对所有外资来讲，都是一个在中国发展的瓶颈。选择在中国进行基础设施建设的实体投资，显然已经不那么明智。
何励恒一直都在寻找与中国大型国有企业合作的机会，这样可以最大程度地降低政策风险对企业的损失，但是大型国企的闸门难得一开，那些败走中国的企业不在少数。
也许，全球的能源企业都需要换一种思维来看待中国。按照传统的逻辑，把能源卖给缺少能源的中国，是最直接的
赚钱方式，可中国的政府已经很聪明了，只会让自己人来赚自己的钱。在看透这一点后，何励恒开始逆向思考中国——至少缺少能源的中国已经掌握了先进发电装备的制造技术。何励恒的一个选择是，把中国建设成为AES的中间站，在中国的装备
制造业上掘出真金。
一件小事引发了他的战略思考。
AES在世界上近30个国家建有发电站，何励恒发现，即便AES向知名的国外品牌制定了采购订单，这些设备也极有可能是由中国企业设计制造的，中国的装备制造业对
国际市场的影响已经超过意大利等欧洲国家，晋升于世界前三甲，相比之下，中国的产品更为廉价。
倒不如在中国成立自己的制造中心，来保障AES在其他国
家电力设备的需求，现在AES在中国找到了好的卖家，而自己又是需求量最大的买家，何励恒转变着自己的思路。过去，他思考的是赚中国人的钱，现在他思考的问题是让中国产品帮他赚钱。
此外，在中国的发电市场，何励恒的目光也不再停留在那些半垄断的领域，继而选择了建设
市场竞争充分的新能源的发电厂。在中国想赚到钱已经不那么简单。AES的转变，实际上是从获取垄断利润的行业向充分竞争的商业领域进行转变。这更透露出外资企业对中国商业规则的尊重——未来的中国商业需要用智慧来经营，而不是靠权力和垄断来经营。
国际的能源巨头们舍不得离开中国，于是只能变通地经营着自己。
何励恒简历： 2002年至今担任AES公司董事、总裁兼首席执行官。
此前担任AES首席运营官兼执行副总裁，负责欧洲、亚洲和拉丁美洲业务的开发和管理。
上个世纪90年代末，担任AES中国发电有限公司（纳斯达克上市）总裁兼首席执行官。
2006年当选国际玉米制品有限公司
董事会成员。
加盟AES之前，在军界任职。
