所谓“定位”，就是USP（单一的独特诉求）的升级版，其旨在消费者头脑中为品牌建立心智区隔，并形成竞争导向的差异化。 可以说，“定位”是整个整合营销传播活动的策略原点，成功的传播来源于准确的定位。 我们不妨在此比较一下海王与脑白金的“定位”究竟如何？其间的差异何在？ 先看海王几个明星产品的定位： “银得菲”的名字不错，但选择了“快”作为定位则是拾人牙慧。在“快”的概念上，老品牌“康泰克”、“快克”、“速效感冒胶囊”早已先入为主，而且直接切入了消费者最关心的主题，突出表现具体利益。如“早一粒，晚一粒，12小时有效缓解感冒症状，远离感冒困扰”，直截了当。 再说感冒药已经成为日常必备品，消费者的认知已成为基本常识，经过近20年的传播，形成了大批的习惯性偏好选择，整个行业处于平稳增长势态， 市场细分明显。如“白天服白片不瞌睡，晚上服夜片睡得香”的“日夜百服宁” 与“ 白加黑”，专门给小孩服用的哈药“护彤（童）”，专治重感冒的“康得”，还有以 中药制剂为特色的“999感冒灵”“正源丹”等等。可以想象，作为后发品牌的银得菲，凭借如此雷同的产品定位，和缺乏针对性的目标消费群定位，怎么可能一步登天进入三甲呢？ 牛初乳及银杏叶片就更糟糕了，根本谈不上什么定位。只是告知消费者海王有牛初乳及银杏叶片这两个产品，而且若隐若现，让消费者一头雾水。具体能做什么，和 竞争对手相比有什么优势，都不得而知；再加上广告表现辞不达意，结果大量广告费打了水漂，对产品的销售则乏善可陈； 金樽定位于“醒酒护肝”，但就是不肯说出来，而是用“第二天舒服一点”轻描淡写，产品没有宣传出去，倒是把演员给好好展示了一番； 我们不妨看看“脑白金”一骑绝尘、堪称经典的两大定位： 品类定位：首先其与“ 商务通”、“ 鲜橙多”一样异曲同工，一鸣惊人、以名占位式的产品命名“脑白金”直观易记，朗朗上口，颇具价值感，极符合中国人文化消费心理；更为关键的一点是其借助“脑白金”，与原始产品“褪黑素”进行区隔，有效地规避了“同室操戈”的可能。将自己定位成一个完全独特的、与众不同的产品，令竞争者望尘莫及。市场上除了假货，别无分号，而如果名为“脑白金牌褪黑素”，则如海王牛初乳一样，只要你一火，什么“江王”、“河王”的牛初乳则蜂拥而至。 礼品定位：脑白金不仅仅跳出了“褪黑素”市场的竞争，而且将一个原本功能仅仅为改善睡眠与肠胃的传统普通保健品，提升到礼品的高度与广度，并通过传播成功地实现了占位，创造了比“ 喜之郎＝果冻布丁”更高级的“礼品＝脑白金”的不可思议的市场消费等号，大大扩充了目标消费人群。跳出了传统的保健品的 圈子，直接成为烟、酒等其他礼品的替代品。这一系列剑出偏锋的奇招，不但扩大了自己的市场规模，而且还有效地规避了竞争，很大程度上确保了脑白金在礼品市场的一支独秀。 小结与反思： 促进销售与打造品牌，离不开广告，也少不了“整合营销传播”，但如果失去了精准“定位”的基石，就如同脱缰的野马毫无目标与方向可言。 整合营销传播，需要的是从定位到传播，再到广告表现等战略战术的匹配与协同。 比较脑白金与海王，在广告、整合营销传播和定位上的表现，我们不难发现： 脑白金无论是在定位，还是整合营销传播和广告表现上，虽有刻板粗俗之嫌，却体现了现实主义的高度统一，以定位策略为原点，环环相扣，彼此之间是在做加法乃至乘法； 而海王则是一个不修边幅的假绅士，上身套着件华贵的“广告燕尾服”，头带着一顶不伦不类的“定位鸭舌帽”，下身穿“喇叭裤”+“ 耐克鞋”＋“红 袜子”的“整合营销传播”。