邱罡  首席研究员  易滢婷  郜笙张晓亮  研究员

   与零供关系紧张的行成鲜明对照的是，各种形式的零售商与供应商战略联盟也在兴起。截至2007年7月，国美已经与索尼、海信等全国首批350家核心供应商通过ERP系统进行信息系统对接，国美还计划与海尔进行更深入的合作，实现结算通知、发票匹配、自动补货等功能对接；苏宁也不甘落后，已与三星、摩托罗拉、海尔等主要供应商在订单、结算等信息上进行了对接。

    同样，截至2007年3月底，格兰仕已经与原来的经销商建成了8家合资公司；；格力也与经销商相互参股，今年格力电器将10%的股权转让给十大核心经销商；到2006年4月，美的与经销商合资成立8家空调销售公司。

    零供战略联盟指的是零供双方为赢得市场，通过合约而形成的优势互补、风险共担、信息共享并进行供应链整合的一种紧密关系。这种合作关系以信息技术与管理相结合为前提,实现整条价值链上信息的交换与共享, 建立群体决策模式, 最终达到同步化、集成化计划与控制的目的。

    零供联盟因何而起？如何才能构建和谐共赢的零供联盟？

零供战略联盟兴起的背后

    近年来，零售商通过连锁经营，收购兼并，增加网点等方式，迅速扩大企业规模，连锁零售企业零售总额占社会消费品零售总额的比例持续上升。连锁零售业集中程度提高，大型零售商实力迅速增强。国美电器及苏宁电器的2006年销售额分别达到869.3亿元和609.5亿元，两者销售额之和占当年连锁家电零售业销售额总和的比例高达84%。

图一：中国连锁零售业快速发展

数据来源：中国国家统计局 

    随着产品进入成熟期，生产技术的扩散加剧了制造商的竞争，渠道控制权逐渐从制造商向零售商转移，制造商对主要零售商的依赖性增强。比如早期的电视机，电冰箱等家电产品由于技术成熟，其渠道控制权已经完成了向零售商的转移，现在的电脑产品也已经开始这种转变过程。目前，一、二级市场的家电销售已由国美、苏宁等家电连锁企业主宰。由于受到企业资源条件、组织结构、产品属性等因素的限制，制造商想要垂直整合渠道则很困难，且大部分商品不能通过直销到达最终消费者手中。

    大零售商频繁要求制造商降价或收取多种费用，经常引起矛盾甚至形成对抗。在零售商和供应商合作中，帐期问题与零售商的各种费用令一些供应商不堪重负。零售商经常收取的费用包括节日庆典、周年庆典、打折促销、广告促销等等。近年来，制造商与零售商经常发生一些冲突：2004年3月，格力与海尔发生严重冲突，海尔将格力产品清出门店，格力拒绝供货，此后双方停止合作长达三年；2005年7月，河南国美要求河南海尔降价促销，遭到拒绝，双方一度相互封杀。

    面对强势的零售商，制造商曾试图形成联盟来对抗。比如2005年初，海尔、松下等空调厂家形成了一个涨价联盟，使得2005年空调平均单价较去年同期上涨了10%至15%。但是

    制造商联盟在更多的时间内是竞争对手，很容易被零售商瓦解。苏宁就是通过定制的包销机和一些厂家提供的特价机掀起降价潮，挑战涨价联盟，并说服海信秘密与其达成降价协议，由此空调巨头的涨价联盟出现裂痕。到了2006年，海信、科龙、松下、春兰公开宣布加入苏宁“反涨价联盟”，主动抑制涨价，涨价联盟彻底瓦解。

    有的制造商还尝试自建渠道来降低对连锁零售商的依赖，但由于缺乏渠道经营专业知识，且难以赢得其他制造商的支持。2005年，TCL幸福树在三四级市场购建电器零售连锁网络，但发展缓慢。TCL曾计划以“一县一店”的规划，三年之内在全国建2000家店，但目前仅吸收到500多家商家成立加盟店。一方面，TCL幸福树由TCL控股99.9%，海尔等竞争对手不愿进入；另一方面，另外由于三、四级市场的物流配送需要专业运营，对企业的物流管理、技术和人才的要求都非常高，TCL并不完全具备这些条件。

