5 唐·佩珀斯和玛莎·罗杰斯 （Don Peppers Martha Rogers） 一对一领袖 唐·佩珀斯和玛莎·罗杰斯博士是“客户一对一”思想的代名词。他们在1993年出版的经典畅销之作《一对一的未来（The One to One Future）》掀起了客户关系管理革命，并改变了商业竞争的格局，是公认的以客户为导向的商业战略的权威人士。 他们都是有影响力的商业思想家和大师，是世界上最受欢迎的演说家。他们合著的一系列国际 畅销书已先后被译成17种文字，累计销售100多万册。 这些书包括：《企业一对一（Enterprise One to One）》（1997年），告诉人们如何在不同的商业解决方案中应用不同的客户关系管理和交互营销战略；与商业伙伴鲍勃·多夫合著的《一对一领域（The One to One Fieldbook）》（1999年）是一本进阶指南，详细介绍了佩珀斯-罗杰斯集团建立客户关系的方法；《一对一经理（The One to One Manager）》（1999年）突现了敢于实践一对一战略的先锋；《一对一B2B：B2B世界的客户发展战略（One to One B2B: Customer Development Strategies for the Business-to-Business World）》（2001年）提供了5家B2B企业客户关系愿景的详细案例研究。 两位作者还共同出版了有史以来第一本用于研究生课程的客户关系管理教材《管理客户关系（Managing Customer Relationships）》（2004年）。2005年出版的新书《客户回报（Return on Customer）》更是汇聚了他们富于创新的战略思想。该书在市场营销与财务之间架起了桥梁，提出了新的矩阵（ROC）cm，即把客户为企业创造的经济价值与股东回报直接联系起来计算效率。 此外，佩珀斯基于他在世界级广告公司切特/戴和灵狮广告公司做新业务拓展的职业经历，出版了《生活处处皆营销（Life’s a Pitch-Then You Buy）》一书。他以全美前20位直复营销公司柏金斯/巴特直复营销公司首席执行官的身份结束了其广告从业生涯。 在从事市场营销和广告工作之前，佩珀斯是一家石油公司的经济学顾问和一家地区航空公司的财务主任。他是美国空气动力学院航空工程工学学士，普林斯顿大学伍德罗·威尔逊公共和国际事务学院公共事务硕士。 罗杰斯在大四开始写 广告文案，在攻读英文硕士期间也没有放弃。广告对她的吸引力已经到了促使她去攻读另外一个硕士学位的程度。学校为她的经历所动，在结束了课程教学之后，她毫不犹豫地成为一名攻读博士学位的学员。此后，她在俄亥俄的鲍录格林州立大学教授市场营销学，1995年辞职。 她现在是杜克大学福库商学院的兼职教授，还是杜克客户关系管理中心的联合主任。她在大量学术和贸易期刊上发表过文章，包括《广告研究月刊（Journal of Advertising Research）》、《公共政策与营销月刊（Journal of Public Policy and Marketing）》、《哈佛商业评论》和《应用心理学月刊（Journal of Applied Psychology）》。 他们一起创办了佩珀斯-罗杰斯集团，一家行业领先的以客户为中心的管理咨询公司，其客户遍及各行各业，并在5大洲设有办事处。2003年8月，佩珀斯-罗杰斯集团并入美国卡尔森营销集团为客户提供全球性客户战略。 专业之旅 在你们看来，你们是以什么而知名的？ 玛莎：我想我们最出名的应该是一对一，目的在于建立客户关系和提升客户价值。 唐：我完全同意：一对一营销，即现在的CRM。 你们是什么时候写的第一本书？ 唐：1993年。书名叫《一对一的未来》。内容是一次与一个客户建立关系。当然，现在讲的客户关系管理的所有内容都与它有关。我们的第一本书之所以令人感兴趣，是因为它所带来的冲击不是一时的，它有一个非常缓慢的预热过程。这本书在1995年的销量比1993年和1994年都要大。 为什么会是这样？ 唐：因为Internet的出现。一旦人们开始建立网站，就会意识到他们可以与客户建立直接的、便宜的互动关系——真正与客户建立联系。人们可以用Internet来做些什么呢？答案是：我们曾经设想的建立关系的方式，如今随着新技术的出现而成为可能。 玛莎：对。我给你讲讲1995年发生的一些趣事吧。事情发生在那年夏天的某一天，唐刚刚结束某个地方的旅行，我也是。我们分别接到了几个记者打来的电话，他们对我们说，“喂，你们听说IBM公司今天宣布将开始致力于客户关系管理咨询实践了吗？这一举措有没有让你们发疯啊，因为它们的这种做法在一定程度上侵犯了你们的领地？” 尽管我们相互没有通气，却做出了相同的回答：“不，我们觉得这太酷了，太好了，因为两年前人们把我们看成是提出与客户建立个人关系的两个不可理喻的人。而现在，只过了两年的时间，IBM，蓝色巨人主导了这个思潮。” 唐：当我们刚刚着手的时候，谈“关系”不会引起别人的注意。 玛莎：的确是这样，人们以为我们疯了。 你们在第一本书里真正用过“客户关系管理”一词吗？ 唐：我们没用过这个词。 玛莎：不是这个词，没用过。 唐：我们用的是“关系管理”。或许我们在某些地方真的用过“关系管理”，或者是“客户关系营销”或“管理客户关系”，但出于一定的考虑，我们称之为“一对一”营销。