2 戴维·阿克 （David Aaker） 品牌资产鼻祖 戴维·阿克（David Aaker）是先知 品牌策略咨询公司的副董事长，2000年受聘为美国加州大学伯克利分校哈斯商学院营销战略荣誉退休教授；1994年～2000年，为哈斯商学院E.T. Grether营销教授；1981年～1994年，任J. Gary Shansby营销战略教授；1970年～1978年，教授。1987年4月～5月，任德国歌德大学法兰克福议院议长客座教授；1991年，任日本青山学院大学客座教授。 戴维·阿克因对市场营销学的诸多贡献而获得过很多专业奖项。1996年“保罗·康沃斯奖”，表彰他对市场营销学发展所做出的杰出贡献；2000年“维查·玛哈简奖”，表彰他对市场营销战略领域的贡献；2004年“巴克·维沃奖”，表彰他对市场营销学理论和实践的推动；2005年，还获得了营销管理协会所颁发的“营销创新贡献奖”。 戴维·阿克先后发表了100多篇学术论文，出版了13本专著。这些专著已被翻译成18种文字，主要有《战略市场管理（Strategic Market Management）》、《管理品牌资产（Managing Brand Equity）》、《建立 强势品牌（Building Strong Brands）》、《品牌 领导力（Brand Leadership）①》 、《品牌组合战略（Brand Portfolio Strategy）》和《从法戈到品牌世界：我的品牌生涯（From Fargo to the World of Brands）》。 1975年秋，在威斯康星大学的一项调查中，戴维·阿克被评为营销思想领域的30位领袖之一。1972年～1975年佐治亚洲的一项调查显示，他是作品被引用频率最高的前20位学者之一。他还是1999年和2000年达沃斯 世界经济论坛专家。 作为市场营销学领域作品被引用频率最高的学者，戴维·阿克获得过《加利福尼亚管理评论（California Management Review）》“最佳论文奖”和《市场营销杂志》“最佳论文奖”（两次）。作为品牌资产和 品牌战略研究领域公认的权威专家，他是一位活跃于世界各地的咨询顾问和演说家，是加里福尼亚意外 保险公司和康曲克士达和索兰诺县的 食品银行①的 董事会成员。2001年以来，他还担任了日本株式会社电通公司（Dentsu Inc.）的顾问。 专业之旅 从麻省理工大学毕业后，您在德州仪器公司开始了第一份工作，期间还曾着手创办自己的公司，是什么力量促使您转向了学术研究呢？ 我发现在德州仪器公司工作毫无前途。德州仪器公司是一家工程制造型企业，我在它的市场营销部门工作，可它们对市场营销却一无所知。当时，我家住休斯顿，而在达拉斯上班。本打算和两个朋友开办一家小型金属预制件企业，但计划破产了。这使我开始欣赏作为一个 企业家的挑战。 我的撤退路径是先去西北大学参加一个为期四个学期的MBA项目。充满自由、激情和回报丰厚的教授生活看起来是那么有吸引力，所以我只上了一个学期，就下决心攻读博士了。幸运的是，斯坦福大学只用了秋季开学前几周的时间就录取了我——这在现在是根本不可能的。 刚开始工作的时候，您的研究兴趣是什么，如何发展到品牌研究领域的？ 我至少经历了三个相互交迭的研究阶段。最初12年左右的时间里，我主要是做模型和统计分析，因为自己喜欢，觉得自己也有这方面的天赋，而且这种研究在学术上很受推崇。我提出了很多品牌选择模型、媒体决策模型和广告反应模型，现在看来相当呆板，而且还写了几本关于广告管理和市场调查的书。 20世纪80年代初，我转向了战略研究，这是我在德州仪器工作时就感兴趣的领域。最有成效的战略研究是和哈斯商学院的一位同事做了一系列计量经济学研究。这位同事叫鲍伯·杰克布森，现在在华盛顿大学工作。我在一篇论文里提出“获得盈利能力的途径是提升市场份额”，颠覆了传统的观点，引发了人们的关注和讨论。从多功能角度理解战略的愿望促使我写了《战略营销管理》（Strategic Marketing Management）一书，现在已经是第8版了。 第三个阶段是从20世纪80年代中期开始，重点是品牌和品牌战略。