第一部分 价值创造原理 第一章 营销与股东价值 第二章 股东价值方法 第三章 营销价值驱动因素 第四章 企业增长势在必行 第一章 营销与股东价值 “如果你不打算将某支 股票持有10年的话，那么你甚至无需花费10分钟的时间对其加以考虑。” 伯克希尔·哈撒韦公司年度报告 （Berkshire Hathaway Annual Report） 介绍与目标 可口可乐、 迪斯尼（ Disney）、BP-Amoco、吉百利以及伯克希尔·哈撒韦公司所具有的共性是什么呢？在过去10年甚至更长的时间里，以上这些公司都在销售以及财务状况方面取得了极大的成功。它们都是市场的主导力量。事实上，它们全都是营销与品牌树立方面成功的典范，而且，它们都在“将股东价值最大化”这一目标的清楚指引与管理下不断向前发展。 近些年来，创造股东价值已经成为了越来越多大公司中首席执行官们共同认可的目标。正如我们将会了解到的那样，无论是从理论上还是从经验上来说，这一问题会持续存在——经理人们需要选择能够实现股东价值最大化这一目标的各种战略。同时，我们所列出的范例还表明，在营销与股东价值之间并不应该存在冲突和不相容的状况。 之所以会出现存在冲突的错觉，其原因就在于，很多经理人将股东价值最大化与收益（profitability）最大化混淆了。其实，这二者完全不同。收益最大化是短期行为，而且会令公司的长期 市场竞争力遭受侵蚀。它追求的是削减成本，剥离资产，以期迅速改善收入，而忽视新的市场机会，不做投资。这样的战略最终会造成经济价值被摧毁的后果，而并非能为企业创造出经济价值。而着眼于股东价值最大化的战略则与之不同。它们会集中精力，关注并确定出那些成长机会，并且树立起自身的竞争优势。它们认为，那些短期策略会令企业资产遭受损失，并且根本无法令公司的核心能力得以发挥。 读完本章内容之后，你将能够： ?誗 描述出当今经理人所面临的新的营销挑战。 ?誗 理解股东价值的主要职责。 ?誗 对于营销经理人之所以丧失对于董事会影响力的原因进行评估。 ?誗 清楚了解为什么说营销是股东价值分析的基础。 ?誗 确定营销需要如何加以改变，以使其与高层管理工作的关联更加密切。 在接下来的部分中，我们讨论的是信息时代种种引人注目的新挑战：全球市场、变化中的行业结构、信息革命以及不断增长的客户期望值。而这些变化对于所有企业的战略及组织如何产生深远影响的情况也将展开介绍。继而引出关于股东价值这一概念以及将市场价值/账面价值比（market-to-book ratio）作为企业成功的衡量手段的探讨。 对于营销来说，一个主要的问题就是，它尚未与创造财务价值的现代概念相整合。这就使得营销经理人发挥能力以便在制定高级管理决策方面做出贡献遭受了阻碍。尽管如此，由营销带来企业增长依旧是创造价值的关键。没有有效的营销工作，股东价值的概念将会变成又一项令管理工作屈从于合理化行为以及短期利润的破坏性技巧。价值营销是作为一种新型方式推出的，它将营销直接整合入“为股东创造价值”的过程当中。价值营销这一理念使得股东的概念变得更为丰富，同时也令营销工作更富效力。 21世纪的管理工作 全球市场环境中的巨大变化正是现今人们面临实现更为优异的管理效力这一压力的原因所在。自由竞争时代的资本主义就像是自然界中的达尔文主义。当企业能够比自己的 竞争对手更为有效地令客户的需求得以满足时，它也就成功了。公司的收益主要依赖于公司本身能够提供让客户甘愿付钱购买的产品和服务的能力。但是，究竟什么样的产品和服务才能使客户认为是富有吸引力的，这就是市场环境所具备的一项职责了。当今世界令人心仪的 电脑、零售店或银行服务将来也会成为明日黄花。技术变革、新型竞争以及变化的需求会使得昨日的解决方案过时，并且为新的方案创造机会。 现实中的结果是，大多数公司通常都不会维持太长的时间。德—赫斯（De Geus）计算出，一家西方公司的平均寿命预期值大大低于20年①，而在这段时期里，一家成功的公司能够保持自己处于盈利的竞争优势状态的时间通常还要更短。一般情况下，任何产品、服务或技术方法上的创新都会迅速被他人所复制，而剩余利润也将在竞争中消失殆尽。即使是一家长久存在并不断成长的公司，事实上，它的收益通常也会遭到侵蚀。研究表明，一般的公司产生能够足以冲抵其资金成本的利润的时间不会超过七八年②。 然而，在一般企业取得短暂成功的这段时间里，还是有一些公司表现得十分优异。这些公司值得人们借鉴，它们不仅存活下来，而且在更长的一段时间里保持了良好的经济状况。比如，通用电气、可口可乐、 默克（Merck）、BP-Amoco以及壳牌。但是，当环境发生根本性变化时，大公司往往都会出现濒临破产的趋势。只有很少的一些领导者具备足够的敏锐、勇气和能力来将曾为他们创造过往成就的战略、系统或组织全盘倾覆。 环境变化 环境变化对于企业表现状况的影响可以按照宏观和微观两方面来进行划分。宏观环境（macroenvironment）变化指的是对于一切市场产生影响的广泛的外力。其中包括当前的主要的经济、人口统计学、政治、技术以及文化发展等因素。而微观环境（microenvironment）指的则是对于公司自身所处行业产生影响的特定因素：公司的客户、竞争对手以及 供应商等。这些发展反映出了宏观环境变化对于特定行业所产生的影响（见图1-1）。 当今世界，宏观环境正发生着会令企业与社会前景发生根本性变革的独特历史变化。这些变化被人们冠以各种各样的名目，其中包括“后工业社会”（post-industrial society）、“地球村”（global village）、“第三次浪潮”（third wave），而“信息时代”（information age）或许算是其中最为确切的称呼了。 社会科学家对于西方世界中的三段经济变革发展时期给出了这样的描述：农业时代（agricultural era），自公元前8000年一直持续至18世纪中期；工业时代（industrial era），一直持续至20世纪后期；最后就是我们所说的信息时代，这一时期始于20世纪60年代，并且还将持续到未来的数十年①。当然，这里提及的这些时期都只是大致的时间，而且相互之间有交叠。第一个时代建立在农业基础之上，体力劳动是获得任何财富的驱动力。最终，它让位于由工业革命所促成的第二个时代，机器代替了人力，工厂取代农业成为了占据支配地位的主要雇主，从而带来了农业以及工业生产力双方面的巨大增长。 农业时代持续了超过2000年的时间，而工业时代仅仅持续了200年的时间。20世纪60年代，工业时代开始步入末路，新兴的信息时代开始浮出水面。在所有的发达国家里， 制造业的就业率开始下滑，而服务部门则成为新的增长点。在人声鼎沸的工厂里操作设备的蓝领工人日益被利用电脑与科学知识在办公环境中独自工作或在小团队中工作的 白领工作者所取代。时至今日，信息技术正迅速地取代工厂与机械力量，成为生产力增长以及竞争力的来源。 这三次巨大的变化浪潮之间的过渡时期并非都是风平浪静的。在图1-2中，每一次浪潮都以一个字母“S”来表示，图中显示，每一波浪潮的早期阶段都是一派动荡，随后就是一段漫长的成熟期，而最终还是会随着新技术的出现而宣告终结。20世纪的最后几十年时间见证了一段颇为动荡的时期，从而标志着信息时代的诞生以及工业时代的结束。动荡混乱的情况包括出现了破纪录合并与收购案，前苏联（USSR）瓦解，以及东南亚（South East Asia）经济危机。所有这一切都反映出了这样一种现象——旧时第二次浪潮中的工业以及社会组织已经被抛诸于新兴信息时代的竞争环境之外了。 在新兴的信息时代里，有四个方面的问题尤其需要在管理工作中做出战略与组织方面的根本性呼应： 1. 市场全球化 2. 变化中的行业结构 3. 信息革命 4. 不断增长的客户期望值 市场全球化 在新兴的信息时代里，全球市场与竞争格局发生了引人注目的变化。在越来越多的行业中，那些无法建立全球运作以及营销能力的公司纷纷遭遇出局的命运。