因为营销前辈们已经围绕关系营销的整个理念形成了相当完善的知识储备。 事实上，里吉斯·麦肯纳在1991年就已经出版了《关系营销》一书，我们想与之区别开来，因为我们所谈论的内容跟他不太一样。我们谈论的不是通过提升整体服务水平来与大量客户建立关系，而是逐个差异化对待不同的客户。所以，我们用了“一对一营销”这个概念来诠释它。 玛莎：首先，我们谈论的是思考客户和客户组合的能力和管理客户的思想，而不是产品。所以，从这个意义上说，我们谈论了 客户管理，称之为“客户组合管理”。既使是现在，我们也不喜欢用CRM一词，但我们并不反对其他人用这个词。 唐：记住，CRM是个颇具创意的缩写，是人们为了简化一整套软件解决方案的名字而提出来的。 你们是怎么提出“一对一”的，或者说它是你们思维碰撞的“火花”吗？ 唐：我们做的每一件事都互相影响。 你们一起想出来的吗？ 唐：我们在同一天睡觉的时候想出来的。 玛莎：同样的时刻。 真的吗？ 唐：严格地讲，我们从来没有讨论过是谁先想出来的，它应该是我们友谊的结晶。对吗，玛莎？ 玛莎：对，没错，但还有一点，在任何 头脑风暴过程中，怎么可能真正分得出来谁先谁后呢？ 你们各自的广告工作背景对思想的发展有什么影响？ 玛莎：这个问题问得非常好，我得讲讲。唐被培养成一名宇航工程师，这意味着他应该成为一名火箭科学家。然后，他学习了公共管理，而所有这些都使他自然而然地走上了品牌广告职业生涯。当然，我是在开玩笑。 唐：我们曾经坐在学院的宇航教室里，试图找出轨道装置的问题，最后，有人探出头，起身说：“快点，老兄，这不是广告。” 玛莎：我们都没有在所从事的工作上受过专业训练。但却真正把许多不同的东西派上了用场。我有自由艺术背景，是广告文案作家，而唐的才华更多的是表现在营销管理方面。另外，我刚认识唐的时候，他住在纽约，所以他带来了大都市的视角。我不仅是居住在俄亥俄州鲍灵格林小镇的乡村大学城，而且真的是在郊外。所以，这给了我一个完全不同的、小城镇的视角。况且，我们俩一个是女的，一个是男的，这也使我们有巨大的差异；一个是学术研究者，而另一个不是，所以，我想这些不同的角度对我们的作品和我们的事业非常有帮助。 真有趣。你们想出这个概念的时候，还有没有更广的背景？ 唐：我对那段时间记忆犹新，因为我当时正在一家广告公司工作，每个人都在担心媒体的瓦解。当时，媒介载体正在繁衍。越来越多的电视频道可以通过有线电视接入，广告的世界正日益惶恐地观察着这个趋势，因为以前广告公司赚钱太容易了。 你已经开创了真正好的电视商业，你已经把2000万美元的电视战落在后面，你已经在银行做出投入300万美元的承诺。这是一种相当简单的商业模式。现在，我们要讨论关于许多不同的频道和其他媒体的问题。世界正日益冲击着广告行业。我们写这本书的时候，你可以翻看当时的统计数据，事实上，在美国平均每位消费者每天会面对大约3000条不同的促销信息。 因此，从根本上来讲，它跟广告一样处在一个悬而未决的阶段。没有人知道会发生什么，或者期望技术创新带来任何事物，交互电视走进家庭可能会在一定程度上束缚广告行业的收益。但没有人真正知道会如何发生。 20世纪90年代的萧条造成什么影响了吗？ 唐：20世纪90年代早期的确萧条，但这种萧条跟我们写这本书的角度没有任何关系。我们不是基于经济形势来写的，更多是基于技术在数据管理、互动和大规模定制的发展方向上的。 玛莎：真的与企业对经济的反应毫无关系。它是关于什么事情将必然发生，什么力量会促使企业考虑能够带动它们向前发展的技术。记住，1984年，就是我和唐1990年认识以前的几年，我们看到了苹果电脑公司设计的早期个人电脑。 此后的几年里，我们开始发现这些新电脑品牌在当时甚至不能运行基本的视频游戏。这是很早的事情了，当时的手机还跟砖头一样又大又重， 微波炉还是新东西。 唐：传真机使用的是热量纸，价格在550美元以上。我和玛莎在认识之前都看到过，但我特别关注它的原因是当时我仍在广告公司工作。所以，我有机会做我的媒体主任不能做的演讲，没办法，因为我已经代表我们部门提前安排了演讲，题目是《关于互动时代市场营销的影响》。在那段时间里，大概是1989年年中，互动经过20年的时间如期而至，通过纤维光缆连接到每个家庭，给他们带来了400个频道和与他们互动的方式和可能性。 因此，结合这些实际和文献，我设想出了一连串的思维体验。我说：“让我们假设一个孩子可以回到凯洛格公司的烤玉米片时代和老虎托尼对话。凯洛格公司会怎么处理孩子们输入的信息呢？”好，如果仔细想想，并看看当时以广告和品牌建设预算驱动的市场 营销模式的话，答案是它们不会为那些信息采取措施，因为它们没有代表性，只是个趣闻而已。只有当孩子们的反馈代表了一定的人群或细分时，这种信息才可能派上用场。 广告行业的工作经历为我的广告公司赢得了新客户。所以，我花了大量的时间努力与潜在客户联系，与他们互动，记笔记，记住每一次他们说了什么，再提醒他们，询问 产品推广进行得如何，新的战役该如何打。我同他们聊天是因为他们会告诉我相关业务和问题的信息，这样我才能与他们建立关系。对我而言，这是洞察力。就是说，当互动发生，当与客户互动成为可能时，或许每个人都在努力建立关系。我想玛莎在同一个阶段或多或少也有同样的见解，这促成了我们一起写书。 