我的战略写作和研究使我确信， 职业经理人过于以短期为导向，部分原因是他们要努力做到使 股票市场上依赖阶段性收入（通常缺乏有关战略的信息）的投资者们满意，还有部分原因是他们要通过展示有形的业绩来获得个人晋升。 我深信，职业经理人要想获得长期的收益，必须把更多的精力放在资产建设和资产管理上。我决定为此而努力，鼓励职业经理人优先提升品牌资产，鼓励他们开发建设和管理品牌资产的工具和模型。我的营销调研、广告和战略积累都用到了这个新的研究方向上。 我从1986年开始研究品牌，同凯文·凯勒做了一系列的研究。凯文现在在达特茅斯大学工作，即将成为哈斯商学院的新教授，曾在杜克大学学习过认知心理学。我们的主要研究成果是发表在《市场营销杂志》上的一篇很有影响的文章——《 品牌延伸的消费者评估》（Consumer Evaluations of Brand Extensions），文章指出，消费者对已接纳延伸品牌的反应不同于品牌适应。例如， 麦当劳品牌从概念上讲可以延伸到冷冻油炸食品、主题公园和图片制作领域。研究发现，客户可感知的质量和信誉是品牌延伸成功与否的主要决定因素。 您转向品牌和品牌战略研究，在一定程度上是由于 品牌建设比市场营销更能引起 高管的共鸣，对吗？ 是的，职业经理人开始意识到他们遇到的许多战略问题都与品牌和品牌战略的问题或限制有关。于是，他们开始努力去塑造更强势的品牌和更具响应力的品牌组合。人们最能接受的方式——简单地增加广告预算，不一定能实现所期望的目标。人们需要一个改变航线的理由——品牌资产概念的提出恰逢其时。 我个人偏执地认为“品牌资产”概念的提出是市场营销学领域最有意义的事情之一。在“品牌资产”概念提出以前，人们的任务是通过制定广告预算和开支计划来影响 品牌形象和购买决策。在此之后，人们的视角就完全改变了。 品牌管理成为一种战略而不是策略，得到了企业高层管理者的关注，他们要求在整个企业范围内开展品牌建设项目。 您在普及品牌资产的过程中发挥了什么作用？ 1988年，营销科学学会发起了第一届关于“品牌”议题的会议。营销科学学会是资助学术研究的企业联盟，发起这个会议的部分原因是该学会会员企业都认为品牌战略研究应该是学会的首选。在那次会议上，我意识到需要架构和界定这个新兴领域。因此，我写了第一本关于品牌的书——《管理品牌资产》（Managing Brand Equity），1991年由自由出版社出版。 这本书的一个作用是界定“品牌资产”——一个与品牌名称及标识相关的一系列资产和负债，这些资产和负债会增加或削弱企业所传递的价值。品牌资产可以分为四类：品牌忠诚、品牌意识、感知质量和品牌 联想。 品牌的资产特征使其成为一种战略而非战术，因此需要有相应的组织和资源配置。清晰的、概念化的“品牌忠诚”是“品牌资产”的一部分，而不是它的结果。这一点很重要，我们要用它来评估品牌资产状况下的客户忠诚。这本书详细地剖析了强势品牌如何增加价值，阐述了品牌建设的基本原理。这个基本原理对于改变营销经理在企业中的地位非常有帮助。 您后来又写了三本书：1996年的《建立强势品牌》、2000年的《品牌领导力》和2004年的《品牌组合战略》，您为它们被人们所接受而感到高兴吗？ 当然高兴。我好像掀起了一个潮流，而且现在仍在流行。对我而言更重要的是，我影响了企业的经营者。这对我来说是第一位的。我确实没想到这些书在管理工作者中产生了那么大的反响。职业经理们读了这些书，并 采纳了他们感兴趣的观点。这些书的影响使我意识到我此前的作品在“真实世界”里产生了如此潜移默化的作用。 创作《建立强势品牌》的目的是为了帮助企业真正管理自己的品牌，书中的方法特别有效。该书于1996年出版，书中介绍了品牌管理的“品牌认知”模型。许多企业把这个模型做为战略品牌管理的基础，其基本观点是品牌而不仅仅是一个简单的称呼。事实上，它有6个～12个维度，这些维度还应该包括更多的属性维度，而且需要有优先顺序。 另外两本书是在这本书的基础上完成的。《品牌领导力》扩展了品牌认知模型，引入了一些超越广告来建设品牌的新观点，报告了全球品牌管理的有关研究成果。《品牌组合战略》首次从概念和思想两方面提出了创建和管理品牌组合中的难点。 这么说您的“处女作”并不是您伟大计划的一部分？ 