毫无疑问，鲍捷的销售管理方式就是一盆毛血旺，一堆猪鸭生血，下水杂碎拼凑成的大杂烩，原料俗贱，却香辣鲜嫩。而这正是鲍捷催熟夹生市场收拾烂尾市场的招牌卖相。

　　烂尾市场

　　象泉啤酒的豫中生产基地已经投产一年多了，围绕基地150公里内的八个县市却被前任销售经理做成了烂尾市场。

　　到终端看看铺货率倒是有几成，可一看产品批号大多都是即期品，而且价格还比同类竞品低了不少。再往下问问对品牌、服务的看法，那话已是愈来愈不中耳。

　　终端没有给好脸色，还是去看看渠道吧！分销商的回应是：“促销活动倒是挺多，可压完货就没有人管了”再换一个问问，这次可是碰着了硬钉子：“你们是到底是调查公司还是啤酒厂？今天这个过来说是统计终端档案，明天那个又来调查价格，你们烦不烦啊？”

　　看来只能去找经销商了，毕竟头碰头共事儿一年有余，也许在他们那里会有所收获。收获倒是真不少，一个个好像刚从火药桶里钻出来：“竞品的促销活动往往都过去一个月了，你们类似的活动才出台，能有效果吗？”“我一年到头换了六任业务员，名字还没有记住人就走了，这业务还怎么做？”“办不到的事情就不要乱说，承诺了又做不到，真把我们当老范忽悠啊！”

　　好家伙！还真是就剩下业务员没问了。找了半天没找到一个上岗超过半年的，问他们辖区内有几个经销商还能勉强拍脑袋数出来，可往下再问到一共有多少个分销商、终端店、去年的销量数据等，便是异口同声的三个字：“不知道”并且脸上没有丝毫羞愧之意。

　　一圈下来，鲍捷对这个蒜味十足的烂尾市场评价是：有一定铺货率，但铺货活动一味依靠渠道刺激，缺乏消费者促销拉动。所以，产品铺出后，消费者并不买账。消费者不买账终端就降价，越降价消费者越不认，如此恶性循环，造成分销、终端环节产品滞销，引发连环怨气，这是烂尾终端的表现；

　　经销商对象泉啤酒的产品力、营销力、销售管理发生严重质疑，继而丧失信心，这叫烂尾渠道；

　　销售队伍涣散，人员流动性大，业务员为了当期的销量提成，打款前围着经销商屁股转，忽悠完了拍屁股走人，不管市场死活，典型的一支烂队伍。

　　如此烂尾的一个市场，鲍捷该如何收拾呢？

　　毛血旺

　　有人说重病要下猛药，也有人认为乱象还需群治，可鲍捷却用他独门秘制的毛血旺式销售管理。通过一张小小的“终端销量记录卡”就迅速平定了天下。这就像在毛血旺中秘密添加份量刚好的罂粟壳，看似平淡无奇，却摆平了所有刁钻口味的食客，给人带来欲罢不能的快感。

　　料理终端：从某种意义上说，除了商品的丰富程度和购物环境不同外，传统的流通终端与现代卖场终端并没有什么区别。不过，这主要指的是显性的一面。

　　说到隐性方面，即终端与上游供应商的合作关系上，传统流通终端与现代卖场终端之间却有着天壤之别。现代卖场终端与供应商合作的前提是能否填补或丰富自己的商品品类，进场费用的多少和扣点的比率高低。而传统流通终端只关注单支产品的毛利率，也就是说进价越低越好。这恐怕就是许多象泉啤酒那样的新品打市场时拼命搞促销以求顺利铺市的主要原因。

　　说白了，现代卖场终端是在没有销售该产品之前就已经开始赚到该产品的利润了。而传统流通终端是在卖了该产品后才能赚钱。并且现代卖场终端往往是卖完付款，卖不掉的打包退货。可怜的传统流通终端则是先款后货，卖不掉的还得自己处理。由于象泉啤酒的主销渠道是传统的流通终端，所以说找到传统流通终端的口味，鲍捷料理起来便轻松多了。

　　鲍捷要让这些传统的流通终端也要享受到现代卖场终端的待遇。首先，他将传统流通终端划分为三类不同的终端。一类为形象终端，其中包括车站、码头、路口和城市主干道上有着较好展示位置的终端；二类为销量终端，主要是餐饮店、社区店等特别能下货的终端；第三类为展示终端，依据区域布局需要而灵活确定的终端。

　　终端分好后，鲍捷根据不同类别的终端，制定出不同标准的陈列政策。要求终端与象泉啤酒签订一次性买断陈列位协议。在协议有效期内，终端要始终保持30件到60件不等的存货，并按规定要求陈列，象泉啤酒将定期支付相应的陈列费用。期间业务员不超过3天拜访一次，售出多少补进多少。陈列货只需支付一半儿货款，但补进货必须是现金结算。还有最重要的一点是必须按照象泉啤酒规定的零售价格销售，否则取消陈列费用。