玛莎：我同营销系的同事们谈起了这个想法，我是系里的教授。我所有的学生都想有一份汤姆·汉克斯在 电影《难得有情郎（Nothing in Common）》中所从事的虚拟工作，他在电影里扮演了一位成功的 广告人。当然，那样的工作永远都不会存在，就像现实生活中不存在地狱一样，但那是他们想做的。我试图向他们解释，在不久的将来， 电视广告与当时相比会变得更不重要。那是在1990年，他们根本听不进去。最后，当然，即使是包装商品制造商都把电视预算转到了关系建立上，但在当时，他们都以为我疯了。 所以，我竭尽全力对这个问题的讨论没有什么收效。然后，我参加了一个午餐会，认识了这个有些傲气的纽约人，因为在麦迪逊大街工作是很酷的事情（至今我仍然嘲笑唐这一点）。在那次午餐会上，他说了我和我的同事所说的一样的内容，他也是一个对自己要求非常严格的人。 于是，我走过去对他说，“应该写一本关于这个主题的书，因为还没有人写过这些。” 他回答说，“很抱歉，我在麦迪逊大街工作，没有时间写书。” 所以，我说，“好吧，我在出版业工作，我们一起写吧。” 经过五分钟的交谈，我们握手，并决定写一本书。这是在创作7本书，发表无数的文章和创办公司很久以前发生的事情。 唐：接下来我们开始互发传真。 玛莎：对。我们写第一本书的时候还没有Email。我们的 校园里有Email，但还不适用于真实世界。所以我们每天工作，把各自的东西下载到硬盘里，然后跑到邮局去寄快递。 唐：是的，我们还一页一页地发传真，来来回回，真是折磨传真机。 演讲中的什么内容使你们走到了一起？ 唐：这点非常有趣。每个人都认为演讲有逻辑性，但他们不相信互动真的就在我们身边。玛莎和我写“一对一”的部分目的是描述一个的确就在我们身边的互动的未来。如果你现在读这本书的话，你会发现它更像一本商业科幻小说，因为所有的案例都是假设的，如果我有一个尿布公司的话，我会做什么什么，如果我有一个汽车公司、或航空公司、或银行等等。 玛莎：如果怎样……如果怎样？ 唐：我们努力做的是把真实世界带回家，当时互动之车可以以合理的成本效率连接到公司，包括我们称之为“传真回复”的东西，由于它迅速被网络所替代，所以从来没有真正派上用场。但是，传真回复与网络有直接的联系。在这里，你可以迅速接入传真服务器，下载储存在里面的任何页面，跟下载网页没什么两样。当然，我第一次演讲的时候，我甚至不了解传真回复，但一次有人问了我一个问题——我能讲这件事，对吗，玛莎？ 玛莎：当然可以。 唐：我谈到传真机如何互动，以及如果有电脑的话，人们如何以不同的方式向不同的客户发传真时，一个听众问了我这样一个问题，“如果只有5%的家庭主妇有传真机的话，人们为什么还要这么做？” 我回答说：“好，如果企业给同意接收广告和填写问卷的人传真机呢？”我想了想，‘嗯’，然后说，“不，这永远不会发生。” 回到家以后，我开始写“家用传真”商业计划，这使我和玛莎，对这个问题进行深入思考，因为要想真正通过机器来建立互动服务的话，人们必须解决类似的问题。 玛莎：当与客户交流是非常有价值的，并确实为他们进行沟通提供工具并付费时会发生什么事情呢？ 当你们在谈论这些概念的时候，许多搞软件的人在周围说：“买了这个软件，你就能做CRM了，这是最好的新事物”，你们会感到厌烦吗？ 玛莎：我会笑，因为这就是为什么我们现在犹豫是否采用“客户关系管理”一词的真正原因。CRM一词完全被那些做软件和技术的人篡改了。所以最终会发生的事情是那些软件销售员在巨大的压力之下，做他们的工作。他们会说：“你只要购买技术，装上它就会有奇迹发生。你将会与客户建立真正的关系，将会走上 成功之路。” 人们实际上只是花2000万或5000万美元买了个软件而已。他们安装上软件，无论软件运行得多好，什么都不会发生。一对一的成功需要在公司内部做许多其他的基础变革。只是把技术摆在那儿是无关痛痒的，必须把所有的数据与客户联系起来，一旦所有这些都完成时，可能情况又变了。所以，结果是人们会歧视性反对CRM，因为这是一个软件人员已经使用了的术语，已经成了会让人失望的软件的代名词。但是，令人高兴的是，我想一个不争的事实是没有人会歧视我们提出的“一对一”概念。 唐：刚才已经说过了，软件爆炸对我们来说非常好。许多软件公司，如宏道公司、爱默生公司、电信数据仓库公司、 SAP、SAS和甲骨文，都想销售软件，它们就是想“花言巧语”地让人们把钱投入不景气的行业，如果它们只是有工具的话，它们能做的事情就是让人们为此而兴奋。正因为此，我的心情很复杂，因为我想我们在一定程度上要为CRM的骗局负责。 尽管我们的确非常谨慎地在我们所有的演讲中说它有除了软件以外更多的东西，你已经做到了这个、这个和这个。但许多人就是没听到这些。当然，做软件的人把所有的合同都放在了屋子后面，不想让他们听到。在1999年～2000年时，他们有比上帝还多的资金可以挥霍。 这是您成立咨询公司多久以前的事情？ 唐：嗯，事实上我们在20世纪90年代末才正式成立咨询公司，大约是在1998年、1999年。1997年，我们写了《企业一对一》。我们有了交互世界的设想，更多的技术问世了，我们的设想更加丰富。20世纪90年代末，许多企业都开始谈论它，许多软件公司都围绕建立关系来开发产品。例如，许多企业都以我们的书名来命名它们的软件，像宏道公司的“一对一解决方案”。 