关税与贸易总协定（General Agreement on Tariffs and Trade，GATT）及其继任机构——世界贸易组织（World Trade Organization ， WTO）已经成为各国之间开展全面减少贸易障碍的 谈判并开拓市场的手段。经验成为这场贸易自由主义活动的促进因素。政府经常会痛苦地看到，在竞争中对本国行业与市场加以保护的方法并不奏效。这只会导致更高的通货膨胀，经济增长降低，而本土公司则变得缺乏拥有 国际竞争力所应具备的效率与创业才能。带来市场与竞争全球化的其他刺激因素还包括，更为高速且费用低廉的交通运输，以及持续发展的令 全球通信更加便宜、简便且有效的 通信革命。最终，参与世界贸易的障碍物大多遭遇被摧毁击垮的命运。今天，任何一家企业都可以创办自己的互联网站点，并且向身居世界彼端的客户进行 营销推广，一如近旁。 其后而来的结果就是各种新型 跨国公司的出现，这些公司的组建目的在于使其从新的全球市场当中获得的机会最大化，成本最小化。诸如 微软（ Microsoft）、通用电气、 英特尔（Intel）、默克、IBM以及 麦当劳（McDonal d’s）之类的公司都在从事核心市场中的销售工作。它们的供应链遍布全球，原材料与零部件来自于价格最为低廉的地区，在最富有效率的区域基地进行组装、安排物流，而研发工作则是在相关知识最易获得的地区开展。 在大多数的部门当中，定位于本土的小型公司往往缺乏能够令自己在长期运营中保持竞争力的规模经济。跨国公司的规模经济并非在很大程度上依赖于制造成本，其重点在于信息与知识。诸如英特尔、 美国在线（ AOL）以及思科这类广受关注的新型跨国公司之所以能够脱颖而出，赢取先机，正是由于它们能够负担更大的开销，用于研发工作、品牌树立、信息技术以及市场营销。一旦确认出新的机会，它们就能够将必需的各方资源加以整合，从而对市场进行投资与开发。 变化中的行业结构 信息时代正在使企业所掌握的利润机会的性质发生着变化。对于西方公司来说，许多一度曾经居于经济核心地位的市场都已经不再能够为它们带来盈利机会。而与此同时，其他一些能够为各家公司带来有助于它们快速发展并能够对其加以利用的巨大盈利机会的新兴市场正在迅速形成。 制造业可以分为两种类型。第一种类型包含了诸如纺织业、煤矿业、化学工业、钢铁工业以及 汽车制造业之类的传统产业，这些产业都属于相对的劳动密集型产业，各种原材料得到大量的利用。这些行业正在发展中国家开展迅速的重新部署工作，相比较而言，这些发展中国 家具有自身的成本优势。同时，此类行业通常也都会因为丰富的超额制造能力所带来的问题而备受困扰。其原因在于，这些新兴国家以势不可挡的劲头向市场份额的获取方面注入太多精力。随之而来的结果却是价格的下跌以及投资无法得到足够的回报。 第二种产业类型就是诸如制药、通信设备、电子与计算机工业、航空航天以及生物技术之类的信息与知识产业。在这些行业当中，典型的现象就是，劳力成本仅占总成本的不到5%。大部分的成本都与信息有关：研究、设计、开发、测试、营销、 客户服务与支持等。这些产业使得信息时代的公司得以享有盈利与成长的机会。与流行观点相反的是，在大多数的西方国家里，近几十年来，制造业的输出量并未出现下滑现象。发生的变化其实是传统的劳动密集型产业向以信息为根基的产业的转变。其次，在制造业的雇佣人数方面出现了急剧下跌的情况——这种现象在蓝领工人的数量方面最为显著，因为此类工作大都已经实现了自动化或者是已经将企业重心转移到了发展中国家。 处于信息时代中的国家，由于服务部门的迅速成长，全面就业得以保持。在最近几十年时间里，服务部门产出的增长速度至少达到了制造业产出增长速度的两倍。在发达国家中，服务业现在已经占据了经济产出的三分之二多。随着生活水平的持续提高，消费者在服务上支出的花费也相对更多，而并非对货品支出更多。健康、教育、旅游、金融服务、娱乐与 餐饮业全都是成长中的市场。同时，信息技术也已经成为重要的服务产业。这种现象将持续存在的另一个原因就是，新兴的信息制造业的产出正日益以服务的形式进行分配。例如，制药公司或图书出版商并不会去出口药品或图书，而是会去争取拥有生产药品或图书版权的许可。在未来，诸如音乐和新闻之类的很多物品都可以从互联网上下载，而不再需要去购买像唱片这种实物产品。 信息革命 科学技术的飞速变化持续不断地对很多行业进行着根本性的改造。不过，当前这一时代中最为引人注目且影响深远的变化则是产生于信息技术的革命。这一变化自20世纪60年代和70年代大型机和个人电脑的开发伊始，但是直至20世纪90年代互联网使用频率的激增，它所带来的影响与意义才真正显现出来。截至2001年，即万维网（World Wide Web）形成之后仅仅10年的光景，在企业与社会当中就发生了一场根本性的变化——无论居家或上班，居然有多达2亿的人口能够以通用的开放式标准通过电子方式与他人进行沟通，而实现这种沟通的成本基本上为零。 伴随着宽带蜂窝式无线 广播网络的出现，互联网带来了连通能力的急速提高，这种高速的连通性使得企业中几乎每一方面都产生了变革。首先，它使得公司内部的 价值链发生了变化——这里的价值链指的也就是企业内部人员组织其产品与服务的设计、生产、营销、运输与支持工作的方式。过去，企业不得不依照等级制度和官僚主义来组织工作，因为信息的获取代价高昂，困难重重，极为迟缓。而现在，应用企业内部互联网（intranet），无需花钱就能够将公司内部的个人迅速联系起来进行信息的交换，从而使得等级制度的繁文缛节得以废除。跨职能团队与非正式网络受到了鼓励，并且相应地，令人满意地促进了低成本 组织结构、更迅速的回应以及更优质的客户服务的实现。 其次，信息革命改变了企业与其供应商之间的工作方式。在企业与供应商之间，良好的合作关系至关重要，而信息技术能够令他们之间的联系更为紧密。能够令各家公司相互连通的外部网络（extranet）可以天衣无缝地将买方与卖方加以整合，形成虚拟业务（virtual business）。一个典型的范例就是 牛仔裤制造商Levi公司。通过互联网，Levi公司不断获得有关其主要 零售商所销售牛仔裤的尺码与风格方面的信息，随后，它们就会向自己的面料供应商美利肯（Milliken）公司以电子方式进行订购，要求其迅速交付更多面料。同样，美利肯公司会转而向其纤维供应商 杜邦（Du Pont）公司发出订单。通过这种方式，贯穿整条供应链的始终，合作方令成本大幅削减，使得手头存货最小化，并且掌握了足以使它们对于消费者需求变化做出迅速反应的最新信息。 另一方面，尽管相比起合作关系来说，买家更为看重价格，但是新近出现的信息可用性同时也会对供应商与消费者之间的关系产生一定的削弱作用。例如，很多零件买家现在都会将自己的采购需求发布于互联网的电子公告牌上，并且向任何一位有意回复的对象发出投标邀请。信息革命令买家的信息可用度得以提升，同时还降低了转换供应商的成本。总体说来，买家讨价还价的能力得到了极大的提高。 最后，信息革命对于营销以及营销组合的本质产生了显著的变化（见阴影文字，“传统营销遭遇信息革命”）。传统上，买家会根据产品质量以及所提供的信息两方面的考量来选择供应商。例如，诸如玩具反斗城（Toys ‘R’Us）或 PC世界（PC World）之类的零售商因为向购物者提供琳琅满目的精选商品而迎来了繁荣兴旺的成功局面。但是，这种模式现在已经因为互联网的 搜索引擎而显得日渐式微，搜索引擎能够为消费者提供比任何一家店铺都要全面、丰富的商品选择。这就为那些能够将互联网信息优势充分利用的公司创造了许多新型的巨额生意机会。这其中就包括了诸如微软、雅虎（Yahoo！）以及美国在线这样一些为消费者在信息搜索方面提供协助的专门的技术推进机构。其他的一些企业也已经开始对传统的产业链进行 重组，以便对电子通信加以利用。20世纪90年代末期，在那些最为成功的企业当中，成就最为突出的就要数亚马逊公司（ Amazon.com）了——仅仅4年时间，它就创建出世界上最大的图书零售运营体系，其通过网络在全球范围内的销售额达到了300亿美元之巨。 