尽管
国美陆续兼并了
永乐、大中和三联，取得一定规模优势，但这不意味着
苏宁就失去了主动权。笔者认为苏宁的品牌之路可以朝以下几个方面实践：
1捍卫根据地和大本营，要合理地扩张；
针对自己的优势市场，继续巩固强势地位。同时既然国美选择并购扩张的模式，苏宁不妨反其道而行之。即不急于扩张，而是需要一种理性的扩张，不是盲目地开新店、收购
竞争对手。最终要精耕细作看结果，即效益、
利润和收益，把现有的店给打扎实就行。
2鼓励更多创新；
表象上看，苏宁的扩张慢一些。但是在"慢"的背后要充分利用"细"的经营哲学。鼓励更多创新，积蓄长久的力量。比如可以创造更好更优的
终端体验，关注新一代消费群体的心理特征，作出更多符合他们消费行为的活动，从偏爱度和忠诚度开展更多创新。现在我们能够看到苏宁使用孙俪和潘伟伯做代言人就是考虑到主导消费群的变化。
3缔结广泛的联盟；
应该跟更多的制造
厂商达成互益的联盟，把
供应商当作客户来经营，给他们更多的市场反馈和终端卖场意见，为他们提供大客户顾问式咨询。同时也应该与更多不同行业的企业达成战略联盟，通过合作挖掘更强大的市场张力。
4以行业的问题作为切入点，在能够牵动国美弱点的地方攻击；
可以从厂商关系、效率等方面进攻。因为国
美的并购使其在文化整合方面存在一定的难题。也许不能够给
消费者统一的形象，服务上也可能导致非标准化的风险。
而苏宁相对比较统一，在效率上可以进一步提升，在规模上慢了半拍，但在效率上以及价值感上一定要快上半拍。
而且，苏宁在宣传上要强调与国美对抗的好处，正是因为有了苏宁消费者才能够以最优惠的价格得到好的产品和服务。而且，在软性宣传上可以给消费者算算账，比如可以突出宣传，苏宁比国美性价比好的原因是，苏宁没有国美并购带来的资金压力，所以苏宁能够创造令人满意的
顾客价值。
5愉悦体验武装终端
我常问终端
销售人员，“我们卖给顾客什么东西?”他们回答地都很好，“利益或是背后的感觉。”这说明近些年营销理念的传达比较到位。但是当大家都知道的时候，问题又出现了。知道不等于做到，销售人员在终端表现的时候往往看重的还是自己的利益，没有切实地站在顾客的角度感觉，这样就使得消费者的终端体验不是很好。如果苏宁能够在销售终端上更胜一筹，让消费者买的过程就很舒服和愉悦，这实际上就是价值的塑造，而价值是超越价格的武器。
6协同行业外和消费者的力量，关系至上管理
既然是美苏争霸，我们可以把国美比作强大的
美国，实际上仔细观察二者在名字上还真有关联，美国倒过来恰恰就是国美。
兼并了永乐、大中和三联的国美在
家电连锁行业内确实有了足够强的实力，成为了行业中的“美国”，已经具有明显的规模优势。
苏宁应该考虑从与消费者关系上纵深发展，利用创新和整合产生更多的消费者价值，培养与顾客的关系，缔结忠诚。
面对国美可能得更低成本，苏宁的消费者价值更应该求助于行业外的企业以及消费者本身，利用整合、协同、参与、互动、体验等手段产生
多元化价值，把巨无霸的家电连锁变成一个消费者价值缔结和创造的平台，吸引更多不同的企业一起打造顾客价值，依靠企业团队形成消费者的价值航母。这样就能够形成更加牢固的关系，发挥团结的消费者力量，捍卫和巩固自己的市场，强化自身的品牌。
总之，苏宁要从“美苏争霸”中突围，消费者价值是其中的关键，这点可以依靠行业外联盟寻求更多创新，借用整合、协同和利用是手段，用关系的营造培养用户到拥护，用价值营销打破国美的低成本优势，保持长久的盈利能力。