你们没有申请版权吗？ 唐：没有，因为我们希望人们使用它。 玛莎：很长一段时间以后，我们终止了这种说法的版权。其他人使用它我们会很高兴，但我们已经几次被那些拿着我们先提出的东西注册的人所伤害。所以我想确定其他人没有拥有这个术语的所有权。 唐：是的，我们把1TO1和1to1注册成 商标，因为我们需要一个服务标志。但是，我们想让人们使用“一对一营销”这个术语，所以我们积极地鼓励企业去实践它，我想我们都意识到了企业里的人开始实施它，开始学习关于它的知识。所以，如果我们真的想对这个领域做出有意义的贡献的话，我们不得不放下架子为企业做实事，我们不得不充满热情地挖战壕。是这样吧，玛莎？ 玛莎：是的，是这样。人们都在说，“你能帮我们吗？能回答一些问题吗？能帮我们想想如何度过这一关吗？” 你们以前从来没有真正做过咨询？ 唐：是的，真的没做过。我们俩都没有咨询背景。我们都不是咨询顾问。所以，当人们说：“你们是咨询顾问吗？”我们的回答是：“当然，您想了解什么？” 玛莎：“我们可以给您些建议。” 唐：“是的，我们能给您些建议。”偶尔有人会雇用我或她，或者我们两个，每月做1天～2天的“受人挖苦”的教练。当我们意识到如果我们不真正为企业做事情的话，CRM革命并不会像我们所设想的那样为企业服务时，我们一跃而起，既做这个领域的研究，又把它当成是一种帮助企业的方法。 正是基于这点考虑，我们决定获得风险投资来帮助核保企业，因为我们不得不雇用咨询顾问，我们不得不做规范的咨询。我们不仅提供建议，还要雇用真正懂行的人。1999年以前，我们没有真正做过任何严格意义上的咨询，尽管这对我们来讲是一项非常有经济效益的事情。我们第一个真正的规范的世界级咨询项目到2001年初才开始。 你们亲自做咨询吗？ 唐：我们基本上是讲座合作，事实上我们的费用太高了。所以，任何一家公司同我们签订咨询合同时，都会有很高的 机会成本…… 玛莎：……但我们也做过。我们倾向于这样做。有一家保险公司支付全天的费用，我先见14位早上要向首席执行官汇报的高层管理人员，然后给大约400位营销人员和销售人员做报告，接下来是和一些快递人员开个简短的午餐会等等。这样一整天的工作需要许多准备。 所以他们会请你们来做演讲，但你们也可能在某些情况下和他们工作一天？ 唐：是的，经常这样。但不会是持续一周的约定，而是一天，有时是两天。 玛莎：建议公司请我们做更长时间的活动是不 道德的，因为我们的费用太高了。无论如何，我们公司拥有非常聪明的员工，能够为企业做需要的咨询。 唐：对我们个人来说，更多的合作方式是在某个事件或活动中做演讲，这样的活动往往都有赞助商。比如说一 家电脑公司。活动的一部分是我们给公司的用户讲课，它们的重要客户里可能会有3个～4个人对我们的一对一环节感兴趣。不论这个环节是45分钟，还是两个小时，都是非常非常有用的，许多时间对客户都是免费的。就我和玛莎而言，我们的收入是讲课费用。我们愿意承诺我们的讲座会让客户得到我们可以提供的全部附加价值，我们也愿意和不同的高水平公司打交道。除了能学到东西以外，还有许多的乐趣。 玛莎：我们还有机会到大学里去跟学生交流，或者是做一个职业教育项目。学生们通常都是高级管理人员，我们可以听听他们的故事，解决他们的问题和做类似的事情。这些真是令人兴奋。 这是结束回顾历史以前的最后一个问题。谁对你们的工作有重大影响？ 唐：有什么事情对我们的工作有重大影响吗？让我迅速回忆一下。我认为没有什么特别的商业思想家对我的工作比其他人更有影响。我们所拥有的思想是相当原始的，有些已经随时间而消散，不过，我们钦佩许多实践者，比如英国的查尔斯·汉迪。他是我们在《一对一的未来》中引用的第一个人，我们欣赏他的作品。我们也非常喜欢彼得·德鲁克。我们对里吉斯·麦肯纳的评价很高，他是一个真正的革新人物。 玛莎：我们当时在读弗雷德·赖希黑尔德和乔·派尼的作品。实际上，因为我是搞学术的，我的一个分工就是为这本我们还没有提纲的书找个出版商。我无知地给出版社打电话，他们说：“你的代理找过我们吗？我们不想和你谈，让你的代理给我们打电话。”于是，我们了解到我们必须找个代理，而且我们很好地意识到，如果我们这样做的话，应该找一本非常好的书的代理，而不只是一个老资格的代理。因此，我们想：“让我们把这本真正让我们骄傲的书放到这样一个地方。”那就是约翰·奈斯比特的《大趋势（Mega trends）》的代理商。结果是我们选择了自己的代理雷夫·萨格林，因为他是约翰·奈斯比特的第一个代理。雷夫曾经是我们很有价值的顾问。 唐：然后，我们开始写书，我们已经构思好要写一本什么样的书了。就像阿尔·里斯和杰克·特劳特所写的《定位：思维的革命》这样的书。我仍然记得我在航空公司的营销部门工作的情形。我的第一份工作是做海外广告。我告诉老板我对广告一无所知。我该怎么办？ 他说：“读读这本书”，然后把《定位》递给了我。他说，“周未时读，你开始工作的时候读完第一遍，然后再读一遍。读完第二遍的时候，就知道需要了解的所有事情了。” 无论如何，玛莎和我对关系革命产生了同《定位》之于广告同样的影响，坦白地说，我想我们成功了。人们告诉我们，当有人说，“这个关于关系的事情是什么，怎样继续”的时候，人们就会把这本书递给其他人。 营销新见 让我们回到现在。市场营销的现状是什么？ 