第五章

研究如何建立公关战略和战术

 

 

虽然目标是设计、执行和评估公关计划的重要基础，但你仍然需要开发并实施某项战略以达到目标，而战略则需要配备合适的战术。在现实的公关世界里，战略的成功是通过专家级头脑、长期远景和有效分析的特殊组合来达成的，而战术的成功则是通过高度的创新能力、顽强的执行力以及对高于一切的战略的深切理解而达成的。通过有效的研究，你可望收获战略和战术的成功——这还取决于你所在组织的威信，顺应你的目标听众的兴趣和关心的话题说话，并且清楚地将自己从竞争中分离出来。

撇开爱德华·伯内斯原来将公关定义为一门社会科学的野心不说，大多数“现实日常公关”的组成部分着力于通过战术上的而不是战略上的计划以增强其能见度。迄今为止，无论它们的目的在于增加或是降低在媒体上的曝光度，大多数的公关机构和中介的资源都消耗在了“同媒体打交道”上。但结果如何？最近，公关职场声称其作用并不仅限于提供推广和宣传。同时，核心层成员已经开始心仪声誉经营和有效沟通交流的重要性。因此，公关业内人士与公关投资者共同期望能开发出更大的能力，对组织产生推动作用，而不是简单地增加组织自身的能见度。

尽管事实上大多数的日常公关活动注重战术，但在大多数的公关圈内存在着这样一种倾向，就是过分强调公关的战略方面，而降低其战术方面。这种倾向无处不在。事实上，几乎没有一家有名气的公关代理以具有“增加能见度”的特殊能力而自豪。这样的代理通常被看作是二流新闻中介，干的是对公关新发现方面的破坏工作。说得严重点，似乎每个有点公关责任感的人都感到有必要将自己定义为战略家。只要稍微做一些非学术性的研究就能证明这点：用“google”搜索一下“战略公共关系”（Strategic Public relations）这个短语就能得到许多页的参考资料；在前30项中，15家公关公司的名称中有“战略”字样。“战略”已经变得像在动画片“跑路者”（Roadrunner）中的品牌一样普遍和不灵验：这些代理也可能会称自己为“顶级”（Acme）或者“最优”（Apex）。

同样，用“google”搜索一下“战术公共关系”（tactical public relations）这个短语所得到的回应就弱得多，没有一家公关公司的名称中有“战术”字样（虽然能得到一个与PRSA战术的链接，这是该行业中一家大型的贸易出版物）。对公关的战略方面的刻意强调其含义是明显的：战略是高级的思维和管理活动，而战术则可能毫无恶意地被编入低一级的行列。事实上，这种认识明显是错误的。谁要是这样认为也几乎肯定以失败告终。首先，如果最终决定要为某样产品搞个活动，战术必须被彻底认定为是战略成功的一部分。其次，让等级低的成员了解并参与战略开发过程更可能使战略在整个活动的每个层面都能得到清晰的体现。

战略和战术不可回避地相互缠绕；对于组织的目标和目的，以及有待达成的公关目的而言，两者都是必要的。正如中国的著名军事家和哲人——孙子在公元前500年所写的，“没有战术配合的战略，其胜利之路是漫长的；而没有战略指导的战术则是失败之前的喧哗。”那么就有些自相矛盾了：如果每个做公关的人都是战略家，那么谁来做事？而如果每个做公关的人都战术性地把重点放在增加无论什么形式上的能见度，那么谁来实实在在地做生意并达成公关的目的？相对的平衡是必须的，而基于研究的公关可以为此提供必须的指导和基础架构。

 

战略和战术之间的差别

 

正如对公关的定义“设定目标”以及如何将它与“设定目的”进行区分存有众多的混淆（此点在第四章中曾经讨论过），即使有些人相信自己了解“战略”和“战术”这两个术语的区别，但在运用时也经常没有适当地加以区分。在词典上很难找到直接的对照——无论是公关词典还是其他词典——但是大家都认为，战略和战术肯定是相互关联的。

战略

战略最经常地用与象棋和军事相关的术语来定义。简单地说，战略是将才（指挥才能）。军事战役中的创造力同公关活动中的创造力是类似的：战略家必须考虑众多的因素，包括自身的现状和敌方的处境、它们在一个特定环境中的地位、它们的强弱，以及几种方案的计算、风险和时间安排。在公关当中，公关战略就是通过精密思考和公关战术的合理配备来达到组织的长期目标和目的所要采取的一系列行动。譬如，某个公关战略是通过公关战术把显而易见的信息在设定的时间内传递给目标人群，从而成功地推广一项新产品。