传统营销遭遇信息革命 曾经有那么两个世纪，《不列颠百科全书》（Encyclopaedia Britannica）是世界上最为强大与知名的品牌之一。其庞大的销售力量促使中产阶层的父母纷纷认为购买一套32卷的百科全书就能够让自己的孩子拥有真正的优势。后来，家庭电脑与光盘出现了。到20世纪90年代初期的时候，《不列颠百科全书》的销售行情彻底土崩瓦解。 问题出在哪里呢？首先，信息时代的出现改变了消费者的消费 习惯。现在，希望为自己的孩子做点什么的家长们更愿意为他们买回一台电脑，而不是印刷版的百科全书。一旦微软以及其他公司推出百科全书的光盘版，与之抗衡的游戏也就宣告终结——印刷版必输无疑。生产一张光盘的成本大约是1英镑，而生产出一套印刷版百科全书的成本大致在250英镑左右。结果就是，微软的电子百科全书（Encarta）可以标出50英镑的售价甚至免费赠送，而一套《不列颠百科全书》却要卖到1300～2200英镑的价格。更为不妙的是，由于成本过高，《不列颠百科全书》需要一支价格高额的 直销队伍来销售产品。廉价的光盘版几乎就像是可供人们冲动时买下的物品，它们可以在电脑商店里出售，或者是由制造商配合新售出的电脑捆绑推出，作为推广。事实上，孩子们往往对电脑和光盘更为钟情，比起在32卷浩渺大部头中进行令人望而生畏的艰难搜索，一张光盘能够为人们带来更为轻松简便并且乐趣更多的体验。 当外界的威胁变得显而易见时，《不列颠百科全书》终于出版了自己的光盘版本。不过，为了避免抢走自己 销售团队的生意，这份光盘版的百科全书售价定为755英镑。毫不奇怪，销售量仍在持续走低。最终，在1997年，它们承认了问题的存在，销售团队被解散，而在新业主的统领之下，该公司也已经开始寻求围绕互联网来对企业进行重新打造的道路。 《不列颠百科全书》的真正问题在于它的管理工作——如同许多其他企业一样，它们并未认识到信息时代所具有的意义与影响。信息革命使得传统的战略为人们所废弃，摧毁了参与竞争途中的障碍，并且以惊人的低成本结构以及更富效力的营销体系激发出了新的竞争者。对于旗下的销售团队已经成为自身代价高昂的沉重负担并且电脑已成为真正的竞争对手这样的现实，它们的管理层的意识来得太迟了。《不列颠百科全书》这种自鸣得意、安于现状的情形并非其一家所独有，这其实是当今在汽车、保险、旅游、金融服务业以及主要的零售和分销部门当中，许多大公司所面临的一种难以摆脱的窘境。 来源：菲利普·B·伊万斯（Philip B. Evans）与托马斯·S·沃斯特（Thomas S Wurster），“战略与新信息经济学”（Strategy and the new economics of information），《 哈佛商业评论》（Harvard Business Review），1997年9/10月刊，第70—83页；《 经济学家》（The Economist），百科全书光盘版，1996年2月17日，第67页。 在很多市场当中，信息技术都在迅速导致非居间化（disintermediation）（去除供应商与消费者之间的代理人）这种现象的产生。买家们发现，自己不再需要零售商、 代理商或中间人，他们可以通过电话或互联网以更低的成本，更为便利地从制造商处购买。像电脑领域中的戴尔公司以及保险业的Direct Line公司就是通过充分利用这一战略手段从而迅速地成长为市场领军人物。卖方拥有了直接与 终端消费者打交道的机会，并且可以随之创建一份记录个体消费者需求与购买行为信息的数据库。接着，卖家就可以通过量身定制的信息，甚至是推出针对个体消费者的产品来创造附加价值。接下来，信息革命就开始将营销从群体沟通与标准化品牌改变成为一对一的用户化定制营销。对于创新者来说，这就提供了获取更高利润率、更强忠诚度以及占据更大的客户消费份额的机会。① 这些变化使得许多传统的市场领军人物的营销资产大幅萎缩、负债累累。当客户之间以电子方式进行沟通之时，银行网点、众多商业干道上的店铺以及经验丰富的销售人员正面临着重重风险。股票市场评价对于新环境的认知日益清晰。诸如雅虎、Excite和美国在线之类的信息时代新派先锋企业迅即被评定为备受珍视的受欢迎企业，受追捧的程度颇可与通用汽车（General Motors）、 波音（Boeing）、 施乐（Xerox）以及卜内门这样曾经辉煌于工业时代的老牌巨擎相抗衡。 不断增长的客户期望值 信息时代在客户期望值这一方面带来了显著的提升。随着自身的成长，卖家们希望获得更优的质量、富有竞争力的价格以及更为体贴、迅捷的服务。这其中最为重要的原因就在于竞争的全球化以及对市场的管制得以解除。一旦市场向当今那些积极主动且富有冲劲的国际竞争者敞开，那些缺乏客户定位或者是费用结构效率低下的公司很快就会陷入麻烦之中。20世纪60年代，诸如 索尼（Sony）、 丰田（Toyota）以及 松下（Matsushita）这样的 日本出口商所带来的新一波浪潮将保持自身竞争力所需要具备的全新质量标准展现在了西方公司的眼前。诸如“小进步”（kaisen）（持续不断累积的进步）、全面 质量管理（Total Quality Management，TQM）这样的概念以及诸如美国波德里奇质量奖（US Baldridge Awards）和欧洲 ISO 9000认证这样的体系对于持续提高的质量标准都产生了实质性的影响。在20世纪70年代和80年代间，大规模的超额生产能力成为越来越多行业当中的一个典型特征——例如，汽车、钢铁、化学、电器产品、农业产品以及银行业等。这就进一步地使得在竞争高度激烈的市场当中获取客户青睐成为了当务之急。最终，信息技术的爆发使得我们拥有了给客户提供更好服务的新型管理工具：这些公司可以帮助我们持续不断地搜集记录客户需求，并且对内部流程与供应链加以改进，使得它们可以满足并且真正超越客户的期望值。 首先，为了更好地满足客户需求，我们所应做出的反应就是市场分割（market segmentation）。各家公司推出不同产品的数目与日俱增，其目的都在于满足客户形形色色的需求。 耐克（Nike）拥有347种跑鞋； 宝洁（Procter & Gamble）公司拥有207种不同品牌与规格的清洁剂；联合酿酒集团（United Distillers）为其Johnnie Walker品牌的苏格兰威士忌推出了9个系列的外延产品； 信用卡公司为客户提供绿卡、蓝卡、金卡和白金卡等各种版本，各个版本之间在所提供的服务方面都稍有差别，如此这般，不胜枚举。同时，媒体的划分也变得愈加细致：广为传阅的报纸和杂志已经被雨后春笋般纷纷冒出的各类专刊所取代。此外，数字技术也使得 电台与电视频道的数量出现了激增的长势。 而市场分割所面临的问题就在于其不菲的代价以及有效性方面的限制。变化更为丰富的产品也就意味着制造成本的增加以及急剧增多的库存量，而这种状况必然会导致利润与资产周转的降低。到了2000年的时候，信息革命开始为我们提供一种更富效力的替代手段——大批量定制（mass customisation）。通过现代的高科技通信与制造系统，媒体与产品均可以面向客户个体加以量身订制和定购。现在，信息技术可以使得各家公司将它们通过客户与公司之间亲自会面、信函往来、电话或互联网沟通而获得的全部信息存储下来。数据库的创建令各家公司得以了解客户们的购买习惯与偏好，并且直接与他们逐个进行沟通。 直复营销（direct marketing）为我们创建了对话的机会，使得客户的需求得到了精准无误的说明。 诸如戴尔电脑公司（Dell Computer Corporation）这样的一些企业已经向我们做出了展示。直销可以帮助企业建立迅速做出反应的供应链，从而生产出用户化定制的产品并且在订购之后48小时内将产品交付上门①。对于客户来说，一对一的营销模式能够更为准确地针对其个体需求而做出反应。而对于供应商来说，这就意味着更高的利润以及更低的投资要求。 战略与组织影响 只有在自身能够适应这种迅速变化的环境的情况下，公司才能够生存下来（见图1-3）。这种变化中的环境决定了客户会认为哪些才是对他们具有吸引力的产品和服务。