确切地说，我对品牌的兴趣与后来一系列研究成果、论文和书的出版有一定的偶然性。事实上，在从事学术研究的前15年或者更长一段时间里，我几乎无所不从，完全没有章法。我的个人品牌很含混，没有很好地管理。我曾经想成为一个做定量研究的建模者，但发现自己对消费者保护、广告的情感因素、心理学和战略都感兴趣，而且还写了几本广告、营销调研和战略方面的书。 无论如何，回头想想，这些兴趣都构成了我后续研究的支点，历练了我从事品牌研究的能力。我在品牌研究方面的努力，尤其是早期的研究和出版的第一本品牌专著，更多的是凭借更早期的写作和研究积累，这个过程使我在本质上和技能上有了提升。如果没有这些背景的话，我可能至今还徘徊在原点。 查理·德雷珀，一个麻省理工的传奇人物，是一位永远呆在学校里的学生。博士毕业以前，他几乎拿到了麻省理工的所有本科学位。就是这个在学术上涉猎广泛的人发明了惯性导航技术，成为有史以来最伟大的航空工程创新者之一。他成功的一个原因就是“浪费”了太多的时间来学习所有的课程，而不只是选择他想学的课程。他的父母可能一直都在担心他永远走不出校门。我不是查理·德雷珀，但可以肯定的一点是，我借鉴了他的经验，凭借了广泛的研究领域和知识技能走入一个值得研究的学术领域。 您与先知品牌公司的合作是怎样开始的？ 20世纪90年代，我做的咨询项目越来越多，而且发现咨询工作很刺激，很有成就感。1998年，我决定投资成立先知品牌公司。于是，为了充分利用我的时间和实践我的想法，我以前的一个学生在旧 金山创办了一家营销咨询公司。这家公司成立之初只有16个人，现在已经发展到100人，在芝加哥、纽约、欧洲和日本都设有办事处。公司的业务最初是围绕我书里的内容展开的，现在已扩展到相关领域。 所以，现在可以整合您的咨询工作和学术研究了？ 我在咨询时间上很有优势，可以经常通过电话与咨询团队沟通，有时参加一些客户的重大会议，帮助客户提升智力支持，改善他们的营销努力。我把更多的时间放在讲学、咨询研究、出书和写文章上。我的研究更偏重于结合实际，比如我最近研究了首席营销官如何跨单一业务进行管理。 为什么选择把更多的时间放在学术研究之外呢？ 我想在 商业管理上发挥些作用。具体来讲，我有两个目标：第一，宣传资产建设的重要性，尤其是品牌资产，它可以减少经理因追求短期效益而带来的负面影响；第二，提出概念和模型来帮助企业建立和管理品牌及品牌组合。我感觉如果脱离学术环境的话，我可以做到最好，况且，作为一个全职教授却把太多的时间放在非学术研究上对哈斯商学院是不公平的。 另外一个原因是，受实际企业中存在的现实问题的启发，我觉得自己对学术研究的兴趣大不如前。在诸如伦敦商学院、欧洲工商管理学院、 沃顿商学院、西北大学、斯坦福和伯克利这样的研究型商学院里，学术研究往往高度抽象化，其研究的重点是提出新的理论，应用经济学、统计学、心理学、社会学和其他相关学科的概念和方法来验证理论。研究的目的是发表有影响力的论文和获得同行的认可。 这些文章通常有学术影响力和说服力，但却几乎与现实世界中职业经理人所面临的问题没多大关系。这些文章要么陷入人为的假设中，要么微不足道，很难应用于现实世界中。无论如何，我在这样的世界里生活了近20年。 我得赶紧申明一下，做一名教授是极其有激励性和很享受的事情。我的同事们都很出色，而且富有创造力。教授可以自由地去做任何自己感兴趣的事情（至少在成为终身教授以后是这样），不用受时间和地点的限制。无论如何，我对那些追求教授职务的人的建议是阅读学术期刊，找到自己感兴趣的研究领域。 学术研究可以与商业无关的观点已得到了人们的认同，您对此有何看法？ 我当然不是惟一一个试图用学术研究来影响管理者的人。至少有几十位教授的研究和作品是由重大商业问题而引发的，其中有些研究对管理者非常有帮助。他们努力成为终身教授，尽管很难把切合实际的研究和能够使他们获得终身教授职称的学术论文结合起来。 这样的教授有乔治·戴伊、泰德·李维特、莱恩·贝瑞、菲利普·科特勒、杰瑞·特利斯、杰瑞·温德、帕特·巴维斯、约翰·奎尔奇、琼·克劳德·拉里齐、格林·厄尔本等等。他们都乐于写书，因为书对学术声誉有所帮助，可以代表他们在市场营销领域的学术研究成果。 “戴维·阿克”已经成了品牌的同义词，您对此有何感受？ 