战略开发程序紧密地结合在更大的公关程序架构之中。以下是几个关键步骤：

 

1．确定你所要得到的精确结果。如果你在目标设定阶段做得很彻底，这点就很清晰。

2．研究以确立一个现实的出发点来说明运作的环境。你的战略应用于何处？战略实施后环境将如何改变？

3．结合目标和结果，构建一个着重于宏观的战略计划。该计划必须同组织的商业目的和目标，以及你的长期公关目标相关。

4．取得内部客户的普遍理解和对该战略的一致支持。内部的接纳在公关过程的任何一个阶段都是相当关键的。

5．确定所设计的支持战略的战术可以保证你所追求的商业效果。无论哪一个阶段，你都必须注重获取实实在在的商业效果。

战术

战术是与更大的战略相一致的临时性和增加出来的活动。因此，每一个战术与其说是结束本身还不如说是达到结束的一个手段。以象棋游戏为例，战术是棋手为了最终获得胜利和避免失败而进行的棋子在棋盘上的调动。下棋是为了获胜，如果马是你的老帅的惟一护卫，那么，俘获对方的马可能会产生短期效应，但并不对整局的战略有举足轻重的作用。在公共关系中，战术往往以新闻发布、小册子、新闻发布会、特殊事件，以及赞助等形式出现。这些战术被用作载体来向目标人群传达显而易见的信息，而战术的战略性配备则大大增加了获取项目目标成功的可能性。

这些小提示将帮助你做出有效的战术配备：

 

1．永远不要忽视活动的战略目的和目标，要确保你对它们的理解。战术必须支持沟通交流战略，而且它们必须支持组织的目的和目标。

2．将目标化解融入，然后针对战略特别设计支持行动。战略必须完全与战术相互交织。每一次新闻发布、面谈和特殊事件都应该考虑其对达成目标的推动力。

3．围绕着根据带有清晰结果的清晰时间计划而划分的特殊活动，精心制作有关活动。如果目标有着时间的划分，那么战术也应该根据时间来划分。而且，如果战术同它所发生的时间段相关，那么其成功的可能性就更大。

4．采取措施保证战术活动得到良好执行。这就无需多加解释了。

5．对表现进行评估，并将个别的战术与原先的战略以及设计好的目标相联系。项目的每一个方面——从头至尾——必须具有可测量性。除了有助于在战术计划的每个阶段证明你的目标达到程度，它毫无其他用处。

实际生活中的战略和战术

以下的几个例子可以帮助你根据自己的所需区分战略和战术。辨别战略和战术的一个简单的方法就是看你的目标市场是否是给定的：如果你正在搜索环境，寻找新的目标市场或者寻求对目前目标市场的细微改变，那么你正在准备的就是一个战略计划。相反，如果你已经完全确定了目标市场，而且着重于开发各类活动以获取该市场，那么你正在开发的就是一个战术计划。

以下是几个根据我们自己的经验，以及基于赢得公关最具声望的大奖赛入围计划，所做出的有关战略和战术的说明。

公关战略的基础是有关工作如何和为何开展的理论，而公关战术注重的则是沟通交流的载体。IABC是全球最卓越的沟通交流协会之一。每年，IABC的金羽毛奖评选的是杰出的公关和沟通交流活动。今年的“王中之王”的举办者是受榛实（Hazelnut）理事会委托的公关代理Publicis（全球第四大传媒公司）对话。该计划的目的在于加大美国的榛实消费量，使用的战略是向食品公司的决策者、贸易和消费者媒体，以及其他目标人群传递引人注目的信息。榛实理事会和Publicis对话并不仅仅从用信息瞄准消费者开始；它们的战略所瞄准的是通过使食品制造商们在更多的产品中添加坚果来加大消费量。其战略是间接地跟踪消费者。这个例子证明，战略总是基于工作如何和为何开展的理论，而这在商业上就意味着人们为何和如何买东西。

Publicis对话的战略开发程序始于定量和定性的基本调查研究，加上高一级的研究以决定该产品的目前定位和最理想的目标人群，对此，它们决定目标人群指向来自包括糖果、蛋糕、休闲食品，以及冰淇淋公司在内的食品行业的决策者们。研究阶段为战略的进一步推行提供了坚实的基础。

