2000年11月，创维彩电销售负责人陆华强投奔对手高路华，并且带去了150多个销售精英，其中，有11位是原创维片区经理，20多位是管理上的核心干部。陆华强带走的不仅仅是销售队伍，更带走了创维的大部分客户。创维遭遇到前所未有的困难，用当时董事长黄宏生的话说，创维离倒闭只有3个月的时间了。个中原因，各种版本都有，不过，劳资关系分歧无疑是陆华强事件的原因之一。

一时间，老板最怕营销职业经理人兵变甚嚣尘土，而普通营销人员在职场上跳来窜去更是平常。单纯从法律关系来看，无论是劳方，还是资方，解除雇佣关系都是无可厚非。于是，由企业影响的媒体只得从职业道德角度去分析甚至指责营销人员离职所带来的负面影响，殊不知这正凸显了当前中国企业营销人员劳资关系的困境：简单纯粹的雇佣关系并不能保证企业的利益。在这样的背景下，一些先行的成功关系开始考虑与营销人员建立共存共荣关系。2003年初营销强手赵强与婷美共同演绎了“事业经理人”，认为职业经理人更多追求的是阶段性的梦想和利益达到一种契合，而事业经理人追求的是如何达到长期的梦想和利益的契合。赵强与婷美的结合似乎昭示着事业经理人制度可以成为解决营销人员劳资关系困境的灵丹妙药，不少企业纷纷效仿。

我们不禁要问，为什么当前我国许多企业正在考虑同营销人员建立共存共荣关系而摒弃雇佣关系呢？根本原因是对当前我国许多行业来说，营销是重要的关键成功因素，或者说，营销是迅速提升竞争力的主要途径。这是因为：

第一，从大环境来看，我国许多行业普遍都是生产能力过剩而有效需求不足，产品同质化严重，由于竞争压力较大企业不得不采取“先生存后发展”的短线做法，这样，销售和营销仍然是攸关企业生存和发展的关键。甚至，可以极端地认为当前我国许多成功企业正是依靠营销成功而成功的，联想电脑在国内PC市场上的霸主地位很大程度上建立在杨元庆“万元奔腾电脑计划”之上，PDA市场的成功无法离开“手机呼机商务通一个都不能少”铺天盖地的广告……更现实的是销售和营销的成功似乎可以复制，脑白金在送礼诉求上的成功引导着许多后来者大打送礼牌。

第二，中国市场当前处于成长期，谋求市场占有率在很多行业都是优先考虑的战略，而营销人员正是背负市场占有率指标的最终承载者，这从客观上把营销人员推向了风口浪尖。为了追求市场占有率，营销人员无招不出：政府招商行业的敲门战术、培训学校刷电线杆战术、日化行业的刷墙战术、保健品行业的会议销售战术等新招迭出……，从成功之源来看，营销人员的成功是市场占有率竞争成功的重要前提保证。

第三，由于许多行业中的参与者普遍缺失核心竞争力，而短期内迅速提升竞争力的最佳途径就是营销，广告、点子、策划等营销手段深受企业青睐，于是，营销职业经营人深受人才市场欢迎。早在1999年，新一佳超市曾从台湾家乐福以年薪一百万元聘请一位营销总经理，新一佳超市由此名噪一时。一段时间，许多企业纷纷效仿。

第四，简单雇佣关系会导致营销人员流失频繁，进而会给企业带来很大的损失，陆华强事件就是例证。自2000年之后，宝洁公司深受二三线品牌的困扰。宝洁公司曾一度似乎谋定了中国市场，但营销人员（经销商、OEM厂商）脱离关系后从事日化行业等给宝洁带来许多挑战。抛开职业道德层面不谈，简单雇佣关系造成宝洁营销人员流失频繁，渠道政策调整迫使一些经销商离心离德，这些营销人员在宝洁公司得到锻炼，从宝洁脱离后从事日化行业更是成为宝洁的众多中小竞争对手，令宝洁防不胜防。