    当然，并不是仅仅制造商在零供商紧张的关系中感到异常不适。制造商与零售商的关系若仅停留在简单的供销关系，则会经常出现滞销、缺货等问题，且难以节约管理费用，滞销、缺货都会减少销量，对制造商与商家都是损失。

    市场竞争也迫使制造商与零售商在争夺对渠道的控制权时由单纯竞争转向竞合。尽管市场力量向零售商倾斜，但零售商也面临着激烈的竞争压力。百思买中国首家店落户上海徐家汇后，国美电器在其150米的距离内开新店，而苏宁电器的新店与其仅有一墙之隔，竞争激烈。零售商为获得低价而必须实施的大批量采购，要求品牌制造商的通力合作。2006年国美、永乐合并后的首次联合采购达800亿元规模，他们从供应商处获得了比平时低10%的价格。

    同时对制造商来说, 可供选择的销售渠道越来越少, 寻找可靠的销售渠道伙伴是保证业务稳定的必然需求。

    当然顾客在营销中的影响力日益增强，互联网为顾客获取和交流产品信息提供了便利，使其在渠道中的影响力急速扩大。零售商直接面对顾客，比制造商更了解顾客需求，但只有与供应商通力合作才能使整个供应链对收集到的顾客需求变化做出敏捷反应。见表一。

      表一：顾客在市场营销中地位的演变

来源：中国三星经济研究院

    零供联盟可使交易双方减少反复签约导致的交易费用。国美2007年募集65.5亿港元巨资，逐步实现与厂家包销定制合作，同时可降低国内制造业为了对渠道终端价格控制而投入大量的成本。

    此外零供联盟可以建立以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使渠道各方能及时应对市场的变化，加快商品的流转速度，从而降低企业的经营成本。2006年，苏宁和摩托罗拉的IT系统进行对接，摩托罗拉通过了解每个苏宁店里的库存情况，直接向其供货，降低成本，提高了双方的管理效率。零供联盟通过减少滞销、缺货等损失，增加制造商和零售商的收入。

    零供联盟所带来的信息共享，还可避免企业在研发产品中的盲目性和因重复劳动而导致的资源浪费。2007年7月，海尔苏宁合作实现高效消费者响应（ECR），将顾客的需求通过苏宁信息系统传递到海尔信息系统，海尔的产品研发部根据这些信息研制出适合消费者的新产品。2006年以前海尔的家电产品从生产到上市大规模流通大概需要3个月的周期，而实施ECR改造后，预计海尔在苏宁新品上市的时间缩短到1个月。

    制造商加入零供联盟后，可以帮助其集中精力做产品，创品牌。2005年底，刚刚获得手机牌照的深圳德赛，专心生产加工，将品牌运营及销售外包给深圳凯迪亚。到目前为止，一个覆盖全国的销售、售后网络已经形成，德赛手机销量逐月攀升，总销量达80万台，去年12月单月销量突破13万台。

零供联盟的多样性

    根据零供双方的合作程度，可将联盟分为以下三种类型。

    第一种为短期营销合作：零供双方适时地结成临时性联盟，以共同进行产品推广与促销、企业宣传等活动，如节假日联合促销、产品首发等。零售商在采购规模、支付方式、物流配送、现场展示、终端促销上给予制造商一定倾斜，制造商为零售商提供具有市场竞争力的产品和价格。如 2006年“十一”黄金周期间，TCL和苏宁联合推出了“TCL&苏宁联合献礼黄金周”的超大型联合促销活动，涉及TCL全线产品，销售额数亿元。

    第二种为信息平台对接：零供双方将各自的产销信息、物流信息等进行互通，结成更加紧密的信息共享平台，实现产销供应链纵向整合。各种信息的及时共享有利于大幅提升供应链管理效率，降低物流成本。 信息平台对接需要双方投入较多资源，但其带来的益处也是不可忽略的，所以这是零供联盟的重要发展趋势。2006年底，国美和TCL的物流和信息系统进行项目对接，并计划实施双方专属的B2B系统，以加强产品包销、定制；2006年4月，苏宁SAP ERP成功上线，先后与摩托罗拉、海尔、三星等厂商实现ERP信息对接，实现供应商和制造商共同管理采购、库存和销售。