基于目标和战略，代理商得出了以特殊的战术作为载体向目标人群传达该活动的关键信息：开发并分销榛实市场套装产品、改善网站交流、邀请食品公司的管理者们一起开会商讨、通过行业展示建立领先、通过免费榛实样品引起兴趣、通过商业广告和期刊介绍建立知名度、瞄准有名的厨师、通过竞赛鼓励产品开发，等等。每一个战术的设计都是为了支持榛实的“信息交流”。该计划的结果如何呢？根据一家名为“在线产品扫描”的中立公司所追踪的现金登记数据显示，商店货架上榛实新产品的总数在2003—2004年间增长了17%。另外，还有5家新公司正在开发榛实产品，4家公司已经引进了榛实新产品——这些都是该活动的直接效果。

战略似乎是支持目标的比较常规的方法，而战术则通常是例外的。战略是一个过程，通过它可以支持商业目标，增加百分之几的公司收入和百分之几的收益率。这是一个战略要达成的有意义的结果，但从概念上来说并不特别。而战术，如果制定得好的话，会以更可能令人兴奋得多和独特得多的方式支持这样的常规战略。公关的目标是为销售做出一定的贡献。战略将主宰信息和媒体策划……营销公关的所有标准。另一方面，战术可能要求某些特殊的东西以求乱军突起，获得广泛传播，并支持战略的能见度。

下面的例子介绍的是一家公司如何寻求大幅度提升某个品牌的速冻水果排的销售。战略本身并没有什么惊人之处——就是目标人群和媒体、信息选择，以及其他大家熟悉的一些组成部分的综合。公司所决定采用的战术是一个有趣而又引人注目的竞赛，它将生产并公布历史上最大的冰淇淋块（17.5吨），以打破吉尼斯世界记录。该战术曾经为Snapple公司用来在纽约推介其新的冰淇淋生产线。不幸的是（或者按照一些喜欢挖苦人却又对公众心理十分了解的公关人士所说，幸运的是），该竞赛被安排在一个特别炎热的夏日，因而创纪录的世界最大冰淇淋块在公园里彻底融化了。纽约联合广场在得到彻底清洗之前被红红的像糖浆一般粘乎乎的东西所覆盖。这个故事使天平从世界新闻向怪诞新闻倾斜，然而，媒体对此的反应却很特别——甚至可能是独特的。Snapple公司和城市一起努力将公园恢复原状，而这在热爱联合广场的纽约人当中所引起的争论超过了一场媒体事件。保守地说，作为该活动的结果，更多的人知道Snapple 公司是做速冻水果排的。

战略包含许多方面，而战术则是单方面的。例如，一家汽车公司举办了一系列的活动以达到其大幅度提高销售量的整体公关目标：竞赛、促销、赞助，以及整年度的汽车展示，每项都得到公关的大力推动。这些活动可能发生的时间不同并且使用不同的平台。在瞄准当前和潜在车主的同时，每个活动可能将目标人群分成年轻买主、运动型汽车爱好者，或者具有环保意识的人。因此，信息和媒体的策划立足于能在大的目标市场中的每个分类市场引起最大共鸣的信息和媒体。如果做得适当，该战略所积极提倡的引人注目且确实可信的方案足以让竞争对手望尘莫及。通过战略和战术的联姻达成了目的。

在公关周大奖赛中获得年度最佳销售活动的是通用电气和Weber Shandwick公关代理联手举办的活动。通用公司在每年一、二月份时——通常是销售淡季——的目标是增加知名度并鼓励更多的消费者尝试它的系列汽车。战略企图是引起消费者对通用汽车和OnStar系统的兴趣及互动。公司希望看到销量增长，而且“铁杆”通用拥护者背后的人群能对该品牌取得更深的理解。该汽车制造商创建的活动让1000人有机会在参观经销商并在其按下Ontar按钮后获得54款通用汽车中的一款。

该活动包含了许多追逐该目标的战术性公关和营销的方面，但公关推动集中在北美国际车展上。车展上，前美国职业橄榄球联盟明星Boomer Esiason开始了为百搭周末（Wild Card Weekend）而制作的星期天哥伦比亚广播电视台赛前节目，并对竞赛进行了电视直播。还有包括新闻发布选印、电视和广播，以及网络新闻发布等其他手段。

截至该活动完成，通用公司断定，该活动已经驱使40万新增消费者前往通用的经销商处接洽，而按过OnStar按钮的则有200多万人。另外，参加者中有50%的人表示，该活动增加了它们购买通用公司汽车的可能性，而56%的人表示，这改善了他们与汽车制造商的参与关系。

