小结与反思： 大家知道，只有在目标市场的渠道铺货率达到一定程度，基层的销售与管理组织相对健全，高空广告能够得到地面部队与渠道有力支持的时候，广告的成效才能最大程度地转化为销售业绩。而那种“广告满天飞，却买不到产品”的做法，无异于“空麻袋背米”，不仅导致广告费的巨大浪费，且也无利于产品销售。 无疑，脑白金在上述方面有着自己的深刻领悟，“巨人之变”的教训与学费没有白交。在脑白金的运作上，严格地遵循了市场营销的基本规则。为了更加保险，还对销售分支机构上采取了承包制，广告费从销售收入中提取。并不断根据市场反馈调整广告投放，减少浪费，使广告作用发挥到最大。在这点上，海王与脑白金的差距显然易见，一个是精打细算的锱铢必计，而另一个则是一掷千金的铺张挥霍。 在渠道管理上，脑白金采取的是彻彻底底的承包制：由总部派遣省级大员，全权负责当地销售事宜，总公司只对最终结果和总部要求标准进行考核，不断派员到各地督察并随时做出处理，大区经理在当地实际上是一个小王国的“国王”。这种原始的制度非常有效，在不到两年时间里，其分支机构就遍布大江南北，对个办事处经理的激励作用非常强，在销售旺季，甚至出现销售经理自己筹资投放广告的情况。这种制度的优点是简化了管理，能有效控制成本，快速高效，激励作用强。非常适合保健品行业以及处于市场开发与快速扩张时期的脑白金。而海王的制度虽然看上去很好，但并不适合保健品行业，也不适合正处于市场培育与开发阶段的产品，尤其是销售管理能力与 销售团队薄弱的海王。正是由于这些原因，不仅仅导致了海王渠道建设的严重滞后，还加大了销售管理的幅度与难度，营销 管理费用居高不下，反而成为了提升盈利能力的绊脚石。 综上所述，我们不难发现海王与脑白金在完整的市场营销体系上的差距，脑白金就像是“德智体”全面发展的“三好学生”，而海王则至多只是一个在媒介组合上优秀的“专科生”，绝非综合素质上的合格者。这种差距正是导致两者在销量上天壤之别的根本原因。 我们深知“完美的企业”和“完美的个人”一样都是不存在的，在当今的市场环境下，唯有建树全面 市场竞争能力，才是企业长治久安的根本保障；市场上的单点突破只能维持一时的繁荣与发达，唯有体系的力量是难以模仿和赶超的！ 全面的市场竞争能力”系统： 1 优越的产品品质功能与形象 ——产品 2 令人信服的优越价格 ——价格 3 良好的企业及产品品牌表现 ——品牌 4 科学而实效的整合传播推广 ——传播 5 综合促销手段的实效运用 ——促销 7 广泛而稳定的分销网络 ——分销 8 优秀的终端表现与人员推介 ——终端 9 令人满意的服务承诺与兑现 ——服务 10 与客户直面的人员 ——人员 六：中国企业究竟该如何做市场？做企业？ 常言道：人生就是经历，经历决定性格，性格决定命运！海王和脑白金的成败，固然有整个市场营销体系层面的原因，但在目前特定的中国式市场环境下，一个企业的成败往往与该企业的领军人物密切相关。 在海王与脑白金的比较中，我们发现一个有趣的实事，海王灵魂人物的张思民与脑白金 老板的史玉柱均出生于1962年，出生地一南一北：史玉柱生于安徽的怀远，而张思民则为东北的长春。史玉柱因其从小自行配制过黑色炸药，而有“史大胆”的绰号；而张思民与史玉柱大落的坎坷经历不一样，他30多年职业生涯可以用“单纯”二字概括，但绝非平庸。 他们都于1989年开始创业，均如浴春风般获取了巨大的成功。随后他们都因成功而开始 多元化，因盲目多元化而陷入困境。但不同的是，海王的张思民因得到来自银行的支持而有静无险地挺了过来，史玉柱则因债务缠身而淡出江湖，而后再图谋东山再起。张思民之所以能得到银行资金的援助，与他早年信托投资公司的经历而熟悉资本市场密切相关，而史玉柱则缺少这方面社会关系、运作能力与经验。据资料显示，如果当时有资本支持，巨人集团断然不会轰然倒下，当然，今天的脑白金神话可能也就不会发生。虽然历史没有假设，但有时确实会重演。 2000年的海王生物，于年终的12月通过增发新股募集了140263．2万元的巨资，从而解除其长期存在的发展资金不足的问题，也激活了其企图已久的品牌愿景。作为上市公司，做事情当然得有些声势，这才符合自己上市公司的形象；再说刚拿到十几亿的资金，面对前景广阔的健康产业，难免豪情万丈，没有理由不给资本一些想象空间，声势大一些正符合这种需要。2001年初，海王在重金聘请了国内知名策划公司做了“完整”的品牌规划之后，开始计划3年的大规模的品牌工程。对海王来说，除了经营好产品外，还得经营好资本，也许海王并没有刻意这样，但难免不受此影响。 脑白金正式启动时只有借来的50万资金，一部分用来委托生产，剩下的广告费只有十万，如果在大城市，这些广告连打水漂都不够；再加上史玉柱当时刚刚摆脱巨人集团失败的影响，还不想进入公众视线。他要忍辱负重，东山再起。所以，史玉柱全力在幕后经营产品，步步为营，边实践，边总结。既不得已的做法，也带来了意外的好处：一方面积累资金增强实力，另一方面能够不断积累经验，不断调整策略，避免决策失误。而不像刚融到巨资的张思民，意气风发，一开始就追求一步到位。而错了则往往是一错到底，想抽身都可能来不及。 后记：让品牌与销量并驾齐驱！ 海王与脑白金的两场营销工程折射出很多问题，中国企业如何突破“品牌与销量的困局”？要不要做品牌？（尤其是医药保健品等行业）如何做品牌？乃至如何做企业？……很多深层次的问题等待我们逐一破解。 我们发现几乎所有的企业，在社会经济转型的市场环境中，品牌和销量常常是一对矛盾，彼此难以调和与兼顾。在保健品行业，许多人认为品牌一文不值，做品牌得不偿失，但偏偏就有不少品牌在保健品市场表现出众且经久不衰，如杭州“正大青春宝”与深圳“太太”，而海王与脑白金均在这个问题上栽了跟头。 事实上是，企业做销售是生存与发展的前奏与铺垫，而品牌是短期销量持续化的守护神。品牌的根基在于顾客，没有销量也就没有了顾客，失去顾客基础与顾客体验的品牌也只能是“水中望月”式的假品牌。 这一问题背后却传达了 企业发展的一个基础问题：企业 领导人如何在生存和发展之间协调？有的企业只想作点销量挣点钱，企业能过一天就算一天，市场日渐萎缩；而一些好高骛远的企业动辄准备成为行业的第一品牌，广告投入不计成本，基础工作不屑一顾，品牌成为梦噫的堆砌。只有实现品牌与销量之间的平衡稳健发展，组合海王先进超前的品牌经营观念以及长远的系统的品牌规划，加上“脑白金”现实的 销售策略，实现两者之间优势资源与能力的互补，才能成就一家优秀乃至卓越的企业，这才是我们应该走的“第三条路”。 查看 余建忠 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