第三种，为优势功能渗透：零供双方利用各自优势在产业链上进行“向上”或“向下”的合作，实现双方功能的延伸。零售商和制造商共同进行新产品研发，共同分享新产品带来的收益。在这种合作中，制造商提供研发人员和相关技术，零售商提供顾客信息数据及一定的研发资金。在保证制造商销售额的同时，零售商通常对其参与研发的产品持有买断权和首发权。2005年7月，苏宁和海尔共同成立的新产品研发部根据苏宁方面提供的8000万销售者数据，成功研发出首款A9系列流媒体彩电。

    在这种合作中，有的制造商帮助零售商完善其自有销售体系，如在大卖场开设店中店或产品体验馆，或全权委托零售商负责其产品的售后服务等，实现厂家和客户的直接沟通。 从2005年7月开始，索尼将陆续在苏宁建立SIS店中店（Sony in Suning），2006年11月，三星也在苏宁设立了SIS店中店（Samsung in Suning）。海尔于2005年7月将空调品类的售后服务全面移交给苏宁，冰箱、洗衣机、热水器、油灶等品类的售后服务也正在逐步移交。

    当然，现实中的零供联盟往往同时涵盖以上多种类型。海尔和苏宁于2004年11月共同成立经营推进公司，负责海尔产品在苏宁全国连锁店的销售，2005年7月该公司又成立了“新产品研发部”。国美和海尔经常利用节假日举行联合促销活动等短期合作，但从2004年3月开始，双方在新产品的合作设计开发方面也颇有建树。摩托罗拉和苏宁的ERP系统进行对接以互通物流销售信息，同时摩托罗拉也在苏宁电器的100家旗舰卖场中设立店中店，进行最新手机的首发。

    如果根据零供双方管理联盟的方式，联盟又可分为以下三种类型。

    第一种为契约联盟：零供双方之间通过签订契约、互相承诺来约束对方的行为。零供双方无需实际投资专用资产，利用契约进行约束，相互间的控制程度比较低。这种管理方式在当前中国零供双方开展战略合作时应用最为广泛。2007年4月，诺基亚和苏宁达成战略合作协议，协议内容包括B2B信息系统对接、Digital Suning的重点合作、特供定制机型和五一联合促销等多个方面；2007年5月，以生产小家电为主的龙的集团分别与国美和苏宁签订协议，在终端推广、渠道促销、赠品团购等各个领域开展合作。

    第二种为股权联盟：零供双方通过持有对方的少量股权或相互持股（不控制对方的经营权），与其结成紧密的联盟关系。近年来，格力空调通过与经销商交叉持股的方式获得了良好的发展。

    第三为实体联盟：零供双方共同投入资源，成立一个独立的实体，该实体负责联盟内容中所包含的主要工作。在联合公司中，零供双方通过专用性资产投资，形成了相互“抵押”关系，因此是合作意愿较强的一种管理方式。从功能上看，联合公司有的仅负责销售，有的则从事产品研发和生产，不一而足。2004年4月，苏宁与熊猫电子集团公司共同投资6000万元，组建了南京熊猫电器设备公司，专业生产熊猫空调等白色家电产品；2005年6月，国美和爱多集团成立合营公司，注册资金5000万元，主要从事市场研究、新产品的研发和现有产品的推广工作。见表二。

表二：中国零供战略联盟的类型与特点

来源：中国三星经济研究院

    由于零供联盟通常不具排他性，一家制造商可能与多家零售商分别组建联盟。2007年4月，长虹分别与国美、苏宁达成“五一”联合促销协议；摩托罗拉分别在2006年11月和2007年4月与国美和苏宁达成合作协议，将在此两大零售商最大的卖场中分别设立30家和100家摩托罗拉店中店。

    与此同时，一家零售商与多家制造商共同组建联盟的形式正在悄然兴起。零售商与产业链上下游企业结成纵向联盟，通过中间环节的疏通提升各方的市场竞争力。2007年初苏宁与英特尔、海尔电脑结成三方联盟，苏宁采购价值10亿元的海尔电脑，而这批海尔电脑将由英特尔提供最具价格优势的CPU；2006年12月，国美携海尔电脑、英特尔及微软在有“国美亚洲第一店”之称的安贞店正式结盟。

    零售商与同一产品领域内的核心制造商结成联盟，可以增强对整个行业市场的影响力。2006年年底，苏宁先后与索尼、三星、松下、佳能组成针对奥运数码市场的“2008大3C联盟”。