同时，这种变化中的环境还决定了公司可用于生产和销售这些产品和服务的各种技术。这里的战略（strategy）一词，我们指的是企业对用于在自身所处市场当中创造竞争优势而进行资源配置方面的全面计划。而组织（organisation）一词则意味着公司所具有的能力，以及如何对旗下员工加以领导、协调，并激励他们去执行战略的方式。 当今营销环境中的种种变化具有极为重要的意义，以至于需要所有的公司都能真正地在实质上做出战略与组织方面的积极变化。当经理人们仍在不懈地对于各种能够带来持续增长与利润的方法准则加以尝试和测试的时候，殊不知早已时光荏苒，沧海桑田。全球化、新型的产业结构、极速变化的技术，以及全新的客户期望值很快就会使得过去的市场成为明日黄花，而与此同时，它们也会为那些能够快速发展并且果断地对于变化中的环境加以利用的企业创造出惊人的崭新机会。 今天，以下这5方面的问题需要配合相应的有效管理工作来加以施行： 1. 参与战略 2. 营销战略 3. 运营战略 4. 全球战略 5. 机构职责 参与战略 随着环境的变化，获得盈利增长的各种机会也会发生变化。一些市场不再具有潜力，那就应该谢幕退场，但是还有一些其他的市场则能够提供优越的机会，并且要求得到高额投资、创新战略以及新型的组织。因此，经理人们不得不决定自己应准备投身哪些市场。出于这一目的，他们必须要展开客观的评估工作——首先需要评估的就是他们运作其中的这些市场在未来的吸引力究竟如何。因为各个市场的竞争激烈程度以及来自于客户方面的价格压力都不尽相同，有些市场将会变得比其他市场盈利更多。一般说来，最富有前景的机会大多诞生于诸如娱乐、教育、互联网、软件与移动电信之类的服务行业当中。而其他的某些市场为股东带来回报的可能性却微乎其微。诸如纺织、钢铁以及重化学之类的许多劳动兼原材料密集型的成熟行业都落入了这一范畴之中。其次，经理人们还需要对于他们的竞争潜力（competitive potential）进行评估。今时今日，全球竞争如火如荼，除非企业能够打造出属于自己的独特优势，比如说较低的总成本，或者是出类拔萃的产品，又或者是能够让客户甘心付出高价的优质服务，否则的话，企业根本无法获得足够的回报。 营销战略 信息革命使得许多传统的行业领军人物所持有的营销战略遭遇废止的命运。它打破了参与到多数行业当中并且对产业结构加以改造的道路上的重重壁垒。当客户们能够更便利地在网络上办理银行业务之时，还有谁会去银行网点呢？当你可以直接对消费者展开销售的时候，还会有谁需要零售商和分销商呢？营销中的每一个方面都出现了更新的现象。 在战略上，我们需要对客户与产品之间的混淆进行重新评估。信息革命使得公司对于业务专注程度的需求变得更为迫切。很多公司都拥有大量低价值客户，这些客户并不希望与它们建立起长期关系。此外，这些企业往往还因为秉持着一站式购物的传统信息逻辑而持有大量捆绑型产品。但是，一旦信息具备了迅速可用性，一站式购物也就失去了它在客户心目当中备受重视的地位。通过将自身运营集中围绕某一单一产品或针对某一客户团体开展，专业性的企业通常都能够给出更低的价格或是更优的服务。 同样，定价策略也需要重新加以审视。市场的全球化、新生的欧元货币以及信息技术——这一切都使得价格变得更加透明，同时也更具可比性。那些无法为客户带来价值的企业将会看到它们的市场份额以极快的速度不断削减。信息革命正在对分摊以及分销战略产生最为显著的影响。对于客户来说，公司网站日益成为他们搜寻信息的首选，而对于公司来说，网站也逐步成为获取有关客户信息的一个至关重要的来源。而更为根本的一点就是，互联网为各家公司提供了越来越多的机会，来帮助它们去除中间环节，使得它们直接与消费者进行交易。 运营战略 执行一项新的营销战略需要公司创建出一种能够使之得以实现的运营战略。公司需要打造一条能够在占尽地利、生正逢时的条件下产出价格公道的优质产品与服务的供应链。面对当今的全球竞争格局以及不断提高的客户期望值，这种正确的战略通常也就意味着价格低廉、迅速交付、质量可靠以及尖端技术。 直销模式 戴尔电脑公司由19岁的大学辍学生迈克尔·戴尔（Michael Dell）于1984年创办。截至2000年，戴尔公司的销售额已经达到了200亿美元，公司市值几近1 000亿美元——大大超过通用汽车、波音以及麦当劳公司。 戴尔公司的电脑并无太多过人之处，而且自创建伊始，公司就面临着诸如IBM、 康柏（Compaq）以及惠普之类众多业已创立的竞争对手。戴尔公司的独到之处在于它将电脑生产与营销加以整合的模式。从戴尔的观点看来，停止采用传统的 经销商渠道转而直接将产品销售给客户是可以实现的。转瞬之间，分销商涨价的现象得以消除，由于背负大量成品库存而导致的成本与风险也得以降低。这种模式使得戴尔公司获得了实实在在的成本优势。 这种新型模式还带来了其他方面的益处。它为公司创建了一种与客户之间的在线关系，而这层关系能够为双方均提供富有价值的信息。这就使得戴尔公司可以对其与供应商以及客户之间的关系加以有效的调控。戴尔公司并不从事生产或是负责处理其分销工作，而是将这些工作通过戴尔的信息技术系统交由承包商“虚拟整合”来完成。供应商始终可以获知客户的最新订购情况，这样它们就能够对自身的供应链加以组织。戴尔公司利用信息技术，通过大批量定制、供应商合作关系以及即时生产（just-in-time manufacturing）来使自己在效率方面获得新的提升，并且为投资者赢得非凡的回报。 来源：琼·玛格丽塔，“虚拟整合的力量：戴尔电脑公司迈克尔·戴尔先生访谈录”，《哈佛商业评论》，1998年3/4月刊，第72—85页。 为了满足人们的这些期望，在当今的先锋派公司中，围绕着协调工作与关注焦点，一种新型的业务模式正在形成。我们将其称为直销模式（direct business model）（见图1-4）。这种新型模式从根本上对于公司的上游与下游活动进行了改造。在下游方面，这种全新创建的业务模式将会绕过经销商，直接向客户展开销售，并请其订购。通常情况下，相关的沟通工作都会通过电话或在互联网上实现。直销所具备的至关重要的优势就在于，它使得控制与客户之间关系的职责落在了公司头上，而并非是由中间人来负责。从客户处获取的信息令公司得以产生附加值，并且通过对于所提供产品以及针对客户确切需求所开展的沟通工作进行用户化定制，从而打造客户忠诚度。同时，这些信息还令公司可以对其供应商加以有效调节与支持，因为品牌与客户关系均掌握在公司手中。此外，具备了对消费者需求更好的预测能力，这种新型的直销模式还会令分销成本得以缩减，清减库存，从而降低风险。 在上游方面，这种模式围绕的重点则是与供应商之间的密切合作问题。制造业与物流业之间就是一种严加挑选的外界供应合作者关系。这些供应商通过电子方式与公司保持联系，工作运转就好似公司的一个部门。在这里，垂直整合（vertical integration）——通过业主进行控制与协调——这种 统一管理的方式并非我们的作派，我们选择的方式是虚拟整合——通过信息来进行控制与协调。这样的做法能够令那些用于支持快速成长所需的资产得以减少，财务风险最小化，并且使得灵活性得以最大化。还能够令管理层得以脱身，将关注的重点放在当今能够带来最大价值的工作之上——为客户提供解决方案与系统。通过聚焦客户、与供应商的合作关系、大批量定制以及即时生产，直销模式为我们创造出了真正的价值。 全球战略 在当今这个相互连通的世界里，每家公司都需要拥有自己的全球战略。各种行业都处于极速的全球化进程当中，而那些在这种新的联盟环境中并非处于领先地位，或者说仅仅参与联盟之中的公司将难以继续生存下去。制造业往往是最先开始全球化进程的产业，但是现在，服务业正以极快的步伐紧随其后。例如，在20世纪90年代发生的一系列超大规模合并使得财会、金融服务业以及 广告业中的大部分公司通过全球化组成了少数几个规模巨大的全球性集团。同时，在电信、银行、承包服务业以及其他众多领域当中，区域性与全球性的合并现象也开始纷至沓来，不断涌现。 在大多数公司都参与其中的企业间 B2B商务模式市场当中，全球化的压力其实来自于公司自身遍布世界各地的客户。