通用公司的车一年365天都有销售，但该战略运用了竞赛作为战术，通过包括本次单个事件在内的一些组合活动，推动了陈列室通道的流量。它运用了公关从而达到了有实在意义的商业目标，而这是通过多种公关手段的合理运用所获得的。

创建战略是用来建立和保持稳定的优势，而设计战术则是为了通过更短期的异军突起加大竞争优势。由于战略注重宏观，因而对与特殊促销有关联的战术性活动关注较少。然而，突发性活动应该取得有助于战略推进的突发性的结果。这些突发性结果一旦得到，下面就是战略家们的任务——去保持它们，并进一步发展。例如，丰田公司以高质量的汽车制造商著称：一年又一年，丰田车名列前茅。丰田公司的公关活动之一荣获了2004年公关周“最佳新产品推介”大奖。如果这个案例中的战略是为了销售更多的丰田车并加固丰田公司作为高质量、亲近环境的车辆制造商这一形象（并不是一个离谱的假设），那么所采用的战术使得已经很强势的品牌更上一层楼。在这个案例中，战略认识到，丰田普锐斯（Prius）混合动力汽车已经长期在市场上处于领先地位，并因为其亲近环境的设计而受到好莱坞娱乐人士的热烈欢迎。为了营造一段著名的历史并使之引起上流社会人们的共鸣，战术活动包括了邀请幕后的媒体和有影响力的人推荐该款非传统车的好处。

丰田公司和公关代理Golin-Harris公司一起，决定在2003年4月的纽约车展上推出2004款的普锐斯。该活动的一个有趣的战术是参加娱乐媒体大奖赛，从而为公司提供更多机会与有着社会意识的名人们接触，并提供私人试驾。在30名参与者中取得了24张订单。

这次产品推广引发了大量高质量的新闻，但更重要的是其商业效果：该款汽车自2003年10月17日上市，由于产品的性能优越以及营销得力，打破了月销售记录，销售了4 085辆。11月份的销量达到5 500辆，打破了上个月新创的记录，为2002年的196%。2004年的销售指标从36 000辆上升为47 000辆。以2004年10月为例，年度同比日订单量比2003年增长了225%。这些是最近所取得的数据，而销量似乎仍然在强势上升。

在这个例子中，推介是战术性的突发活动，它运用公共关系来推行战略，从而达到了保持增长势头的目的。

 

如何开发科学的公关战略

 

在我看来，一个好的公关战略应该从在第四章中所讨论过的白板（Clean-Slate）目标程序开始。一旦目标已经按照先后顺序排列，接下来的任务就是将排列在前的目标进行以下三个关键处理：人群分割、媒体排序和信息设计。分割、排列和设计这样一个过程是典型的战略公关SWOT（优势、劣势、机会、威胁）态势分析，通过它可以做出计划。

人群排序

目标设定后的第一步就是将你在预编程序研究和目标设定程序中所学到的运用到人群排序这个任务中。人群定位是开发公关战略中首要和最关键的因素，因为，仅仅凭直觉和经验就做出重要的战略决定是不够的。深层次的、有广阔基础的统计数据可供重要的人群定位研究，让做市场的人可以瞄准成百上千，甚至成千上万的标准和组合。结论往往是与直觉相反的，正如质优价高的豪华轿车的最理想目标人群并不是那些热衷于齿轮减速、马达动力，或者赛车运动的人，而是有着固定收入的郊区妇女。既然有这么多的因素影响着适当的定位决定，你可能会认为要做的就是认真地进行资源搜索，然而事实并非如此。同在市场人口的基础上进行简单的排序相比——这是一种普遍的做法，却会产生误导——我们更喜欢采用我们称作“目标市场排序”的方法，这种方法根据的是在市场上符合目标人群要求的人数，而不仅仅是市场上的人数。

为了看出目标市场排序的重要性，思考以下十个人口最稠密的市场：

             

2002年美国十大人口中心

                                    次序                  市场名称

  1　                   　纽约

  2　                   　洛杉矶

  3　                   　芝加哥

  4　                   　费城

  5　                   　波士顿

  6　                   　旧金山和奥克兰

  7　                   　达拉斯和福特沃斯

  8　                   　华盛顿

  9　                   　亚特兰大

 10　            　　　休斯敦

 

现在考虑一下为一家大型的计算机芯片生产商做一个目标市场分析，该公司瞄准的是年龄在25岁～44岁之间，家庭年收入至少35 000美元，有一个以上孩子，一台电脑的人群。

 