    零售商与核心产品不同的制造商共同组建联盟，有利于扩大联盟的客户群。2007年8月，苏宁和西门子、索尼组建“3S”联盟，其中西门子侧重白电和厨卫产品，索尼侧重黑电和数码产品，三者将结成市场营销联盟并共建高端产品研发平台。与此同时，国美也联合松下、索尼、西门子、三星推出“4S+家庭套餐组合”，开展联合营销。

影响零供联盟的因素

    零供战略联盟是一种松散且呈动态发展的合作关系，零供双方既有合作又有竞争，是一组生生相息同时又充满矛盾的利益共同体。

    零供联盟的不稳定属于常态，绩效是影响其存续的根本因素。现有的战略联盟统计数据显示，大约60%的联盟最后都以失败告终[1]。衡量零供联盟绩效的主要指标，就是看零供联盟成员的利润或市场份额有否提高。影响联盟绩效的因素包括零供联盟伙伴的选择、零供联盟结构的设计、联盟双方的动态发展情况及外界环境的变化等。见图二。 

图二：影响零供联盟稳定的主要因素

来源：中国三星经济研究院

   理想的零供联盟伙伴之间，应该在战略资源和竞争地位上互相匹配，匹配程度越高，联盟越稳定。外资制造商多定位于中高端，目标客户群位于一二级城市，适合与家电连锁大卖场组建联盟。而本土制造商在大力开拓一二级市场的同时，也非常重视三四级市场，因此其结盟对象还可拓展到一些大型区域经销商。

    要使零供双方优势得到有效融合，零供联盟应设计合理的架构，具体包括合作领域的界定及联盟管理方式的选择等。零供联盟管理模式和组织结构的设计应保持稳定性与灵活性的统一，找准平衡点，零供双方应该保持相对的独立性，同时又能维持联盟的正常运作。不同联盟管理方式各有利弊，适用于不同的联盟主体，大型家电连锁店一般只接受契约联盟、实体联盟。见表三。

表三：不同联盟管理方式的弊端

来源：中国三星经济研究院

   零供联盟的设计应该尽量保证公平和双赢，事先就潜在问题商讨好解决方案。签订促销协议和订货合同时，应该规范化。近来国美开始免收海尔、西门子等战略合作伙伴的进场费，有利于双方矛盾的缓和。零供联盟合作研发产品时，涉及知识产权问题，应该事先商量好，避免潜在的纠纷。

   当然，零供联盟双方应该相互信任、遵守承诺，实现积极有效的沟通，从而便于双方进行资源和知识的交换。零供双方由于企业文化的不同以及成员素质的差异可能引发冲突，应通过高层互访、共建营销学院等活动进行有效的文化整合。2006年5月，三星与苏宁实现B2B信息系统对接后，在双方高层的大力支持下很快开始联办SSMS营销学院(Samsung-Suning Marketing School)。

    零供双方还应逐渐形成一定的反馈机制和冲突解决程序，共同推进联盟体制的完善。以供应链整合为例，需要经过长时间的调试才能使零供双方系统的对接达到最优。

    从零供双方的动态发展来看，联盟企业应该在战略资源建设的方向、水平和速度等方面保持一致。随着零供联盟双方技术、资源、能力的交换与更新，双方竞争地位的平衡格局可能被打破，使联盟面临分裂的危险。可能导致一方的竞争地位上升,而另一方的竞争优势衰退，强大的一方往往视盟友为累赘。零供双方应在务实的基础上设立阶段性目标，同时随着双方发展的动态变化，不断修正目标，向深层次发展。

    产业外部环境的变化也可能会导致零供双方竞争地位的改变，从而影响联盟的发展。零供关系相关政策法规的出台，会对零供联盟产生一定程度的影响。为调和零供矛盾，政府有关部门近年来出台了《零售商供应商公平交易管理办法》等一系列管理条例。随着电视购物或互联网购物等其他竞争性渠道的兴起，国美苏宁等大卖场的议价能力可能会有所削弱，从而使现有的零供联盟面临调整。