宝洁公司与IBM公司寻求的是那些能够对它们自身分布广泛的地区运作给予配合的供应商与业务 合作伙伴。同样，这种分摊成本以及控制研发与技术方面投资的机会也备受全球性企业的青睐。而最终，仅仅依赖于单一国家市场将会使得当今的那些本土企业变得脆弱无比，不堪一击。从战略角度上讲，对于步入自己市场当中并且希望通过在其他市场获取的利润来交叉补充入主此市场费用的那些强大的全球性公司展开反击，必将会令企业本身处于弱势的地位。 在当今的大多数商业领域当中，一旦掌握了全球战略，公司也就在速度以及决定性方面占据了较大的优势。面对挑战，管理层支吾搪塞推托的时间越久，他们掌握的选择权也就越少，而付出的代价也就会越高。 机构职责 对新的战略加以执行需要建立新型的组织。在信息时代，各个组织之间的差异与区别究竟在哪里呢？首先，就是雇员情况的区别。蓝领工人已经让位于掌握知识的专业人员。兼职工作者以及 女性工作者在员工中所占的比例正呈逐渐上升趋势。新型知识工人所掌握的技能使得他们对于公司的依赖性降低，流动性更强。能够吸引他们的促进因素需要包括不同以往的工作环境与具有激励性的待遇。其次，现在的信息与通信技术使得人们掌握了更为有效的新型方式来与公司内部的人员进行沟通并且与供应链中的其他人士取得联系。 最后，信息时代所催生的全新战略需要从员工处得到不同的反应。由于更多的员工现在都直接参与到了为客户提供服务以及对于产品和解决方案进行客户化定制的工作当中，因此，定位于客户的理念变得愈加重要，当今的消费者更加看重服务的便捷性以及企业的反应速度，因此，这就需要员工具备更强的工作能力与 责任心。同时，价格方面的压力以及带来更高股东价值的需求也驱使着管理层去寻求更高的生产力以及对于资产的更有效利用。 组织变化的方向一目了然。减少层次区别就是主要的一个步骤。信息技术已经使得各家公司能够减少中层管理人员的级别数量，树立更强的定位于客户的理念，降低成本，并且做出迅速反应。其次，连通性的增强打破了公司内部的职能障碍，令跨职能团队得到更好的利用，而跨职能团队同样也会做出更为迅速的响应并且对于客户给予更强的关注。这几方面的因素综合起来加速了公司之间的信息流通，使得各家公司可以与业务合作伙伴建立起更为有效的网络，从而增强公司自身的能力。而最后的变化就是，公司将更多的注意力投注于股东价值之上。实际上，投资者正在对经理人们施加更大的压力，要求他们带来超值的回报，或是以现金来回报股东。 变化中的环境对于战略与组织——也可以说是对于公司获得长期成长与利润的能力——所产生的意义，可以总结为5条法则： 1. 战略必须适应于环境。只有在提供出当今客户认为能够为自己带来突出价值的产品与服务之时，公司才能够保持自身的竞争力。感知价值是由公司及其客户运作其中的处于变化当中的宏观与微观环境塑造而成的。 2. 成功的战略也会失效。因为环境发生着变化，曾经助你获胜的方式和法则最终也会遭遇失败的命运。竞争对手会对大获成功的产品与方法加以复制。而变化的品位与新技术的出现也会使得昨日的成功变成过眼 云烟。 3. 效力重于效率。即使通过缩减规模与降低成本，也无法令旧的方式和法则得以保存下来。创新的解决方案能够以自身的方式来降低成本，从而在价值的各个方面均能带来非凡的价值。身处信息时代，成功重在创新，而并非节省缩减。 4. 速度与决断。当那些能够为你带来巨大优势的机会降临的时候，你应该让自己成为第一个行动者。在不存在直接竞争的情况下，将自身的竞争优势展示于人前将会是一项容易得多的工作。但是，仅仅做行动的第一人并不够，创新者必须要令自己获取相当程度的市场份额。而这就需要众位经理人果断地将各种资源从以往的业务转向投入到新出现的良机当中。 5. 组织的适应性。打造适应21世纪需求、以客户为定位的动态活力企业需要具备相当的领导能力，并且按照更为先进的规则制度对组织进行转化与改革。 成功的标准：股东价值 要衡量一家公司的价值，衡量的对象其实也就在于，专业投资者有关 公司管理层对于这种变化中的市场环境的掌控能力的看法如何。如果说，投资者认为某家公司处于一个富有吸引力的市场当中，执行的是一种能够帮助其有效建立起具有持续竞争优势的战略，那么这家公司的价值就会上扬（见阴影文字，“股东价值反映出对于成功战略的理解”）。富有吸引力的市场以及具有成功经验的方式也就意味着，对于所付出的投资，这家公司将能够获取超过其资本成本的回报。在这种情况下，管理层就会发现，出于获取回报并得到成长的目的而吸引外界资金这项工作变得简单易行。 股东价值反映出对于成功战略的理解 在20世纪90年代末，互联网对于许多企业所具有的潜在影响力已经引起了投资者们的注意。同样，美国顶尖的股票经纪公司嘉信 理财（Charles Schwab）也看到了这一机会。1998年，嘉信公司向公众推出了一项全球在线交易服务。在之后的12个月时间里，嘉信公司的市值增长了3倍。对于这一市场的潜在吸引力以及嘉信管理层的明确决断，投资者们报以热情的响应。 在1990年的时候，没什么人听说过沃达丰（Vodafone）的名号，当时它只是雷卡（Racal）这家英国电气承包公司的一家子公司。在随后的几年时间里，自英国起步，沃达丰大举进攻正处于成型阶段当中的移动电话市场并广加开发，直至海外。公司的股价急速飙升，大涨特涨。8年之后，沃达丰已经成为了世界上最大的全球运营商，股票市值几近1 000亿英镑，跻身于英国第三大公司之列。 股票市场清楚地看到，相比较于其他的行业，某些市场在公司未来利润的产生方面拥有更为美好的前景。比如说，在股票市场看来，制药、互联网以及电信公司的平均市盈率都超过了50，而工程和一般制造业的市盈率仅仅在大约10左右。 CMG电讯公司是 荷兰一家专业从事电脑服务的小型新兴企业，1995年底的时候，其股票市场的市值为1.85亿英镑。这一行业的巨大吸引力以及CMG公司所秉持的战略给投资者们留下了极为深刻的印象，3年之后，该公司市值已经飙升数倍，达到了20亿英镑之巨。 2000年的时候，互联网图书零售商亚马逊公司仅仅投入运营5年时间。尽管尚未取得任何利润，但是公司价值已经达到了200亿美元——这一数字甚至超过了美国所有图书经销商公司价值的总和。 GEC、汉森（Hanson）以及贝特尔（BTR）这3家公司在20世纪80年代通过一系列的合并组成了欧洲最大的公司之一。但与以上这些范例相比较而言，这3家公司所共有的特点就是全都以财务与战略方面的稳妥保守风格而闻名。投资中断甚至长达2年，最终的结果就是，它们没有开发出任何卓著的 新产品，没有进入任何新市场或是产生某项竞争优势。10年之后，3家公司的股票价值全部暴跌，贝特尔被收购，GEC和汉森公司则宣告解体，彻底垮台。 当投资者们认识到，某家公司正陷于吸引力不足的市场中并且缺乏竞争优势时，他们自然就不愿意再对这家公司进行投资。随后，公司价值就会下跌，使得这家公司难以吸引其他资源，因而往往容易遭遇被收购的命运。 公司取得优秀业绩，公司价值就会提高。但是，即使公司表现颇佳，也可能依旧不足以令其保持自给自足的独立状态。与其身为一家独立存在的企业孤军奋战，不如放眼全球，扩大公司规模。优秀的公司与倒霉的公司都会取得销售业绩，而二者之间的区别则在于，在前者的情况当中，由于收购方必须要支付更高的价格，从而使得股东获得了优异的回报。如果经理人希望能够在当今的全球经济当中对他们自己的命运加以掌控——以保持独立，那么公司就必须做大，而且做出更佳的业绩。 股票市场对于公司预期财务表现的评判体现在其市场价值/账面价值比当中①。当股票的市场价值超过其账面价值之时，也就创造出了股东价值。市场价值的主要决定因素在于管理层捕捉有利可图的投资机会的能力。而公司规模也可以通过其账面价值——即其资产的会计价值——来进行衡量。公司市值只不过是这两方面要素所带来的产物。比如说，我们举个例子，市价净值比为3，账面价值为100亿英镑，也就意味着300亿英镑的公司市值。 这一概念的含义可以参见图1-5来加以理解。