每次听到这种说法我都很诧异，至少可以肯定的是，品牌资产运动在过去的十几年里不断高涨。尽管我为此做了不少工作，但真是难以当此殊荣。 每次听说我的模型被采纳，我都兴奋不已。最近，我去日本遇到了三个人，其中有一位是政府官员。他在一次活动上找到我，告诉我他的部门正在应用我的品牌认知模型。这种事情时有发生，我总是很开心。但是，深入考察后却发现他们并没有正确地应用模型。部分原因是由于他们没有提炼和推敲在《建立强势品牌》一书中所介绍的模型，而且许多模型是我在《品牌领导力》一书中应该介绍却没有介绍的。 在这个过程中，您都面临了哪些挑战？ 职业经理人往往很难把品牌问题提上日程。他们的时间被其他问题充斥着，比如缩减规模、改进质量、外部采购等等，而且有追求短期效益的压力。有调查表明，在350位CEO中，只有不到24%的人把市场营销看作重要的商业规则。 与这个问题相关的挑战是证明品牌建设的价值。证明品牌建设投资能得到理想的投资回报往往担负着巨大的责任压力。同人力资源和技术资产一样，其收益不是能够立竿见影的。除了短期的策略性项目以外，很难测算投资回报的结果。 把品牌建设问题提上首席执行官日程的最好办法是什么？ 迎合首席执行官议事日程的先后顺序。把重点放在成长性目标，而不是品牌延伸上；把重点放在提高效率和 节约成本，而不是营销战略或规模上。通过资产建设来争取战略主动，而不搞品牌形象战。另一种方法是对成功事例进行量化考核，以市场测试为基础来证明品牌建设是有价值的。 最后一个问题，哪些重要人物对您的工作产生了影响？ 不分先后次序地讲，彼得·德鲁克告诉我——主要是通过他的著作《成果管理》（Managing for Results）如何超越短期利润来管理企业。泰德·李维特用图表的形式揭示了产品所提供的不仅是属性。人们对“洞”，而不是“钻井工具”有需求。我的作品的合作者，尤其是鲍伯·杰克布森和凯文·凯勒，为我提供了很多素材和见解。我的女儿珍妮弗敦促我要严谨。 营销新见 您对当前的市场营销有什么看法？在您从事市场营销研究的这些年里，它都发生了哪些变化，为什么？ 多数企业对市场营销有争议。它应该是一种战略，还是一种策略？应该集中化管理，还是分散化管理？很多人在努力改变市场营销，使它朝着更具战略性和更加集中化的方向发展，但是步伐太慢了。另一个主要变化是营销人员过去所依赖的大众传播工具不像以前那么有影响力和占主导地位了。因此，需要为发展和管理新的品牌建设而努力。 您认为哪些是对的，哪些是错的？ 我认为要根据企业的情况具体问题具体分析。有些企业的首席执行官有与生俱来的营销天份和直觉，以企业长远利益为重，如 宝洁公司，这样的企业就成长得很快。但有些企业的首席执行官缺乏营销能力，以技术或财务指标为重，这样的企业就摇摆不定，普遍面临的状况是——市场营销，尤其是品牌的重要性不置可否，但他们却无从入手，不知所措。 凡事总有一个引爆点。在这个引爆点上，原来袖手旁观的首席执行官会变得很投入。如果现有的品牌资产不能充分支持新的商业战略的话，这种情形时有发生。结果是，品牌战略会成为他们优先考虑的内容，首席执行官们就会促成这项工作。有时，站在这个立场上的首席执行官会成为一个品牌的福音。 当他们到达这个引爆点的时候，会发生什么情况？ 首席执行官往往会把个人见解融入商业战略中，创造品牌愿景，把这个愿景同 企业文化和价值联系起来，并传播出去。他们也会积极地物色一个首席营销官和 营销团队，这些人可以娴熟而可信地单独或同时运用企业内部或外部资源来开展工作。在到达这个引爆点之前，这些内容是很难出现在他们的雷达显示屏上的。他们把市场营销看作一种策略，认为是可以被剔除的，没必要花心思。 您在日本做了很多工作，是吗？ 是的。1975年以来，我去过25次日本，共做了100多场讲座。我以前是每年去一次，2001年成为日本株式会社电通公司的顾问以来，每年要去3次。 美国企业和日本企业有什么不同吗？ 我在工作中发现，美国企业和日本企业有四点明显的差别：第一，日本企业仍然讲究论资排辈（这往往限制了营销人才的晋升，这一点逊于美国企业），与美国企业新兴的扁平化创业组织完全不同；第二，尽管它们有通过听讲座和培训来汲取新思想的愿望，但却不愿意用咨询顾问；第三，日本企业的决策过程复杂而完备，而美国企业的决策则趋于集中。