彼此既无风格协同，又无色彩搭配，这无疑是在做减法乃至除法。 “皮之不存，毛将焉附”，海王在定位上的失准，加上以广告为核心的整合营销传播的偏离，难怪其最终的表现如此大相径庭。这和脑白金的定位相比，简直是“不可同日而语”。 四：品牌模式孰优孰劣？应该如何组合？ 品牌在成长过程中随时间其知名度、美誉度、追随度等都会有不同的变化，随着品牌的增加，企业在不同的发展时期会采取不同的战略组合，以达成品牌与品牌之间的协同效应。所以就诞生了单一品牌、多品牌、复合品牌等组合，尤其是企业品牌、产品品牌以及多个产品品牌之间组合，它们扮演的角色与所处的地位、所发挥的作用是不同的。 早在2001年初，海王在比较了一品多牌、一牌多品等众多品牌模式后最终选择“主副品牌”模式，意图兼顾企业品牌与产品品牌，将“海王”发扬光大。针对自身原先杂而乱的品牌 家族开刀，对药品与保健品两大系列加以整合。就跟以前很多企业在CI上犯的错误如出一辙，学了形式，却根本未掌握其神髓，良好的愿望却未能带来美好的结果。 而脑白金明智地选择了单一产品品牌，模式力量集中，不奢求塑造企业品牌，但是准确性高而效率高； 在广告投放力度上，脑白金每年广告费用一亿多，而海王选择的主副品牌模式，虽然每年广告和脑白金差不多（两年三亿多），但要分摊到四个产品上，则难免顾此失彼。 小结与反思： 主副品牌模式本质上为一种 品牌延伸策略，成功必须基于一个成功的主品牌，副品牌只是主品牌的有效补充。而当时“海王”还只是一个 商标，更非成功品牌，其影响仅限于股市，对目标消费者缺乏基本的市场号召力。在传播形式上，海王也本末倒置，采取了主副品牌并驾齐驱的方式，甚至着重突出的是副品牌，这也违背了副品牌战略的初衷； 产品类别名不适合做副品牌名：海王的“银杏叶片”、“牛初乳”均为具体的产品类别名，结果只能是如同“六味地黄丸”“二锅头”一样，由于缺乏基本的品牌保护壁垒，自己投巨资启蒙了市场，却为往往为他人作了嫁衣； 医药保健品不同于日用品，消费者关心的是安全与功效，而不是心理上的形象 气质与认同归属，成功的企业品牌大多都是因为强势的产品品牌驱动而产生。而海王企图通过企业品牌带动旗下若干产品品牌的做法，则完全与医药保健品行业品牌的打造规律背道而驰。成功的品牌太太等，都是先做产品品牌，再过渡到企业品牌，最后做品牌延伸。太阳神、 三株等，它们都无一例外地采用了单一的产品品牌模式。 西安杨森、 罗氏、葛兰素等外资药企也深领其中奥妙，从未推出诸如“杨森吗丁啉”、 “罗氏赛尼可”等主副品牌模式的产品，以避免企业品牌受具体产品变化而被“株连”； 单一产品品牌模式对企业的资源水平以及管理能力等方面的要求也相对较低，而海王的主副品牌模式，不仅仅需要投入更多的资源，增加了塑造品牌的成本，而且大大提高了对管理能力与水平的要求。 “品牌模式”的组合，不存在绝对的“好”与“坏”，也不存在绝对的“对”与“错”，关键在于合适与否，就像买鞋子找对象，合适就好。一个不适合行业环境，不符合企业（主）品牌现状，无视产品差异和消费需求，忽视竞争对手等因素的品牌模式与组合，也决定了一个产品在市场上的无功而返。一个优秀的科学的品牌组合模式，也是一种 生产力，它不仅有利于品牌的塑造，而且还能有效降低营销成本从而提高企业赢利能力，甚至还能加速产品的销售。 查看 余建忠 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