既然当前环境下许多中国企业需要摒弃雇佣关系而致力于与营销人员建立共存共荣关系，那么，可行的基本思路又有哪些呢？

应该说，泛泛就企业与营销人员如何建立共存共荣关系可能会失去针对性，不妨对营销人员进行划分，针对不同营销人员而采取不同的策略。可行的建议有：

1．股权奖励更适合企业与高层次营销经理建立共存共荣关系。

高层次营销经理关系着企业营销的成败，关系着企业的长远发展，而其绩效评估主要源自于其所负责的部门或区域，因此，企业与高层次营销经理建立共存共荣关系最为重要。

以往，高薪聘请高级营销经理屡见不鲜，但年薪缺乏弹性容易令企业失去督促作用；而高比例提成容易让营销经理沉溺于短线操作，损害企业长期发展。随之股权体制改革的深入，通过股权改革与高层次营销经理建立共存共荣关系越来越受到企业的欢迎。牛市时，股票期权无疑是企业与高层次营销人员建立共存共荣关系的最佳途径。不过，我国上市企业数量十分有限限制了这种策略的应用，“事业经理人”这条道路不失为变通之道，“高薪+股份”确实能吸引营销精英，更精细的做法是把营销业绩与股份实现挂钩，下面用实例予以说明。

A企业是年销售额为2亿元的日化企业，注册资金为2000万元，2003年净利润为2000万元，净资产为1500万元。为了进一步提升营销业绩，该企业聘请了M君于2004年出任营销总经理。在谈判中A企业与M君就建立共存共荣关系达成了以下协议：

营销指标	股权	奖金	年薪	举例
销售额<2.5亿 净利润<0.25亿	0	0	10万	销售额为2.0亿，净利润为0.2亿时，M君的收入：年薪10万。
3.5亿>销售额>2.5亿 净利润>0.25亿	3%		10万	销售额为3.0亿，净利润为0.3亿时，M君的收入：年薪10万+奖金25万+股权45万=80万。
4.5亿>销售额>3.5亿 净利润>0.35亿	6%		10万	销售额为4.0亿，净利润为0.4亿时，M君的收入：年薪10万+奖金40万+股权90万=140万。
销售额>4.5亿 净利润>0.4亿	10%		10万	销售额为5.0亿，净利润为0.45亿时，M君的收入：年薪10万+奖金62.5万+股权150万=222.5万。

从上表可以看出，M君的营销业绩越突出，收入中股权收入所占比重就越大，这样就与A企业的长期利益的关系就越大。这种精细做法的好处就在于股份的多少与高级营销经理的业绩息息相关，这种弹性有益于进一步激发高级营销经理的积极性和事业心，而且也体现了营销业绩越好，收入越高这一基本原则。当然，把股份实现与企业长期营销业绩联系在一起那是最好不过的了。

2．生意扶植更适合企业与中层次营销经理建立共存共荣关系。

中层次营销经理推行股权层面的变革的效果在实际中似乎要大打折扣，这是因为中层营销经理人数较多，相对而言，每个人在企业中所占股份的比例就小，无法形成足够强的归属感和利益风险共担机制。另一方面，中层营销经理进阶高级营销经理的人数又十分有限，这就导致了企业与中层营销经理建立共存共荣关系时出现困境：股份太低无法体现中层营销经理的话语权而丧失激励作用，股份太高又不太现实。

可行的策略是生意扶植，对于大区经理或区域经理而言更是有效。对于中层次营销经理来说，与其在公司总部占据一个很小的股份比例，还不如在自己资源熟悉地区去占一个小公司比较大的股份比例，既能实现自己的话语权，又能利用已有资源去保证实现足够的利益。对企业来说，这样做既能与营销人员建立共存共荣关系，又能保证企业足够的灵活性，将非核心业务予以外包。2002年底汇源果汁通过产权重组营销渠道就是如此。在那次大规模管理重组中，汇源集团首先将“直线制生产营销”组织模式改为“事业部制”，并将分布在全国的85家全资直营销售子公司出售给由原销售公司经理及其邀请的合伙股东，使之转变为由原销售公司经理及其参股股东共同拥有100%产权的汇源产品“专营公司”。