玛莎：我觉得有一个非常有趣的两分法，因为许多人理解并相信我们不得不与客户建立关系，不得不为了达成交易而思考客户的洞察力，这是一个非常普遍的想法，从这个意义上讲是个过时的消息，是每个人都知道的东西。但是，同时，我认为很少有企业真正能够做到以客户为中心，因为他们还没有真正承认自己理解“一次一个客户”的真正含义，并以此来培育客户价值。他们没有在思想上有所超越，只是在营销战中应用而已。 随《一对一的未来》而发生的事情是，有越来越多的客户要求我们做一些非常基础的工作，以围绕客户关系思想对商业提案的开支做出公正的评判。天哪！我将不得不把钱花在技术上，不得不花在咨询上；我将不得不把钱花在人身上。然后，如果我是 营销总监或首席营销官的话，我将不得不去找首席财务官来批准这个商业提案，他们就会一如既往地回答，“如果你们要获得更多的经费的话，就要证明我们可以收回相应的回报。” 然后，我们达成了这个共识，事实上，有些东西比首席财务官手上有的钱还要更稀少，那就是客户数量，真正的客户数量，这是企业应该去争取的。当我们看他们的时候，他们对我们没有任何意义，认为企业就应该更谨慎地做资金预算，但当企业真正受到所拥有的客户而被限制的时候，就明白他们有多重要了。企业难道不应该思考使那些能够创造价值的客户的价值最大化吗？这就是我们产生客户回报观点的由来（《客户回报：从最稀少的资源中创造最大价值，2005》）。 我想说，从1993年～1997年，我们经历了变革，在这个变革中我们意识到在《一对一的未来》和《企业一对一》中讲述的不仅只是一个营销故事，也不仅只是个营销问题。我已经停止使用“一对一营销”这一术语了。他们在谈论我们的时候用到它，但实际上我们已不再用这个词，因为我们认为企业的任务必须是从事发展和维系客户关系，超越绝大多数人认为的“市场营销”。 唐：市场营销太有限了。 玛莎：因为它只是市场营销部门的事情，但却一定要从整个企业的角度思考问题。所以我们离正在做的营销工作越来越远，越来越接近我们正在谈论的如何建立股东价值和帮助企业全力以赴朝这个目标前进的思想。 唐：所以，我们的观点是市场营销的未来是让市场营销成为企业的一切。企业的一切活动都将围绕客户价值开展，客户为商业活动创造价值，也就是说，客户是一切业务的核心目标。 财务分析师怎么看？是否有迹象表明他们开始对客户回报感兴趣？ 唐：有一些。例如，CNBC电视节目“库德罗与企业（Kudlow and Company）”的主持人拉里·库德罗，华尔街倍受尊崇的评论员，对这本书大加称赞，认为它真的很好。我们努力吸引更多分析师的注意力。事实表明，这个概念会给绝大多数分析师带来许多直观感觉。真正的问题是会有多少企业愿意把这些信息透露给分析师。现在，在移动电话市场上很容易做到。每个移动电话业务公布每个用户的平均回报和客户的股票 买卖情况。通过这两个数据可以计算公司在任何一个给定年份获得企业的客户回报。你可以随便编个基于客户的成长率或衰退率的数据，或其他什么，但这不是客观的判断。 对于其他类型的企业，随着企业日益对客户分析的深入了解，我们希望投资分析师们也能获取它们的这种数据。我们正努力和分析师群体座谈，让他们知道这个矩阵的用武之地。 玛莎：还有，我们已经在努力做这样的尝试，如果你是一个投资者，你最好知道客户回收是什么，是否真的想细化不同企业的客户回报评价来做决策。除此之外，它还会促成企业做出与我们可见到的近期相比较更好的决策，因为我们已经看到了刚刚发生的真正导致企业危机的短视思维的处境。近来，我主持了一个C级负责人的讨论会来探讨客户回收问题，一家大企业的首席财务官要求听众志愿帮他把这个消息带到华尔街。 唐：是的，想想像安然和帕玛拉特等公司的危机。所有这些危机基本上都植源于一个事实：有些管理者为了达到晋升的目的，排除各种困难来补给短期事务，有强烈的欺骗大股东和其他股东的动机。 玛莎：如果想通过追求短期业绩来凸显自己的业绩的话，那么完全有很强烈的动机这样做。但是，如果让客户回收帮忙的话，管理者就会为当前的回报而受到赞许，当然，也要偿还为了获得这些当期数字而不得不放弃的未来价值的债务，那么，可能就会立刻做出正确的决策。 你们是否还对隐私和信任问题的重要性有非常深入的研究？ 唐：我们认为赢得客户的信任在字面上与获得客户使他们为你创造最大的价值是不同的。只要想想做为消费者的全过程就明白了。如果你有2个、3个或20个不同的商贩可以选择的话，你会选择哪一个呢？假设他们都或多或少在可比较的价格下，有可以比较的产品和服务，你是会选择最熟悉的，还是会选择最信任的呢？ 当你按照这种推理得到结论时，你会发现，如果你信任的一家企业总是依据你的兴趣来向你推荐产品或服务，如果你真的相信这家企业尊重你的兴趣的话，你就会想和这家企业有更多的交易，因为每次与这家企业交易，你自己的地位都在提高，你的兴趣都得到了满足。 所以，这是非常非常相关的。调查显示，这种相关关系是在我们所说的客户拥护与企业长期财务收益之间。客户拥护是指站在客户的一面提建议——获得客户。现在，所有这些信任要素，如获得客户的观点、拥护客户；如果你是客户，以你愿意被对待的方式来对待客户的观点，都表明为了实现客户的长期忠诚，企业偶尔有必要放弃一些短期利益。 客户可能会找上门来，完整地表达希望买一个1 000美元的金融服务产品，事实上，你自己的专家知道他们根本不需要花那么多钱；他们只要花600美元就可以得到同样好的服务。