　　按说这种掏钱买陈列位的做法并不稀奇，许多企业也都尝试过，可鲍捷的不同之处在于第一：大胆赊销，这其实是解决了经销商库存前移的问题，下文将有详述；第二：将陈列费用与终端销量挂钩，卖的越多，陈列费用越高；第三：同步开展消费者促销，拉动产品动销，增强渠道合作信心。鲍捷可不会傻到每年赔钱赚吆喝的光给这些终端捐陈列费用。

　　陈列协议搞定后，怎样才能准确掌控终端销量和经销商的出货数据呢？鲍捷亲自设计的“终端销量记录卡”派上了用场，在这张像月份牌一样的记录卡上，有经销商的送货签字，有业务员的补货签名，最后是终端老板的出货记录，只有三方数字一致，公司财务才会凭当月的“终端销量记录卡”按月分别兑付经销商月度考核奖励、业务员月度提成奖金和终端月度陈列费用。

　　一张小小的“终端销量记录卡”把渠道、终端、业务员捆在了一起。想造假？那得看看记录本最后一栏督察员的签字证明，鲍捷想这个世界不会沦落到从上到下一片黑的地步吧？况且每个月信息中心都要将经销商的当月提货数据与终端的出货数据扒拉好几遍呢！，

　　料理渠道：经销商最喜欢什么？当然是少压货，周转快！经销商最讨厌什么？肯定是库存大，周转慢呗！

　　于是，鲍捷要求他的经销商安全库存幅度上下浮动不得超过10％，否则取消月度考核奖，乍听这话，经销商满腹狐疑，心想这世上真有这样的明君？况且鲍捷说这话时globrand.com，象泉啤酒的促销活动可是刚刚开始啊！这么大力度的节日促销，不压库存那不是傻子吗？

　　也难怪，大多数企业都喜欢在节日期间促销一把，有的是为了处理滞销品，有的是为了突击上量，有的是为了推广新品等等。可促销后遗症也没少坑人：肠梗阻、乱价、窜货等市场问题在节后层出不穷。鲍捷这次针对库存超标的处罚措施表面上看是给这些贪图一时便宜的经销商打预防针，背后的真正意图是逼迫经销商将库存前移。

　　说到做到，促销活动结束后，两份不同内容的处罚通报第一时间传真至经销商处，其中一份是对那些促销活动期间库存超标的经销商取消月度考核奖的处罚通报。另一份是督查组通过检查陈列终端不符合规定陈列数量的经销商的处罚。两份处罚通报有理有据、公开公正，让经销商心服口服无话可说。

　　鲍捷为什么要通过处罚的手段让经销商保持小库存，却让终端拥有大库存呢？

　　实际上，当经销商库存减少后，终端的陈列产品库存只要保持足量，根本不会造成断货危机，而且适量合理的库存可以保持啤酒的新鲜口感。同时，我们不要忘了经销商还有一部分库存以陈列的名义在终端放着，而这部分赊销出去的库存由于经销商是看不见的，所以他们很容易忽略不计，通过这种巧妙的库存前移，鲍捷让经销商自愿认可并赞同公司的库存政策。

　　反过来，终端的库存虽然有一半儿是经销商赊销给终端的，但另一半儿那可是终端自己真金白银掏过钱的，小山似的一堆，无形中增加了终端的销售压力，终端肯定要提高象泉啤酒的首荐率，促使产品快卖多卖。有句话叫“货卖堆山”，对于消费者而言极大的丛众心理又会让他优先选择象泉啤酒。

　　就这样，鲍捷用了心理学上的小把戏，为经销商制造空仓的假象，树立了象泉啤酒不压货的良好形象。反之，为终端商和消费者制造满仓的错觉，营造出象泉啤酒热卖的氛围，可谓一箭双雕。

　　料理业务员：人天生都是懒惰的，专业的营销人员当然也不例外。鲍捷认为，管理业务员只要管住他们的惰性便管住了一切。他才不管什么五花八门的所谓中外管理理论呢！

　　通过一张小小的“终端销量记录卡”， 鲍捷就掐住了业务员懒惰的七寸。业务员当月提成不再是经销商当月的提货量，而是记录卡上终端的实际出货量。从围着经销商转到绕着终端跑，这个改变可不是鲍捷硬逼的，而是业务员为了自身利益的自觉行动。

　　过去，业务员月初难觅踪影儿，月底围着经销商逼货款，实在逼不出来，就胡乱承诺一番，先过了这关再说。如果还是不行，销售经理得亲自下水，像个孙子似的去求经销商。如今，业务员得天天绕着终端跑，经销商提再多的货跟你无关。每天终端一箱箱的出货才是真金白银的提成在往口袋里流。业务员在一天天的跑终端过程中，等于是一步步在度量自己的财富。

　　怎么样？鲍捷的这道业务员料理够得上是极简主义的毛血旺吧？比起典藏级的终端料理和渠道料理，它们的主料其实是一脉相承的。

　　收拾烂尾市场的方法与烹制毛血旺的方法一样，肯定有好多种，比如学院派的从4P入手优化产品、稳定价格、整合渠道、重新推广应该算是一种；像鲍捷这样抛弃原教旨主义的毛血旺式算是另外一种。

　　营销践行者，商业观察员，自由撰稿人。Email：sry77777@sina.com