最后一点，我在日本接触的首席执行官要比美国多，一方面是因为学者在日本更受尊重，另一方面是因为日本的首席执行官很少亲历亲为，他们有时间约见像我这样的人。 您是否发现日本企业比其他企业更好地真正把您的思想付诸实践？ 我想他们吸收了我讲的一切内容。不像美国的听众，日本的管理者很有目的性，都记笔记。我发现他们到处应用我的观点。但是，我也发现企业的等级制度限制或妨碍了人的主动性。当然，这还是取决于企业。少数像 东芝、 索尼这样以营销和营销人才为重的企业，更容易接受新思想，发展有效的新项目。 在美国，首席营销官一职看来正日益流行，这对提升营销人员的地位有帮助吗？ 毋庸置疑。一个新的首席营销官的孕育离不开两个主要目标。第一是控制产品或地区独立业务。事实上，企业普遍采取这种做法，如通用汽车、 惠普、 联合利华和 花旗银行。每个独立业务都有自己的营销队伍，有一个“我知而你不知”的市场指南。不受束缚的分权制度有许多优势，增强了业务的活力和适应性，但也导致了让人难以接受的低效率和机会损失。因此，企业开始意识到有必要导入品牌和项目的问责制和集中管理。 第二，提供了企业成长的市场驱动力。许多案例表明，那些依赖于缩减规模和收益来实现财务目标的企业已经在内心把需要清楚地锁定在成长上了。如果首席营销官特别主动的话，会很自然地在这方面下功夫。 如何在有抵触情绪的企业中引入首席营销官领导的集中营销是个挑战。 为什么有些企业抵制新诞生的首席营销官呢？ 出于自私的考虑，分权制度下的组织或部门不愿意丧失权力和经费来源。此外，他们觉得自己很容易了解更多的信息。他们可以通过行政或程序化的工具来阻碍新的首席营销官开展工作。进一步讲，把市场营销降级到策略性层面，不让首席营销官担任制定战略性成长战略的参与者是很容易的事情。因此，新任首席营销官在一个抵制这个职位的企业里很难获得信任和发挥影响。有研究显示，首席营销官的平均工作寿命是18～20个月，这是对这项工作一个颇具戏剧性的结论。 对于管理跨产品和跨地区独立业务的首席营销官，您有什么建议吗？ 最近，我刚完成的首席执行官调查可供参考。第一，要把首席执行官摆在前面，让他们出面来平衡各种力量；第二，要打造一个能证明优势和取得成效的强有力的团队；第三，要发展和利用跨业务的力量和团队来削弱独立业务的势力；第四，用简单的成功来证明成就；第五，充当推动者的角色来影响战略，与更野心勃勃的角色相比，这个角色受到的威胁更少；第六，传达卓越、与生俱来的品牌形象。做到卓越才能争取到支持者。最后，不要过分集中，但要平衡中心机会和地区需求。 总起来讲，您认为营销人员面临的最大挑战是什么？ 挑战很多。具体来讲，在品牌范畴内，我认为关联性和差异化是两个最难且最严峻的挑战。对关联性的理解是在动态市场中制定战略的关键。如今，所有的企业都在动态市场环境下运营。新出现的产品目录和子目录改变了竞争的格局。有些企业抓住了这些变化，有机会成为新市场或子市场的领导者，塑造了消费者需要购买的产品。比如， 丰田的普锐斯、太阳马戏团、CNN、苹果电脑的iPod、星巴克咖啡和先锋公司的指数基金等，这些成功的企业赢得了额外的市场成功和收益，而且持续了很多年。 其他企业要明白，随着竞争对手开发新产品目录和子目录，他们开始变得无关紧要。做世界上最好的 SUV，培育最忠诚的客户和打造让人羡慕不已的品牌形象是可以的。但是，如果客户中有相当一部分人现在需要一个混合车型的话，不管SUV感觉有多么好，与以前相比都变得无关紧要了，销售业绩自然会下滑。企业需要洞察改变市场的趋势，对趋势进行评估，开发有需求的产品或服务，形成一个值得信赖的子品牌或 知名品牌的品牌组合战略，这种品牌将成为企业的旗帜。这绝非易事。 就相关性而言，企业如何能走在前列呢？ 创新是关键。一种类型是颠覆性创新，是指创造新的产品目录或子目录。这种创新可能涉及技术，但也可能是基于不同的 商业模式。例如，如果汽车租赁公司只专注于保险公司为修车人提供租车业务需求的话，就很难成为销售或利润的领先者。另一种类型是维持型创新，它可以避免被竞争者超越，也可以帮助企业遥遥领先于竞争对手。 如何成为成功的创新型企业？ 创新的成功不只是研发经费的问题。