好，当你面临这种情况时有两个选择：你可以拿到1 000美元，这样就得到了你应该可以得到的额外的400美元的收益，你在这个上面盈利不少。或者你可以对客户说：“你没必要花1 000美元，600美元就可以达到你的要求。”那么，你放弃了400美元的当期价值，但却可能获得了客户一辈子的忠诚，加上这位客户向其他客户的推荐。 客户哲学很容易与整个企业的文化相适应。只要培训员工观察客户的兴趣，在解决问题的时候，不时问问自己，“客户对什么感兴趣？”就可以了。这对企业来说是一种非常有意义且非常简单地使全部客户回报最大化的哲学。 如果这么简单的话，为什么很少有企业能做到呢？ 唐：有许多企业会告诉你客户是上帝，客户总是对的，客户是老板等等。但是，多数情况是，用对待自己的方式对待客户违背了他们短期的财务尺度，对吗？我不想放弃从给我打电话的客户那里可能获得的额外的400美元收益，我不知道还有什么更好的选择。我想得到这笔钱，所以公司看到了，而且会说，“会为放弃这笔钱而付出代价。代价就是400美元。”只要你真正关注当前的结果就总会像你想象的那样用不自然的行为对待客户。 但客户在自己的脑海里不只是有短期的意愿。客户是有记性的，他们会在你们现在对待他们的态度的基础上改变未来的行为。现在，如何对待汽车零部件已经跟未来生产更多汽车的生产成本没有任何关系。但是如何对待客户却与客户会在未来为你创造多少价值有很大关系。 难道它不取决于业绩的压力来自哪里吗？尽管那些处在高层的管理者对长远观点更感兴趣，但是如果基层人员寻求效益怎么办呢？ 唐：我们同意这个观点，我们会深入谈一个方面。尽管这种赢得客户信任的努力在于高层领导，如果股东不接受的话，之后如果业绩糟糕的话，高层领导要不了多久就得放弃这种做法了。这就是为什么我们要在我们的《客户回报》书前面以一封写给财务团体的公开信作为开始，而以写给首席执行官的话做为结束的原因。在章节的结尾我们对首席执行官说，“看看，你不可能自己做到这一点，你一定要把股东拉进来，否则他们是不会让你顺利行事的。” 玛莎：这就意味着，事情立刻会变得更容易完成，更容易被私企所采纳，尤其是那些更小的企业，那些没有公共投资人的企业。借用唐的例子，现在的问题是坚持这种做法，你会因这400美元而获得奖励。但是，你也可能因此而受到谴责——让我们设想一个数字，5 000美元，如果你对他/她好一点的话，客户可能会花5 000美元。但他没有花，因为他感觉被欺骗了，不想再和你公司有任何业务往来。如果你现在因可能损失的5 000美元而受到指责的话，你可能就会选择5 000美元，而不是拒绝这400美元，从而建立起企业信誉。 唐：再说一点。我们经常对那些质疑信任问题的人说，信任是商业领域恒久不变的公理，赢得客户的信任是企业成功最确切的方式，我们在做的一切就是提供有保证的利益。 玛莎：是的。我们正在证明你能成为一个会赚钱的好人，顺便说一句，这并不意味着你是一个傻子，也不意味着你把经营看作是一种救济，更不意味着现金不重要。从现金流来讲，折扣的作用必须用来计算在任何具体的财务预算下的相关资产成本。 这不是我们要建议的。我们的建议是通过善待你的客户，你会始终保持良好的业绩，也正是这个原因，你的合伙人、供应商和员工要比你不做这样的事情更公正地看待这个问题。 在整个过程中，营销人员在哪儿？营销人员如何才能成为现代环境中一名优秀的从业者？ 唐：当今时代，我认为营销一线人员正在改变企业的文化。这是一个庞大的前沿阵地，他们想打造一个值得信任的组织，一个所有员工都认同的惟一基本使命是赢得和保持客户信任的企业。 这种动力来自于企业高层吗？ 玛莎：我觉得首席执行官的这种想法是非常重要的。想想像联合汽车保险公司这样的企业。我们在一本书中感谢公司的前任首席执行官罗伯特·麦克德莫特，因为他的经营哲学是通过采纳客户的观点来建立信任。他把这称为公司的“ 客户服务黄金法则（Golden Rule of Customer Service）”，把自己假设为客户，以自己希望被对待的方式对待自己的客户。 因此，它的意义在于不仅仅是营销部门要做的事情，而是每一个会接触到客户的人都要做的——顺便说一下，每个人都有准则，即便是每天都不会接触客户的人。想象一下，如果我们整天都要做管理决策，每天如此，基于我们是否会增加每一位客户的价值来做决策。如果我们这样做了，就是争取信任的行为，更英明的决策，将在短期和长期利益之间获得平衡。 可能很容易发现没有做到这一点的企业。 唐和玛莎：是的，非常容易。 在你们见过的人中有没有人只是表面采纳了你们的思想，为什么？ 唐：有。我们最好不要谈具体的人。我觉得有些明显的例子。当你最后一次打电话给一家公司的时候，听到的是语音提示，“请在提示音后输入账号代码”，你照做。最后，一位业务代表接听了您的电话。然而，你被问到的第一个问题是“你的账号代码是什么？”这就是一个不真正关心客户和信任客户的例子，这家公司并没有站在客户的角度做事情。 信任包括几个不同的内容：可靠性、能力、正直，还有自我导向。就是说，以客户为导向意味着你不是以自我为导向。查尔斯·格林是《可信赖的顾问（The Trusted Advisor）》的作者之一。我们在书中引用他的结论，客户信任一家企业的意愿与客户站在企业一面感知的自我导向的大小成反比。