专业的管理顾问公司 麦肯锡（McKinsey）指出，各家公司都可以在以下四种划分范畴当中找到自己所对应的类型②： 1. 脆弱且不堪一击。如A公司与B公司，它们利用的都是相对小额的金融资本，产生相对较低的回报，因而很容易被人收购。这类公司往往都是那些处于较为成熟但又不具备吸引力的行业当中，而且依旧聚焦于本国市场的企业。一般情况下，它们都会被那些在相同的资产基础上产生出更高回报的更大的竞争对手所接管。为了继续开拓自己的未来，这些较为脆弱的公司不仅需要积极地对它们现有的业务表现加以改进，而且还需要从中抽身出来，将资金重新投入到更为富有吸引力的行业当中。 2. 完全控制。处于另一个极端的就是像C和D这样的公司，它们在庞大的资金基础上产生出高额的回报。20世纪90年代的默克公司、英特尔以及通用电气公司可以算是这方面的范例。最富典型特征的就是，这些公司都处于极富吸引力的市场当中并参与全球竞争，而且具有能够赋予它们极高市场份额的竞争优势。它们的高度综合性使得它们能够对竞争对手展开收购行动，并且在收购的目光瞄准它们的时候为自身提供保护，免受侵害。而这些公司所面临的挑战就在于，在抵抗新的竞争对手的猛烈冲击以保护自身稳固地位的同时，它们还需要找出新的机会以实现销售额与利润的增长。 3. 对于业务表现的有限控制。至于左上角象限当中的E和F这样的公司，它们在相对较小的投资资金的基础上获得了较高的回报。2000年时的英国大东电报公司（Cable and Wireless）、路透社（Reuters）以及3Com公司即是这种类型的代表。它们大多是极富吸引力的高科技市场当中的专业企业。它们的优异表现使得自身的收购价格高高在上。但是，着眼于未来，在那些认为可以通过参与全球或更广阔市场当中来提高自身专业技能的更大的公司看来，它们同样不堪一击。信息技术与服务部门中遍布着无数可以划入这一范畴的年轻的成功企业。为了保持自身的掌控能力，这些公司需要通过增加新产品以及投入新市场来获得迅速的成长。 4. 对于规模的有限控制。H和G代表的是那些持有资金却产生较低回报的大公司。目前，此类公司包括通用汽车、英荷钢铁哥鲁氏公司（Corus）、汉高公司以及里昂信贷银行（Credit Lyonnais）等。它们的问题不仅仅在于业绩表现不佳，同时，由于过于庞大的机构，外界也很难下手将它们收购。一般说来，它们都是一些年代久远的老牌公司，处于资产密集型的较为成熟的行业当中。它们所面临的挑战在于，它们需要对那些产生低回报的资产加以处置，并且利用其收益来赢得那些更富吸引力的机会，从而令公司表现得到改善。如果它们做出的努力遭遇失败的话，那么最终它们很有可能会被收购，或是随着本行业中的成本合并过程被收归其中。 股东价值分析使得管理层的人士可以对可供选择的各种营销战略所具有的价值进行比较。他们可以客观地检验出哪项战略最有可能令公司的市场价值得以提升，也可以探究出究竟哪项特定计划可能会将他们的企业归入战略弱点图（图1-5）当中。这项战略究竟是会令公司接近“完全控制”的范畴当中还是接近“不堪一击”的境地当中呢？ 创造经济价值的关键在于公司在变化的市场环境当中获得或保持竞争优势的能力。在评估过程当中需要输入的信息包括了关于任何营销战略所带来的未来销售增长、利润以及投资方面的假设内容。例如： 一家大型的欧洲航空公司认为，一旦解除行业管制，随着那些新来的“清水”（no-frills）航空公司进入市场，将会不可避免地导致更为激烈的价格竞争。诸如英国 维珍航空（Virgin）、爱尔兰瑞安航空（Ryanair）、英国易捷航空（Easyjet）以及其他的一些航空公司都已经宣布了自己庞大的扩张计划。这家航空公司对于自身所处行业所持的观点使得它得出这样的结论——除非开发出新的战略，否则该公司的近期市场份额将会急剧下降。 最后，公司的管理层确定出可供选择的3套营销战略。平价战略（parity strategy）寻求的是通过靠近新的竞争对手价格水平的降价手段来保持自己的市场份额。伴随着这一计划，势必要产生一场重大的成本削减运动。尊享战略（premium strategy）则要求航空公司将关注的焦点重新聚集在商务舱与头等舱的乘客身上。这其中将会涉及到的工作包括，转为采用较小的机型，减少经济舱乘客的座位。双重类型战略（dual-brand strategy）所设想的计划则是要推出一条命名为“卓越之旅”的全新航线。“卓越之旅”将定位于一条朴实无华的折扣航线，而其价格将会与新的竞争对手的价格相当，甚至还会低于竞争对手的价格。在这项战略当中，追求的目标将是在常规与折扣部门当中均争取到市场的主要地位。 管理层分别制定出了这3项战略相关的详细规划，其中涉及销售额、利润率以及投资需求。在这一分析基础之上，他们计算出了每一项可选战略将会产生的股东价值： 可选战略 产生的股东价值 1. 平价战略 －4000万英镑 2. 尊享战略 ＋7000万英镑 3. 双重类型战略 ＋1.85亿英镑 看到这样的分析结果，董事会毫不迟疑地接受管理层所提出的积极改革的双重类型战略，并且于10个月之后推出新的航线。可以看出，平价战略将会给公司带来惨重的损失，其原因在于，在制止市场份额缩减的同时，它也导致了每位乘客所带来的收益的极大降低。尊享战略确实能够带来价值，但是因为乘客数量减少所产生的影响，因此比起双重类型战略来说依旧不能成为首选。 董事会认为，股东价值分析令战略的价值得到了证明。股东价值分析向管理层发出了挑战，要求他们确定并开发出新的战略，并且鼓励他们展开积极主动的思考，当迅速的环境变化日益使得眼前现状成为一项不可行的战略选择之时，从根本上展开积极主动的思考必不可少。而最终，股东价值分析还为我们提供了一套用于对战略选择进行合理、客观评估的评判标准。以往，关键的决定往往都是在主观判断、天花乱坠的营销“ 广告策略”或是政治争论的基础之上制定出来的，而后来的事实则证明了这些决定其实并不适宜。 营销失却的影响力 身处当今的信息时代，专业营销人士应该已经成为跻身企业高层的重要人物。首先，所有公司现在都面临的核心问题就是理解并适应正处于迅速变化当中的市场——全球化、新的竞争、不断增长的客户期望值以及信息革命对于公司的营销方式所具有的意义。其次，营销不同于生产，技巧已经成为创造竞争优势的关键所在。越来越多 知名品牌商品的生产公司都追随着，诸如可口可乐、戴尔、耐克、美体小铺（Bodyshop）以及 阿玛尼（ Armani）这些公司所引领的风气，将它们的制造工作外包给外界供应商，而这些供应商往往都设在发展中国家。而其他的一些公司，诸如通用电气和IBM，则将它们的未来发展计划从产品销售上转为寻求根据个体客户的需求来提供包含量身订制解决方案在内的各种服务。最后，营销工作的表现其实正是股东价值的根本来源。公司创造现金收入的机会首先在最大程度上建立于其为自身创造竞争优势的能力之上，这种能力能够使得公司吸引来客户并且令客户始终甘心支付令人满意的价格。 但实际上，具备确定市场机会并且建立客户关系这样专业技能的营销专业人才却并没有获得足够的影响力；相反，他们似乎已经失掉了在企业高层中的影响力。例如，最近的一项调查显示，在英国100强公司的首席执行官当中，仅有12%的人拥有营销方面的工作经验。只有57%的大公司会向董事会汇报营销工作方面的情况。调查发现，尽管所有的公司在每次董事会上都对利润问题大加考虑，但是仅有1/3的公司会定期对客户对公司的态度以及公司品牌问题加以回顾和评价。①同时，一些主要的咨询顾问公司还观察到，许多公司里营销部门的影响力都处于日益减弱的状态当中②。 为什么说在公司高层中缺乏专业的营销人才会产生相当大的影响呢？其原因在于，如果缺乏专业的营销人才，那么在关于公司的客户以及竞争对手的战略发生了怎样的变化这些方面，公司的高层经理人将会缺乏专业的指导。他们可能无法认清新的市场机会与威胁，即使能够认清这些现象，也可能无法迅速做出决定并采取行动。如果高层管理人员不将关注的焦点放在客户与市场之上，那么这将意味着其他的种种事由将会充斥到他们的议事日程当中。