企业的组织、人、流程和文化都是创新的支持要素，还有品牌组合和品牌组合战略，都能使企业拥有创新和影响创新。失去太多创新的原因是企业没有被品牌化或品牌没有被及时地管理。最后，它还包括真正地理解客户和清楚客户需求的变化趋势。 能不能谈谈第二个挑战，差异化？ 绝大多数品牌正面临着生产能力过剩、价格压力和利润侵蚀。部分原因是品牌差异化在变化多端的仿制品面前难以持续。一个接一个的产品分类逐渐成熟，开始变得乏味和了无生气。创造和保持差异的能力和找准差异点是一个挑战。 一个建议是，在建立品牌认知和定位时，要用品牌个性和组织联想来扩大或代替产品属性和客户收益——这些要比产品本身更容易差异化。个性不仅可以使品牌脱颖而出，而且可以使品牌更容易被接受和信赖。尽管产品属性很容易被复制，但企业文化、价值和商业计划往往是独一无二的。 另一个建议是引入品牌化的差异点，切实管理在持续时间里能产生有意义且有影响的差异点的品牌化了的属性、成分、服务或计划。威斯汀 酒店的“天堂之床”、通用汽车的卫星导航系统、汰渍的去污侦探、美国联合包裹服务公司的供应链解决方案、卡迪拉克的北极星引擎和亚马逊的一键式服务等等，这些企业的品牌都具有持久的差异性。 技术演进对您现在的营销观点的影响有多大？ 技术演进在如何建立品牌方面已产生了巨大的影响。由于大众媒体的零散和可选择的信息与娱乐来源的增加，大众媒体广告开始变得没有以前重要了，这些多半是受技术驱使的。 有没有什么您希望打破的对营销误解呢？ 认为营销是广告，或更通俗地说是公关；认为营销是一种战术技巧，可以由公关人员来执行等说法，都是不正确的。 人们如何识别与重要新技术相对立的流行时尚？ 据我所知，这是与关联性相关的关键问题。彼得·德鲁克曾说过时尚是人们谈论的东西，趋势是人们真正做的东西。关键在于理解客户和他们认为什么是有价值的。20世纪80年代初，“一站式金融购物”就是因为得不到客户的价值认同而惨遭失败。 企业逐渐提出，“我们要把产品和服务绑在一起，否则的话，我们生产的就只是个商品。”您认为这是一种时尚呢，还是真正的趋势？ 在某些情况下，通过额外的服务来扩大产品构成，提供系统解决方案，可以产生差异化的附加价值。问题是，有多少消费者真正在意这种额外的服务而购买它？这一直是个很难回答的问题。有时候只有少量的客户认为这是有价值的。 您认为营销人员要在现代环境中获得成功，需要具备哪些特质？ 营销人员要逐步理解品牌组合管理和它在把握变革和处理相关问题中的作用。许多企业逐渐意识到它们的品牌组合是杂乱无章、令人费解和毫无效率的，根本没有办法应对多变的业务。 组织能力也变得更为重要了——企业开始寻找能够在处理业务问题上应对自如的人。一切似乎又回到了品牌经理最初的时代——承担太多的责任而拥有太少的权力。 我还相信个人和组织的创造力将会成为区分未来成功企业与维持运营企业的一个要素。本垒打营销项目和创造新产品目录和子目录的新商业模式日益增值。 走近大师 您早年的生活环境和后来的经历对工作有影响吗？ 想想我的祖辈，他们也都是勤奋的工作者，只不过在不同的领域。我的祖辈中，有律师、农民、 商人、邮政局长。他们都对工作尽职尽责，好多轶事表明他们一直努力工作，竭尽全力把工作做好。我父亲是AT&T公司的工程部经理，与他们一样十分努力。当然，他们生活在完全不同的年代，很难相互比较。但我想一个共同的特点是——挪威血统造就了我们尽职尽责、努力工作的一家人。 我觉得我的工作准则和欲望弥补了我的不足。我的自传《从法戈到品牌世界：我的品牌生涯》充分反映了我总在不断实践和学习的事实。不论是打网球、打 高尔夫，还是其他什么，我都会下功夫尽我所能做到最好，我的女儿也继承了这一点。珍尼芙现在是斯坦福大学的教授，在学术上很有造诣，主要研究文化对消费行为的影响、消费者情感和品牌关系心理学。 日本的工作和生活为您带来了什么？ 我喜欢日本的东西——灯光、活力、礼貌、 出租车司机和门童的诚实、相扑比赛、传统的日式旅店、日本的朋友、 饭店里的花、富士山、高速火车、榻榻米、美食、穿校服的小学生、拘谨的礼仪、盛开的樱花、寿司和银座（日本绝无仅有的高档购物区）都别具一格。 生活中有哪一方面是您最感到骄傲的？ 