前言：品牌与销量的困惑 新千年初始，在 中国营销史上有两场声势浩大的营销手笔： 海王生物（ 股票代码000078）的“健康工程”和健特生物（股票代码0000416，俗称为“ 脑白金”公司）的“礼品工程”颇值得关注和研究。此两项工程均以其气势如虹的大手笔投入（尤其是 广告投入），吸引了不少眼球，倍受 媒介关注与评点： 》》海王从交口称赞开始以“墙倒众人推”结束，被业内人士戏称为“没有 销售的品牌工程”； 》》“脑白金”始终处在众口铄金的非议中，却屡创辉煌的销售业绩，并不断引发业内外众多企业跟风与效仿，被业界喻为“不做品牌做销量”的“销售工程”。 我们先来看看三年间的销售业绩： 1、 海王生物： 2001年新春伊始，海王挟增发新股所募集的14亿巨资，开始了在《21世纪海王集团 品牌战略实施规划》指导下的名为“健康成就未来”的“健康工程”。在2001~2002两年间仅广告费用投入即达3.2亿， 营销管理费用也高达3亿多。其间，品牌知名度与美誉度是扶摇直上，而最终的市场业绩却让人大跌 眼镜： 主营业务收入 实现 利润 每股收益 收 益 率 广告投入 2001年年报 7.65亿 6965万 0.31元 4.21% 约1.87亿 2002年年报 8.3亿 4222万 0.13元 2.5% 约1.33亿 2003年首季季报 不明 不明 －0.036元 －0.73% 不明 2001-2003纯广告投入产出比 分别为1：1.5 1：3 和不明 说 明： 2001年 4大产品销售＜2.5亿 2002年 4大产品销售约为3个亿。 2003年 竟然为亏损？ 上述广告投入产出比系01年新上市的“银得菲”、“银杏叶片”、“金樽”与“牛初乳”四大花旦的广告投入产出比，扣除“ 巨能钙”业绩。 2、 健特生物（脑白金）： 在经历了“巨人”兵败之后的1997年， 史玉柱凭借举债外借的50万资金，开始了其长达近2年的区域性市场试点工作。先后转战武汉、江阴、常州等地，于1998年摸索出了一套成功的 营销模式，极低的成本逆市而上，开始了全国性的“大棒加锤子”的规模化运作。进入新世纪以来，市场业绩在“一路飚红”之后转为“江河日下”，而品牌却被冷落改嫁： 销售额 征兆 备注 2000年 1.09781亿 顶峰 2001年 7.4615亿 开始下滑 2001年1月，创下了单月销售2个多亿 2002年 约5亿 明显下滑，其中前三季度3.5760亿 2000-2002年广告投入产出比例 ：3年间，“脑白金”，不仅没让同类“美乐托宁”（既“褪黑素”），以及全国80多个产品中任何一家搭上便车，总是一直处于市场霸主地位，市场份额超过60％；其广告投入一直维持在每年1－2亿，广告的投入产出比大致1：5－1：10之间（投入1元的广告即产出5－10元的销售），被业界传为本土营销的典范！ 注1：数据来自SDA南方医药经济研究所的统计； 注2：2002年底，史玉柱另起炉灶做起了“黄金搭档”，将“脑白金”无情地改嫁他人，价格不菲（备注：实情为内部关联交易）。 困惑的反问： 单从销售业绩上看，海王的品牌工程是失败的，而脑白金却取得了不俗的业绩。但让人百思不解的是： 》海王，作为一家重金在握的上市公司，为何导入了“正规”品牌战略（出自国内某知名 策划公司），投下了巨额的广告与营销费用，造就了一个耳熟能详的品牌的同时却未能在现实的市场中收获真金白银，何故？ 》与海王同行的“脑白金”，少了唯 美的创意，凭借恶俗的广告和拾遗补缺的媒介计划，却成就了本土品牌营销的典范？ 困惑之余，我们不禁也不得不反问自己： 》作为一个被誉为21世纪朝阳产业的保健品行业，为何做长线的品牌玩家铩羽而归，而做短线的销量玩家却笑傲江湖？难道真的印证了某些人所言的“没有2分钱打消不掉的品牌忠诚”与“品牌将死”的危言耸听吗？ 》海王的失败“都是品牌惹的祸”？难道中国企业（尤其是保健品行业）只能是“不做品牌等死，作品牌找死”的命运吗？“品牌”与“销量”之间永远是一对“老死不相往来”的冤家对头？中国企业在“品牌”与“销量”之间，有第三条路可走吗？ 在反思之余，我们不妨作一次相对冷静的与客观的案例比较，拨云见日，寻找背后的真相，探寻一条适合中国企业实现“品牌”与“销量”均衡发展的第三条路。 查看 余建忠 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