换句话说，因为你要向我销售东西，所以你要告诉我一些事情，我觉得你告诉我的事情越多，我信任你的意愿就越低。所以与自我导向相反的是…… 玛莎：他人导向。 唐：对，他人导向。用如果你是客户，你期望被对待的方式来对待客户。站在客户角度思考，采纳客户的观点。无论你怎么说，它都是非常简单的、直截了当的表达，是最纯粹的信仰，是解决所有问题的基本思路。 但这也违背了传统的自上而下的管理模式，对吗？ 唐：对，我们的一个建议是真正正确地做这件事的企业不仅要在员工内部创造这种文化，还要增强员工在适当边界内解决问题的能力。 例如，一家名叫史丹纳的轮渡公司，在爱尔兰海域经营爱尔兰和英国之间的航线。它们通过各种不同的方式，包括更好的培训和更好的 员工管理改变了原来糟糕的客户服务名声，成为一家以客户为导向的企业。公司的一个创新是提出了一种新的想法，我和玛莎常称之为“抱怨发现”。在30分钟的登岸时间里，有些船员会拦住旅客，询问他们旅途过程是否顺利，“有没有什么需要我们专门为您做的事情？此次航程有没有什么问题？”对于任何一个提出问题的人，船员有权在不经批准的情况下，花不多于1 000英镑来解决问题。如果他们认为有必要的话，可以马上采取行动。 在绝大多数情况下，解决的方式是对客户下次乘船或回程，或同行人给予一定的折扣。我很怀疑有多少员工真正发现花掉1 000英镑的重要性。但明显的事实是他们得到了授权，史丹纳公司没有一位员工会逃避客户的问题说：“那不是我的问题。”这就是他们的问题。这使得企业在客户导向方面非常突出。 客户被淹没在太多的员工中是个问题吗？ 唐：哦，我认为这绝对是个问题，我觉得人们被压倒了，他们的时间有限。他们的注意时间非常短，真正成功的营销人就是那些能够帮助客户生活简单化的人。最好且最简单地简化他们生活的方式就是挑起他们的负担，解决他们的问题，赢得他们的信任，这样他们就会给你更多的事情来处理。这是任何一家企业都需要完善的技能。 走近大师 我们能谈一些更私人的话题吗？你们认为，是什么使你们两个认识到这些概念的重要性，并决定把它们传播给更广泛的听众的？ 玛莎：我原来教一些富有创意的课程，如广告学，照本宣科地讲给学生听，然后学生出去找工作，但工作机会却越来越少。那些工作不再以同样的方式真正存在，他们都觉得很失望。我越来越觉得自己是个骗子，在教学生越来越不重要的东西。 我目睹了 传媒行业的瓦解，并思考这对我的学生意味着什么，对我必须投入的学术写作又意味着什么，意味着投入一个“不发表，就发臭”的学术环境里。于是，灵感油然而生，当我们开始交流这些的时候，真正开始思考它，我对此太投入、太兴奋了，甚至在深夜的睡梦中醒来思考问题。 记得在最早的几次演讲中，人们都跑来问问题，演讲非常轰动，因为它是对人的真正洞悉。所以我想所发生的事情是我想做的，尽管它对我来说意味着放弃学术上的钻研，而我在那里有一个终身教授的职位，在领导给我的通知上写着：“玛莎，如果你愿意的话，你可以写这个荒谬的一对一文章，但不能作为市场营销终身教授评定的成果。只有在写传统的营销文章和传统的营销研究时才可以用。” 所以，我终究还是做了其他的研究来完成我全职教授的工作任务，但这对我来说真是个麻烦事。我在校内换了一个系，从营销系转到了信息系，从而结束了这样的生活，这样我就可以花全部的时间来教学和写作，而不用思考传统的4Ps营销了。这个新单位的人们都对新的沟通技术感兴趣，主动思考与人建立联系和互动的事情。 我在那里度过了一段更美好的时光，尽管只是平调，还拿同样的工资，做同样的事情。但那是一个更有乐趣的地方。后来，没过多久第一本书就出版了，我辞了职。 您觉得呢，唐？ 唐：我一直有做企业家的情结，尽管我从来没有学过任何商业课程，我仍记得一次对我很有影响的经历。从空军部队出来以后，我的第一份工作是在一家石油企业做经济分析师。我的工作是国别研究、项目研究和类似的事情。我们处在一种很矛盾的状态。但我已经记不得是什么矛盾了，只记得是关于某项投资的矛盾，公司要我做评估。我有点担心事情的正当性，当时找老板谈了一次话，老板告诉我他的老板，也就是公司的董事长说过，企业的成功要坚持三条原则。 他说的这三条原则是：赚钱、乐趣、道德。我一直记得这三条原则，对我来说，一对一营销和我们写的书，尤其是新出的《客户回报》为人们提供了增加企业的客户导向活动道德满意的一个绝好机会。我们在《一对一的未来》和《企业一对一》等书中倡导的哲学是客户友好和顾导导向。我们正在为给客户一个安全的世界而努力。 我觉得我们在《客户回报》中谈到的哲学是基于这样的事实：企业成功的真正杀手锏是赢得客户的信任。如果你是客户的话，你希望别人以什么方式对待你，那么你就以什么方式对待客户。我会认为这会产生强烈的、道德的、精神上的满意。这也使我非常满意。 玛莎：这也是一件好事，我可以为人们做专业演讲，要不然我可能会在大街上拉住陌生人，跟他说：“让我把你从未来中解救出来。”我想可能事情就是这样。当我和唐有机会一起工作的时候，我们都意识到有太多的聪明人因生活在一个变化要比想象快许多的时代而变得守旧。 以个人的外形为例。一个人很难 减肥或经历身体很大的变化——大脑需要花一段时间记住新的体征。我觉得我们看到了太多这样的人，他们发现很难有一个新的体征，企业也是如此。 只是对于那些整天都忙着做他们应该做好的，始终埋头苦干的人来说很难，他们根本不想：“我要去哪儿，我的业务要往哪个方向发展？