我的自传《从法戈到品牌世界：我的品牌生涯》介绍得很详细。就我个人而言，我为我的家庭、我的三个女儿和我的朋友而骄傲。值得一提的是，我的三个女儿都非常出色，在事业上很成功，都有令人感动的家庭生活。我幸运地看到了他们的成长，并成为他们生活的一部分。 就工作而言，我最引以为豪的是在品牌研究方面所取得的成果和所付出的努力。无论如何，我以最恰当的方式影响了企业管理者，影响了他们的思想与行动。我的四本书，尤其是《建立强势品牌》一直备受瞩目。我还为在日本的工作经历而自豪，我在那儿可能比在美国更有影响。 著作精选 书籍 1. Strategic Market Management, John Wiley & Sons, Inc. 2007, eighth edition. 2. From Fargo to the World of Brands: My Story So Far, Iceni Books, 2005. 3. Brand Portfolio Strategy: Creating Relevance, Differentiation, Energy, Leverage and Clarity, The Free Press, 2004. 4. Marketing Research, John Wiley & Sons,Inc. Co-author:George S.Day and since the fifth edition by V.Kumer. 8th edn published in 2004. 5. Brand Leadership, The Free Press, 2000. Co-author: Erich Joachimsthaler. 6. Building Strong Brands, The Free Press, 1996. 7. Advertising Management, Prentice-Hall, 1996, 5th edn. Co-author: John G. Myers and since the fourth edition Rajeev Batra. Also translated into Japanese and Spanish. 8. Managing Brand Equity, The Free Press, 1991. 9. Consumerism: Search for the Consumer Interest, The Free Press, 1982, 4th edn. Co-editor: George S. Day. 10. Multivariate Analysis in Marketing: Theory and Applications（editor）, Wadsworth Publishing Company, 1971. 2nd edn published by The Scientific Press, 1981. 论文 1. “The Relevance of Relevance: Innovating Brands in Fast-Moving Markets”, Strategy + Business, Spring, 2004. Introduces and illustrates brand relevance. 2. “The Power of a Branded Differentiator”, Sloan Management Review, Fall, 2003, pp. 83-92. Introduced the concept of brand differentiator. 3. “The Value Relevance of Brand Attitude in High Technology Markets”, Journal of Marketing Research （with Bob Jacobson）, November, 2001, pp. 485-493. Showed that in the high tech sector, brand equity as measured by attitude pays off. 4. “The Lure of Global Branding （with Erich Joachimsthaler）”, Harvard Business Review, November-December, 1999. Reported on a study of how firms manage their brand globally. 