历史中藏着真相 渠道也是传播。那么格力的定位是不是其渠道之功呢？我们让历史说话。 在20世纪90年代初的窗机时代，格力窗机就一枝独秀，“在市场上，一提窗机，人们都会想到格力”(董明珠《棋行天下》第四章)；在分体机逐渐受到市场青睐时，格力又及时推出世界领先水平的“空调王”，“这在中国空调史上是首次，被 媒体炒得火热，具有不俗的市场号召力”(同上)；1994年，格力已经上升到全国第二位；1995年，格力又以微弱优势超过了昔日中国空调业领航者—春兰，从此将第一的位置保持至今。而格力第一家股份制销售公司在湖北成立的时间是1997年年底，此前“好空调，格力造”的 广告语已经家喻户晓。不久，格力又于1999年春获得“中国驰名 商标”称号。 可见，格力强大的定位在其渠道开始“模式”前就已经形成，并且它是格力区域销售公司能够成功的保证。遗憾的是，很多人忽视了这段发展史，相反却津津乐道于格力的渠道模式是其营销制胜的法宝，大有舍本逐末之感。 市场营销是长期的游戏。可以肯定，那些没有格力般的心智地位却学其模式的企业，纵然得逞一时，也会因后继乏力而使渠道一朝瓦解。董明珠曾说，厂商双方真正是一种典型的“博弈”关系，“我们与 经销商的关系是建立在利益之上的，所以你首先得想象他们是趋利的，并肯定其趋利的正当性。”朱江洪也说，经销商“有奶就是娘，奶多娘就好，奶少就踢开”是正常的，所以一定要保护经销商利益。这说明格力并没有被时尚的“伙伴关系”迷住双眼。保证经销商利益绝非“股份制”一捆就灵，而靠的是有 利润的规模 销量，归根结底来自于强大的品牌力量。品牌就是向 消费者预售产品，渠道只不过是实现它，所以格力的经销商都比较“好做”。与之相比，许多品牌实际上只是一个“泡沫品牌”，它们并没有在消费者心智中拥有稳固的定位，却热衷于学这个、学那个，难免落得“画虎不成反类犬”的结局。 聚焦成就定位 那么，要怎样进行定位呢？首先要明白的是，定位是顾客给予你的，你不可以一厢情愿(自己给自己定位，是目前营销界对定位的最大误解)，但你可以在顾客大脑中塑造它。塑造它的方法有三个要素：抢占第一、好名字和聚焦。 所谓“先入为主”，人们总是对第一有特殊的好感。不过，你的第一必须要让消费者感知到。格力善于搞第一，不仅在于它每年的 研发资金超过销售收入的3%，是中国空调业技术投入费用最高的企业，还在于它每有重大创新必在媒体上广泛宣传，树立并巩固了其行业领先者的形象。 名字是打造品牌中最不可忽视的要素。“旺旺”仅凭这个名字每年赚得盆满钵满。就空调产品来说，格力不仅中文名字比对手的名字好听，其英文名“ GREE”也高人一筹，简短、有力，与“ SONY”颇有异曲同工之妙，天生具有成为世界级品牌的模样。而早期的空调名牌古桥、迎燕、宝花等，注定不可能取得多大成功。 最重要又最难做到的是聚焦。如果说定位是发外力，那么聚焦就是练内功。内功愈深厚，外力愈持久。聚焦要求企业围绕定位进行配称运营，持之以恒，心无旁骛，集中、集中再集中，专注、专注再专注。格力就是依靠聚焦的累积效应，使其空调专家的定位日益巩固，与 竞争对手的距离也越拉越大。相反，其竞争对手大多是多元化的，精力分散，焦点涣散。这也难怪，20世纪90年代中期是有利于多元化发展的时代，今日中国的 家电巨头除格力外无一不是在那时开始走上多元化快速扩张之路的。让我们庆幸的是，朱江洪却于1995年经过深思熟虑，将走专业化道路确立为格力长远的发展战略，至今不动摇，从而给中国营销贡献了一个最具价值的独特典范。可以说，在朱江洪的聚焦战略下，即使一个泛泛的经理人也能把格力做得有声有色，何况他遇到了一个巾帼之英的董明珠？ 冰箱业中的 新飞，几乎没有什么引人注目的名人和事件，却也做到了行业第二，并且像格力一样成为本行业中利润最高的企业，原因很简单，它相对聚焦，而其对手科龙、 美菱、 伊莱克斯等都因多元化而问题重重。 实际上，市场营销是一场竞赛，从来没有一个品牌是因为服务顾客而成功，你是因为对手的平庸、迟钝或错误而成功的。要多元化而不出错，无异于让一匹瘦马快跑又不给它草吃。所以聚焦的企业在与多元化的企业竞争时有无数的机会可以胜出，更何况顾客的认知也会助你一臂之力。 不过聚焦是对人的意志的考验。缔造新飞的刘炳银曾坚持专业化，但在世纪之交时也难拒诱惑，推出了新飞空调，可谓“晚节不保”。这也可见朱江洪、董明珠们的可贵。顺便说一下，格力小家电是原格力集团留下的遗产，格力电器还曾因此与格力集团闹出纠纷。虽然现在朱江洪已成为格力集团的掌门人，不会再起“内讧”。但从长远考虑，建议格力还是尽早将小家电业务放弃为好。 查看 《新营销》 侯惪夫 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