证据表明，这些经理人会在运营工作当中过分关注短期预算，而并非考虑战略问题，而当困难出现之时，他们往往会采取缩减预算的办法，而并不是做出创新。最终，这种缺乏远见的做法将会与真正创造价值的战略背道而驰。 营销工作的重要性不断增强，而专业营销人才在公司管理高层中的影响力却在丧失。之所以出现这种自相矛盾的现象，是由几方面的因素所导致的。其中最为重要的原因就是，在营销这门学科中，并没有包含股东价值的概念。伴随而来的结果就是，我们不具备标准来对某项营销战略成功与否加以评判，或是将各种可选的营销战略进行比较。相应地，这就使得我们难以接受那些关于产品政策、定价、 促销或者是涉及全盘营销工作各方面因素的营销建议。如果某项战略能够令销售额或市场份额有所提高，营销经理人往往就会认为这是一项明智的战略。①但是，真正精明的顶尖经理人知道，那些旨在令市场份额最大化的战略很少能够真正对经济工作产生意义。那些更富老练经验的营销经理人则会对于利用预期利润或是投资回报来使得他们的 营销计划合理化怀有兴趣。不幸的是，这种方法也会产生偏差，带来不利影响，并导致营销工作中的投资不足现象，使得机会的利用遭遇失败。 现代营销中尚未包含现有的战略评估技巧，因此在许多公司的董事高层中都备受忽视与排斥。 营销学科中缺乏的是用于战略讨论方面的框架体制。 由于在营销战略与股东价值之间并未建立起联系，因此，董事成员往往会关注其他两项更加显而易见的战略。一项就是削减成本——有时候，人们还会用一些更令人心动的名称来对其加以掩饰，比如说流程再造、减小规模或是规模合理化。遗憾的是，在市场急速变化的时期里，这样的行为总是仅仅局限于或最多也就是处在治标不治本的境地当中。而另外一种常见的补救办法就是收购。近年来，收购工作的纪录频频被打破。由于曝光率的大幅增长以及平均成本上的减少，收购被视为是一种能够为企业创造价值的方式。不过，同样地，证据显示，3/4的收购行为并未帮助收购方赢得价值。②过多的额外投标费用、企业之间的文化差异以及无法对企业的市场定位发挥妙手回春的作用似乎成为了收购工作中的几大主要障碍。 未能将营销战略置于公司议事日程的中心地位不应单纯地怪罪于专业营销人士。同样， 财务管理人员也未能架设起沟通营销与财务工作之间合作关系的桥梁。高层管理人员依旧将焦点关注于仅仅衡量历史资产成本的公司账目之上，而对内部开发品牌以及其他无形资产采取视而不见的态度。然而，这些营销资产现在俨然已经成为了股东价值最为重要的来源。《财富》（Fortune）500强企业的平均市价净值比为4，这也就意味着，这些公司超过75%的价值都存在于它们的品牌以及其他营销方面的无形资产当中。那些将目标定位于令股东价值最大化的公司需要一套框架体系来在他们的筹划过程当中开展营销资产的开发与管理。正是品牌、市场知识以及客户与合作伙伴关系等这些营销资产成为了今日信息时代当中帮助我们获取长期利润的关键促进因素。 营销的新机会 由于对传统会计制度不足之处认识的不断加深，股东价值分析正日益成为一项新的标准。正如我们所看到的那样，会计利润促使企业采取了一种过于短期的观点，同时，还造成了在员工、品牌以及客户与供应商关系这些信息资产当中的投资不足现象。在当今的信息时代里，仅仅着眼于有形资产的会计制度并不会对企业产生真正的意义，而这些无形资产才是创造价值的最大来源。股东价值分析（shareholder value analysis, SVA）能够避免这两方面不利影响的产生。但是，要想真正挖掘出其潜力，SVA需要营销的配合。同样，如果希望对于战略真正有所贡献，营销也将需要SVA的参与。 股东价值需要营销 没有营销战略的参与，SVA不过就是一番毫无意义的冗词赘句。股东价值原理的含义即，一家企业的运营应该旨在令股东投资的回报得以最大化。SVA为我们提供了一种用于计算从企业所获得的任何增长、利润以及投资计划当中所创造的股东价值的工具。不过，究竟是什么促成了这些增长、利润以及投资需求并未体现在企业的财务模型之内。SVA并不会向我们讲述经理人如何才能够开发出加速增长、提高利润率以及有效利用投资的各种战略，这些内容其实正是营销战略的目标所在。例如，回到先前我们讨论的航空公司的问题，SVA能够确定出3项战略当中哪一项才是最佳选择，但是开发创新的双重类型计划则完全依赖于对市场动态的理解以及服务于不同客户群体的创意方法。 SVA的核心在于，只有当企业获得的投资回报超过其资本成本之时，才能创造出经济价值。从经济学原理当中，我们了解到，在竞争激烈的市场当中，只有当企业在成本或产品的优越性方面具备了与众不同的优势之时，这一目标方有可能得以实现。没有独特的优势，竞争就会将企业的利润降低至接近资本成本的地步。那么，就打造持续竞争优势这方面看来，创造股东价值就成为了绝对必要的因素，而持续竞争优势正是客户们之所以始终倾向于从某一家公司而非其他公司购买产品的原因所在。营销为我们提供了创造这种竞争优势的工具。这些工具就是用于对客户需求进行研究与分析的框架体制，用于竞争分析的技巧，以及用于衡量并加强消费者青睐度的系统。有效的营销投入赋予了SVA以动态和增长。没有营销的话，SVA只能停留在静态的层面之上，仅仅关注于那些降低成本与资产的方式，以便暂时对企业的现金流转产生一定的刺激。 输入SVA模式当中的信息大部分都是关于营销中各种变量的推测与估计，而其中关键的信息就是未来的销售额与价格，其他方面的信息则包括了成本、投资以及资本成本。而每一个变量都依赖于对于市场进行的严密分析与预测。如同其他所有模式一样，我们得出的经验就是“好的开始就是成功的一半”。对于客户以及竞争对手未来行为习惯的错误判断将会使得从SVA中得出的一切结论都变得毫无价值。 SVA只与战略规划的后半阶段有关。任何决策问题都会经历4个步骤：（1）意识到某种改变的需要；（2）确定出可供选择的行动方针；（3）对于各个选项加以评估；（4）做出选择。SVA仅为后2个步骤提供解答，而并不会负责关于公司市场与技术方面的持续分析——这些分析是提醒管理层对于正在形成的问题与机会加以注意所需要的信息。同时，SVA也并不会为公司提出可供选择的战略建议——这些问题不属于此范畴之内，另当别论。例如，SVA不会提醒管理层注意到互联网所带来的种种机会，也不会确定出产品或经销工作方面的绝妙新招——最大的可能性是，这些工作应该由那些与客户保持密切接触的员工来完成。正如人们所柄持的观念，营销当中需要包含财务工作方面的开发，同样，财务工作也需要加以延伸和扩展，将营销方面的开发纳入其中。 营销需要股东价值 对于从事营销工作的专业人士来说，SVA不啻为一个绝佳的契机。传统的会计制度将关注的焦点放置于短期利润之上并且对隐形资产采取忽视态度，从而使得营销工作处于被排斥在外的境况当中。相形之下，在当今全球化竞争极为激烈的市场当中，SVA能够带来真正的价值促进因素，起到积极的作用。首先，SVA将营销确定为公司高层制定战略过程当中的一个核心角色。在现代的董事会当中，主要议题就是财务问题。所采取的一切行动也需要根据其提高企业财 物价值的能力来就其正确性做出评判。在以往的营销工作中，人们无法对于认为财务价值是由营销活动所创造的其他制度进行衡量并将它们传播开来。这就导致了专业的营销人士得不到重视，往往只能成为旁观的局外人。而现在，SVA为营销提供了一种能够显示营销战略如何令公司价值得以提升的直接方式，同时也为我们提供了将营销工作与企业的其他职能更为有效地加以整合的体系与方式。 其次，SVA为营销提供了更为强大的理论基础。传统上，营销往往将客户忠诚度以及市场份额的提高视作终极目标。但是今天，高层管理人员需要营销将自己的终极目标设定在为提高股东价值做出贡献之上。营销人士不能再依赖于那些关于客户 满意度得到提高则市场份额将会自动地令企业财务状况有所好转的未加检验的假设。现在，这种进退维谷的困境表明，我们需要在营销制度当中重新制定关于无形资产——即客户与渠道关系以及品牌——开发与管理方面的内容，从而令经济价值得以最大化。①我们将这项工作称为价值营销。这种关于营销的观点在理论上相当富有吸引力，同时它也将营销活动认定为企业战略形成过程当中的一个关键的枢纽角色。 