5. “Should You Take Your Brand to Where the Action Is?”, Harvard Business Review, October- November, 1997, pp. 135-143. Discussed vertical brand extensions. 6. “Brand Building in the‘Post- Media’Age: Lessons from Europe” （with Erich Joachimsthaler）, Harvard Business Review, January-February, 1997, pp. 39-50. Used examples from Europe to show how to go beyond advertising to build brands. 7. “The Saturn Story: Building a Brand”, California Management Review, Winter, 1994. The best article award winner, told a dramatic brand-building story. 8. “Consumer Evaluations of Brand Extensions”（with Kevin Lane Keller）, Journal of Marketing, 1990, Vol.54, pp. 27-41. 9. “The Strategic Role of Product Quality”（with Robert Jacobson）, Journal of Marketing, October, 1987, pp. 31-44. The best article award winner, showed how brand equity as measured by perceived quality pays off in terms of market share and profitability. 10. “The Perils of High Growth Markets”（with George S. Day）, Strategic Management Journal, 7, September-October, 1986, pp. 409-421. Argued that high growth markets are risky. 11. “Warmth in Advertising: Measurement, Impact and Sequence Effects” （with Douglas Stayman and Michael R. Hagerty）, Journal of Consumer Research, March, 1986, pp. 1-15. One of the most cited JCR articles, it defined warmth and demonstrated its impact. 12. “Is Market Share All that It’s Cracked Up to Be?”（with Robert Jacobson）, Journal of Marketing, Fall, 1985, pp.11-22. Showed that investing to build share will improve profitability much less than had been assumed. |