什么是我的客户想到了，而我以前没有想到的事情？”许多善良的、聪明的人在为保持一个健康的经济而努力，他们往往不能奢侈地花时间来看看我和唐有幸在商业领域所开拓的事情。 顺便说一下，我们采纳了唐在早期学到的三个原则，并成为佩珀斯·罗杰斯的集体哲学“拥有乐趣，赚得金钱，改变世界。”我们在内部这样讲。公开来讲，我们的使命是“帮助客户教育企业如何赚钱和成长。” 玛莎，您怎么描述唐？ 玛莎：非常有活力，非常非常聪明，无时无刻不满怀工作兴趣。 唐：您怎么描述玛莎？ 唐：我想说玛莎就像是一个超常的大脑，就在一个非常有动感的个性的表面之下。 玛莎：谢谢。给你讲一件我和唐愉快工作的事情，在学术圈中，倾向于在一个群体里工作。这跟个人努力完全不一样，因为你要拉上有不同专长的人。不论在学术圈里和谁工作，我都是做我能做的事情，然后，等上几个星期，再等着别人把东西返给我。 当我开始和唐工作的时候，我会做一些事情，不管我有没有这样的分工，快速扔给他，然后再回到我份内的事情上，哇！他已经返给我了。我喜欢这样的状态，不用再没完没了地催别人完成任务。这样太好了。 你们一生中有没有什么决定性的时刻，促使你走上这条路的时刻？ 玛莎：对我而言，这一时刻可能是听唐演讲，尽管我们此后交流得更多。实际上，当我们第一次见面的时候，没有什么（甚至是第一本书）可以证明我们的道路会有光辉的未来，但我在博弈。我已经在研究生院开展了一项业务，有了双倍的收入，甚至在我们真正有机会仔细思考以前就坚信要分享这个想法。 唐：不只这一点。我感觉我的一生注定要从事现在所做的事情，尽管事实是，我的职业选择和专业发展被巧合和偶然所决定的因素要远远大于预言的成分。例如，我有工程学士学位、国际事务硕士学位，但我从来没做过工程师或外交官。 我在部队是一名情报员，退伍后，我的第一份工作是在一家石油企业做经济分析师。然后，成了一家航空公司的会计部主任。在那段时间里，我还开了不只一家公司，但都失败了。我去广告公司工作只是因为它充满了乐趣，感觉它非常有企业家精神。一旦进入了这个代理世界，我就被业务开发或“新业务”所吸引，它自然地走进了我的世界，因为不管什么时候介入这个业务，我都会花95%的时间来赢得新客户。 你们最引以为豪的工作是什么？ 唐：当然，无论有还是没有我和玛莎，CRM革命都会发生。但客观地讲，我认为我们加速了它的到来，赋予了它真正的生命。我们可能不是CRM之父母，但可以公平地说我们是它的接生婆。 就个人而言，我不喜欢墨守成规。我不是一个真正的反叛者，但我喜欢抓住不流行或可能是革命性的观点，所以我们的“一对一营销”理念是非常反潮流的，当我们把它公之于众的时候，我个人非常满意。 玛莎：我想说我最引以为豪的是我们的第一本“一对一”作品，《一对一的未来》和我们的第一本“ROC”作品《客户回报》（今后会有更多）。这两本书获得了商业成功，但更重要的是它们影响了人们的思想。我们经常听人们说他们已经用这些原则创造或发展了一个成功的业务。我觉得我们非常幸运能够处在一个可以帮助人们的位置，还有许多人写了很多书，做了很多出色的工作，但并没有受到他人的关注。我还感到骄傲的是，我们改变了人们思考“企业外在形象”的方式。 有人告诉我们，一起工作要比两个部分的叠加之和要大，这在一定程度上是对的。我们俩都分别有很多次机会做其他的事情，如果我们都很短视的话或许早就各奔东西了。好在我们都没有去。我想我们最成功的就是在一起做事。 唐：倾听，倾听。 著作精选 1. Return on Customer: Creating Maximum Value from Your Scarcest Resource, Currency Doubleday, 2005. 2. Managing Customer Relationships: A Strategic Framework, John Wiley & Sons, Inc. 2004. 3. One to One B2B: Customer Development Strategies for the Business-to-Business World, Currency Doubleday, 2001. 4. The One to One Manager: Real-World Lessons in Customer Relationship Management, Currency Doubleday, 1999. 5. The One to One Fieldbook: The Complete Toolkit for Implementing a 1to1 Marketing Program, Currency Doubleday, 1999. Co-author: Bob Dorf. 6. Enterprise One to One: Tools for Competing in the Interactive Age, Currency Doubleday, 1997. 7. The One to One Future: Building Relationships One Customer at a Time, Currency Doubleday, 1993. |