案例一：海尔巧借“美苏”的竞争态势

    零供关系力量对比的变化，迫使海尔与国美、苏宁开展紧密合作。2003年之前，拥有强势品牌以及强大终端网络的海尔一直保持着可观利润，对新兴的大型家电零售商并不以为然。2001年，南京苏宁未与厂家商量就大幅降价，海尔以断货相威胁，双方僵持了很久。2003年，国美、苏宁在全国加速扩张，而海尔过度依靠百货商店与代理商，业绩增长变缓。2003年，海尔销售收入仅比上年同期增长1.17％，而同期利润却下降了7.08％。此后，海尔扭转了对家电零售商的倨傲姿态，如今已成为国美、苏宁的第一大供应商。

    第一回合：海尔先结盟苏宁，借此从国美获得更多促销支持。2004年11月，苏宁与海尔联合组建海尔苏宁销售管理公司，国美对此颇为不满。该公司是一个非实体性的管理机构，双方并没有进行注资，此次合作只是海尔为了向大客户提供更好的对接，方便双方的协调。

    2005年6月，国美、海尔签订6亿订单，并在全国范围内开展以“世界品牌、中国骄傲”为主题的排他性联合营销活动。国美和海尔互相承诺为联合促销提供最大的资源支持，并开辟供货和结款等诸多方面的“绿色通道”。国美与海尔这种排他性协议从实质上超越了海尔与苏宁合建的销售管理公司。

    海尔总部注重平衡对国美、苏宁的资源分配，以保证联盟的稳定性，并获得最大利益。2005年7月，河南国美因对海尔提供的促销资源不及苏宁而不满，引发矛盾，最后由双方总部出面调解才得以平息。

    第二回合：海尔先与苏宁试水ERP系统对接，加快了海尔与国美信息系统对接的进程。2005年7月，苏宁、海尔宣布双方进行ERP系统对接。2006年下半年，海尔与国美全面实现了B2B对接，范围涉及国美全国50家分部及海尔40多家分公司。双方业务对接范围包括：电子订单、商品销售、商品库存、入库、退厂、滞销、应收应付、收入结算、新品信息等内容。

    第三回合：在信息系统对接的基础上，海尔先后与国美、苏宁合作研发产品，轮番推进联盟关系。2005年，海尔、苏宁成立“消费者需求调研组”，共同开发设计产品。2007年4月，国美与海尔签署2007年战略合作协议，并成立国美海尔事业部，将合作延伸到研发、服务等领域。国美承诺将不再向海尔收取合同外的费用以及进场费。海尔将在年内于国美集团渠道中设立100个“海尔旗舰商品展销中心”，和200个展示海尔整套家电的“海尔电器园”形象店。

    2007年7月，苏宁电器与海尔开展了ECR（Efficient Consumer Response，高效消费者响应，简称ECR）合作模式。ECR依托数字化平台，将顾客需求通过苏宁信息系统第一时间传递到海尔信息系统，海尔根据这一信息迅速研制出适合消费者的新产品，并供货给苏宁。

典型案例二：格力电器培育了与经销商的联盟

    在选择联盟伙伴时，格力选择了对空调销售起关键作用并与其有长期合作关系的经销商。空调有“三分质量七分安装”的特点，安装和维护保养服务至关重要，通过经销商的大力支持，格力空调向消费者提供了优质的售后服务。经销商通过广泛设立专卖店可有效覆盖更多的市场，特别是三、四级市场。国美、大中等家电连锁店主要集中在一、二级市场，而近年来一、二级市场的空调需求接近饱和。

    1997年以来，格力电器先后在全国各省与省内最大的几家批发商合资分别组成销售公司。合资销售公司负责格力空调的销售、安装和售后服务，并下设服务网点与专卖店。在合资公司中，格力电器持股不多，大股东多为经销商。

    在选择联盟管理方式时，格力与经销商建立股权联盟，促进了经销商队伍的稳定与忠诚，但这种管理方式也存在隐患。经销商一般与多家制造商合作，关系松散且变动频繁，而格力的这种股权联盟则稳定了这种合作。格力与经销商建立股权联盟，不利于经销商的优胜劣汰。优秀的经销商往往希望独立于制造商，发展成为销售更多产品、跨区域的渠道厂商。国美等家电连锁企业大规模兴起，经常要求厂商降价，会引起厂商与经销商在产品定价等问题上产生矛盾。