芯片制造商美国十大目标人口中心

               次序　　　　　　市场名称　　　　　　 目标人口数量

1                            纽约                          　1 129 000

2                            洛杉矶                       755 000

3                            芝加哥                       704 000

4                            旧金山                       553 000

5                            华盛顿             　　   446 000

6                            费城                                 369 000

7                            达拉斯                       363 000

8                            休斯敦                       348 000

9                            底特律                       336 000

10                           波士顿                       326 000

 

芯片制造商的名单显示了根据人口所进行的传统人群定位方法有着多大的误导性。如果该芯片制造商的公关部门像许多公司那样，完全注重于根据一般人口统计而得出的十大市场，底特律就不会成为目标市场，即使它是在根据目标人群的人口数量所做出的真正的十大市场名单之列。相反，太多的资料会使你钟情于亚特兰大，就是因为它是十大人口中心之一（即使它并不在根据目标人群的人口数量所做出的真正的十大市场名单之列）。而且，在目标人群的媒体选择排序出现以后，基于地理位置的目标人群市场选择的好处目前已被超越。

无论你注重的是地理市场，还是特殊的媒体定位，人群排序应该建立在一定的科学因素之上。例如，如果你正在举办一个消费者公关活动以支持营销工作，至少考虑一下以下几个关键点：

 

●销售潜力：这组人群里的人已经买过你的产品或同类产品了吗？

●增长潜力：该人群市场是在增长还是在缩小？

●决策决断力：他们有能力购买你的产品吗？

●媒体曝光度：他们阅读、观看或收听媒体吗？哪些媒体？

 

一旦你已对哪个人群最具价值有了定论，就已经做好了准备，去创建一个能够以最有效率和最能给人以深刻印象的方式，与你正在寻求达到的人群，进行沟通交流的媒体计划。

媒体定位

媒体定位需要的是认真的思考而不是一个Rolodex的大档案。“咖啡桌逻辑”所做出的十分钟人群构思是不切实际的，广义的分类，如“介于14岁～49岁的妇女”之类，也不行，因为这种分类太广泛，因而没多大的实际意义。在有些案例中，目标人群人口中心可能也会造成误导。如果你只关注那些在你所认定的目标人群中有着最高曝光度的媒体目标，那么出乎意料的事情就多了。继续以计算机芯片制造商为例，在目标市场上最具说服力的印刷类媒体（按顺序）是《萨克拉门托蜜蜂》（Sacramento Bee），《波特兰俄勒冈人》（Portland Oregonian），《西雅图时报》（Seattle Times），《印地安纳星报》（Indiandpolis Star），以及《圣荷西信使报》（San Jose Mercury News）——而不是《纽约时报》［它没有进入前50名，还没有《乡村之音》（Village Voice）的排名靠前］，也不是《洛杉矶时报》［还不如《橙色小县登记》（Orange Country Register）排名靠前］。一些更有趣的媒体选择出自那些发行量相对较小却拥有100%目标人群阅读率的媒体：盐湖城的《德赛利特新闻报》（Deseret News），以及爱达荷博伊西的《爱达荷政坛》（Idaho Statesman）。这两个城市很少能在任何公关公司的“必须有”的媒体定位的名单上找得到。具有讽刺意义的是，拥有更大目标媒体的基础——特别是如这两例的视线之外的媒体——为公关者提供了多得多赢的机会。毕竟，还有谁在关注这些分支呢？

通常，如果只是因为在那些领域里的媒体可能性往往比计算机媒体少，而且它们得到社评关注的机会也往往少得多，贸易或 B2B媒体很少有什么惊人之处。然而，你可以发现有些重叠之处，例如，牙膏制造商看连锁零售商店的时事通讯，而在沃尔玛里买牙膏的人看的是牙膏行业媒体。这个信息在对消费者和客户进行“媒体喜欢程度”调查的问题库预编程序，以及以后的媒体定位阶段的优先排序中得到揭示。

记住，惟一重要的媒体是那些有助于你达到目标的媒体。在需要对你的媒体定位进行优先排序，以决定如何分配自己的宝贵资源时，根据图5-1所示创建一个“科学的媒体战略计划”。所示过程是“媒体统计审计”结果与你有竞争力的新闻内容分析结果（见本书第三章）的结合。统计审计告诉你，哪些媒体重要，但它没有告诉你哪些媒体更能接受你的新闻。单纯的媒体分析能告诉你哪些媒体有多少接受程度，但它不会告诉你哪些媒体的穿透能力最强。两者合起来就能将数据化为行动。