需要注意的是，生意扶植这种模式的应用要具备一定的条件：部分营销业务可以外包，或者说部分营销业务并不构成核心竞争力要素。例如，对于可口可乐来说，配方、品牌、特许生产体系是其核心竞争力要素，因此就可以在全球各地大力扶植灌装厂和分销企业。

3．人力投资、利益让渡更适合企业与普通营销人员建立共存共荣关系。

营销，特别是销售活动的业绩立即显现，评估比较容易，因此，普通营销人员更喜欢“所见即所得”式的提成式奖励劳资体制。不容否认的是，这种简单纯粹的雇佣关系的弊端在当前现实条件下显现得十分突出，主要表现为营销人员流动过于频繁，企业无法与普通营销人员建立共存共荣关系。

企业不妨在人力资本上加大投资，尽量减弱提成式绩效工资制对营销人员的刚性影响，把营销人员的注意力吸引到营销活动过程本身上来，而不只是关注最终的产出结果，让营销人员在实际工作当中感受到自身人力资本在不断升值，感受到足够的职位晋升空间和自我能力提升空间。简单来看，人力资本升值后会推动营销人员的离职，但是，企业运作不是武大郎开店，不能指望一群低素质、不思进取、无法流动的营销人员能把企业推向发展的一个又一个高峰。营销人力资本的不断升值会给企业营销业绩带来源源不断的动力，再者，流水不蠹，正常的营销人员流动往往伴随企业健康发展而生。

利益让渡也是可行之道，这是充分体现营销人力资本价值的体现，能强有力地维系普通营销人员。以慧聪国际为例，尽管郭凡生本人在企业股份中占50％，但每年分红只拿10％，并且说服了其他的股东，每年股东分红只占30％。这成为慧聪发展的动力之一。“因为公司小的时候，你说公司上市，职工闹不懂，但职工知道，每年分100万元，这5个股东只拿30万元，70万元分给他们，很有吸引力”。这就是慧聪国际维系普通营销人员之道。

应该说，委托代理理论能很好地解释说明企业为什么需要摒弃简单纯粹的雇佣关系而致力于营销人员建立共存共荣关系。企业是一方（委托方），营销人员是另一方（代理方），企业委托营销人员从事企业业绩的实现，两者的博弈关系客观必然存在。博弈过程中谁占优势地位在于谁对利益结果产出的影响程度更大一些，这与按绩分配的基本原则是吻合的。如果企业业绩的实现主要源自于营销人员的个人努力程度，那么，营销人中在博弈过程中自然处于优势地位，获得利益的比例相应就会高一些，反之亦然。当然，双方良好的劳资关系不存在谁占便宜谁吃亏，而在于获得双赢：双方共同努力获得的利益超过从对方手中争夺过来的利益，这是企业与营销人员建立共存共荣关系的根本所在。

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，屈云波北京派力营销管理咨询有限公司董事长兼CEO,《派力营销思想库》、《派力管理思想库》和《派力营销多媒体培训课程》主编 (累计共200册,发行量达500万册)。曾服务过美的空调、科龙电器、熊猫电子、TCL、嘉陵摩托、隆鑫集团、木兰摩托、新大洲摩托、南孚电池、青岛啤酒、承德露露、伊利奶粉等近百家公司的营销管理咨询及营销人员培训项目。曾撰写并发表专业文章60余篇；专业演讲和培训100余场、上万人次；与美、港、台、新等国家和地区的数个学术及专业机构数次互访和合作。担任中国市场学会、劳动与社会保障部、《销售与市场》、《广告导报》等数个机构和专业报刊的顾问或编委。欢迎与作者探讨您的观点，邮箱：pilot@pilot-marketing.com.cn

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