   在联盟执行中，为了维持与经销商联盟的稳定，格力不惜与国美抗衡，并吸引核心经销商成为自己的股东。2004年，国美擅自降价，打乱了格力空调的价格布局，格力为保证渠道稳定性与经销商的利益，与国美绝裂，国美的门店集中在一、二级市场，在格力空调销量中占的比例不及1%，这是格力敢于脱离国美的基本背景。到目前为止，格力仅通过格力经销商和国美在部分区域进行合作。

   2007年4月，格力集团向格力电器在重庆、河南等地的10家销售公司转让了10%的股权，核心经销商从此得以直接分享格力的利润，这10家公司每年的销售额占格力电器内销总额的65%以上。

    通过建立并巩固与经销商的这种战略联盟，格力电器获益菲浅。目前，格力与经销商的合资公司在全国各地设立了2500多家格力专卖店，5000多家专业售后服务网点。格力电器股份有限公司的销售总额已从2003年的100亿元增长到2006年的238亿元，其净利润从2003年的3.4亿元增加到2006年的6.3亿元。与经销商的联盟还使格力空调在国内市场上树立了良好的品牌形象。

   格力与经销商的战略联盟虽取得了阶段性的成果，但随着未来外部环境的变化，联盟还要不断调整。当空调行业利润变薄、本地市场趋近饱和时，经销商可能会考虑产品多元化或跨地域发展，届时经销商与格力的冲击将难以调和。空调利润空间缩小时，经销公司与厂商在分割利润上必将产生争执。格力已经表示，今后销售分公司不留利润，只能得到合理的劳务费用，以及品牌提升带来的附加价值。

    随着国美、苏宁向三四级市场的不断推进，经销商在三四级市场的优势将受到挑战。制造商通过经销商再向家电连锁店供货，成本往往高于直供，不具备长期竞争力。家电连锁店在定价上更有灵活性、拥有更多样的产品，这些都将对专卖店构成竞争压力。国美正在渗透广州附近的三四级市场，在广东的部分中小城市，国美的份额已经超过50%，因此格力电器在广州地区不得不与国美合作。

结论与建议

    连锁大卖场将继续在3C渠道中扮演主导角色，未来制造商将围绕连锁大卖场建立日趋多样的联盟。预计全国性家电连锁店将继续扩大规模，在家电销售中的占比将远超其他渠道。国美、苏宁等在手机、IT产品销量中的占比将继续上升。将会有更多的制造商与全国性家电连锁店进行供应链整合，建立战略联盟。龙头制造商与全国性家电连锁店的战略联盟将进一步增强彼此的规模效应，并推动中国的家电行业与家电渠道进一步集中，未能与国美、苏宁等建立供应链整合的厂商将在供应链竞争中处于劣势。

    零售商应该避免极力压低制造商的供货价格，一味地与其它零售商展开价格竞争。零售商不应将价格作为唯一的竞争武器，而应将重点转移到改善经营品种、提高商品品质和服务、为消费者创造价值增值。零售商需要用长远的、战略的眼光来看待和制造商在价格策略上的合作。无节制的价格竞争会导致行业利润减少，技术创新动力衰减，从而威胁到行业的长期发展。

    零供双方应根据各自的业务特性、规模、战略目标选择合适的联盟伙伴和方式。随着手机定制的盛行，手机产品、服务、渠道将形成更紧密的合作关系，制造商应积极与运营商及相关渠道建立联盟。零售商可针对细分市场，为单一制造商的某类拳头产品建立专卖店NIKE正计划与零售商Footlocker建立50家品牌专卖店，并建立独立品牌House of Hoops。制造商可借此宣传品牌，零售商可实现差异化经营，消费者可获得独特的购物体验。

    零供合作双方应建立相互信任的合作机制，并配备专门的机构与人员，确保联盟关系的稳定性与有效性。制造商和零售商的核心能力各不相同，且各有自己的利益，单靠利益机制不足以维系联盟组织成员之间的长远关系。还必须建立相互信任的合作机制，通过商业道德的力量弥补利益机制的不足。专门的机构和人员有利于推动联盟深化合作，并对合作关系做出相应的动态调整，避免联盟止于空洞的口号。

    制造商在加强与零售商联盟的同时，应该继续坚持渠道多元化策略，通过其他途径增强自身的议价能力。中国渠道层次多，单一形式的渠道在短期内难以独占市场。制造商应在加大与全国性零售商合作的同时，维持多层次渠道的稳定，尽力保持渠道势力的平衡。

中国三星经济研究院（www.serichina.org）

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