再次，SVA鼓励人们做出能够获取利润的营销投资。传统的会计制度将营销方面的费用支出视作成本，而不是对于无形资产的投资。由于此类投资所产生的长期利润流被人们忽视，因此在很多企业当中，营销工作都得不到足够的资金支持。然而，SVA着眼于未来，它鼓励人们对于营销方面的支出所产生的长期效应进行清楚明确的评估。在传统的会计制度下，付出用于树立品牌的投资可能会遭遇阻碍，因为它们会令当前利润降低——而这，在SVA当中则被视为创造出来的利润。 最后，SVA终止了任意专断地削减营销预算的现象。管理层的人士发现，当他们需要令短期利润有所提高的时候，营销预算绝对是一块可以作为目标下手的软骨头。例如，在短期内，削减对于品牌方面的支持通常都会促进企业收益性的提高，而不会对销售额产生显著影响。而此类政策无疑会在长期运营当中导致企业市场份额的降低，同时价格优势不存在的事实却被人们忽略掉了。现在，SVA赋予了营销管理人士以工具，使得他们可以充分说明这些短期的削减行为将会摧毁企业价值，而非为企业带来价值。考虑到公司市场价值遭遇降低的原因，见多识广的股东们即有可能会对于品牌支持方面费用的缩减给予特别的反应。 股东价值原理 在过去的10年间，越来越多的先进公司已经转为采用股东价值作为对企业战略以及旗下经理人工作表现进行评估的标准。这一标准主张，如同就公司股价方面对于股息与涨幅进行衡量一样，企业战略也应该根据它们为股东所产生的经济回报来进行评估。 采用股东价值评估标准的公司对于从当前财务理论中得出的两条设想表示接受①。第一条设想就是，经理人的首要义务就在于令企业常任股东的回报得以最大化。经理人其实就是为企业负责人——即掌握企业财务所有权的股东们——的利益而奔忙的经纪人。而第二条设想就是关于如何令这一目标在实践中得以实现的内容。这一设想指出，公司股票的市值建立在投资者对于企业产生现金能力的期望值之上。而后，这就引出了关于管理层所肩负任务的定义——其任务在于，假以时日，开发出令此类现金流的价值得以最大化的战略。例如，一家公司能够产生出一定的现金流，当它的销售额超过它的成本时（包括资本成本），它也就创造了价值。 SVA通过这些现金流的贴现计算出某项战略的总价值，贴现反映出了金钱具有一定的时间价值。因为现金能够获取利息，所以今天获得的现金就要比未来一年或更长时间之后获得的同样数额的金钱更具价值。当然，贴现也会带来风险。因为承担的风险更大，因而投资者们就会要求承诺更高的回报。风险反映在用于贴现公式当中的资本成本之中。贴现现金流（discounting cash flows，DCF）并非一个全新的理念，它作为投资方案评估标准的历史已有40年。但是，直到20世纪80年代，各家公司才开始出于扩大战略规划的目的对于DCF加以认真的利用。只是到了现在，DCF才被人们考虑用于营销战略的评估工作当中。 SVA追求的是将那些能够创造股东价值的战略一一确定出来。股票市场对于一家公司预期财务状况的评判反应在其市价净值比当中（见图1-5）如果股票的市值超过了公司的账面价值，那么它就创造了价值。如果要对管理人员在股东价值最大化方面究竟取得了何种程度的成功进行衡量的话，这一比率将是一个十分有用的检验结果。 如果希望对管理团队所提出来的某项新的战略进行评估，必须要将这一战略所产生的未来效应与以往战略和投资所产生的结果区分开来。当前的股价反映出了两方面的问题：一方面指的是以往这些决定中产生出来的价值；另一方面就是股东对于目前管理团队将要做出的工作的期望值。若要对当前的战略加以评判，我们需要着重关注其对于股东价值所产生的增加效果。股东价值方法的本质就在于，当经理人的战略产生出大于他们资本成本的经济回报之时，他们就创造了价值。资本成本就是投资者将资金投资于自身之时所希望赚取的金钱，如果发生在企业当中，也会伴随类似程度的风险产生。 为什么提倡股东价值？ 随着新型信息时代到来而发生的种种变化引发了价值管理与SVA概念的传播。其中一个变化就是，由于经济扩张以及政府在行业内投资职责的减少所导致的世界范围内产权投资市场的迅猛成长。尽管出于多方面复杂的政治关心，政府投资受到了激励，但是私人资产投资者的目标更为简单清晰。私人投资者希望获得 养老金、保险以及互助 基金，提供这些金钱能够令他们的工作表现实现最佳化。相应地，这也就导致了资金经理人日益向他们所投资的公司要求更多价值的现象的产生。 现代的股东价值运动开始于美国和英国，但是，随着贸易与资金流动的全球化，这股风潮也席卷到了其他的主要国家中。各家公司现在所参与的 国际化竞争不仅仅着眼于争夺客户，同时也怀有争夺资本的目的。在吸引股本权益之时，最为重要的标准就在于其预期的经济回报如何。同时，信息革命也已经使得市场变得更为高效。现在，电脑与模型化软件使得SVA方法学的运行以及对于某家公司战略构思所含有的意义进行检验能够以更快的速度来完成。近年来，投资者们可使用信息的数量与质量也呈现指数倍提高的迹象。而最后，现代社会精密的电信技术意味着资金可以在数秒钟内环游世界。所有这一切都意味着，人们会对自己交付资金给对方利用的经理人进行日益严格的缜密审查。 没有从事价值管理工作的公司会发现，资金的获取变得愈加困难，相应付出的代价也会更大，而这对于它们的成长潜能来说颇为不利。同时，它们还会以更快的速度变得脆弱不堪。当高层管理人员未能为股东创造出价值之时，不具备 经营管理能力的股东与资金经理人会在开除这些高层管理人士方面变得尤其主动。近来，遭遇此种离职方式的首席执行官包括了美国的通用汽车、IBM、美国运通（American Express）和 柯达公司，以及英国的玛莎、《镜报》集团（Mirror Group）、西尔斯（Sears）和BP公司。而归根到底，收购才是最具效力的威胁。当糟糕的市价净值比显示出“价值缺口”——例如，两家分别出于股东价值最大化以及现值最大化目的而运营的公司之间的价值出现差异之时，就会有收购方发出邀请准备出价收购并且取代现有的领导班子。 股东价值面临的挑战 回想一下，价值规划其实建立于两个前提之上：其一就是提倡经理人的首要目标是令股东回报最大化这一贤明的哲学主张；其二就是公司的市场价值建立在投资者对于未来贴现现金流期望值的基础之上这一技术层面的假设。后一项设想将在本书第二章内容中加以探究，同时还将介绍关于SVA方面的更多内容。在这里，我们将要讨论的是关于第一项前提的基本原理。 很多作者都已经指出，每家公司都肩负着一定的社会责任，而股东并非只是企业当中那些享有股份的人。有人指出，为了寻求股东价值的最大化，很多经理人忽视了这些社会责任，而且并没有令不同的股东利益得到平衡。显然，这些股东的利益可能会与其他一些持股者的利益发生冲突，这一点确认无疑。此外可以确定的是，比起股东来说，这些持股者往往与公司保持着更为长期的关系。今时今日的股东通常都是财务投资者，而并非与企业存在着情感上长期个人联系的个体。其他一些股东则可以划入以下四个团体之中： ?誗 雇员。雇员提出种种要求的合理性在于他们大多数人长期致力于为公司献身的行为。在当今信息时代的公司当中，他们所具备的特殊技能同时也代表了一种无形资产，而在创造价值方面，这种无形资产通常要比传统的资产负债表当中的条目更为重要。雇员们所追求的目标通常都是雇佣保证、合理报酬以及工作满意度的综合体。但是，这其中的每一项目标——尤其是雇佣保证——可能会与某项建立在股东价值最大化基础之上的战略产生尖锐的冲突。可惜的是，在急速变幻的市场当中，价值管理常常预示着企业的关闭或出售。 ?誗 管理者。在20世纪，所有权与掌控权的分离令管理者追求那些并非属于股东利益的能力得以提高。管理者常常认定，与企业成长和短期利润关系更为密切的是薪酬和声望之类的个人回报，而并非是股东价值。同时，管理者的一种典型特征就是，在寻求机会的时候，相对于股东们的期望，他们往往不愿意面对风险。如果公司对某一涉及风险的项目做出投资，股东们总是能够借助投资组合多样化的方式令风险得以抵消。然而，自身工作面临危险的管理者们，总是会因为失败而遭受更大的伤害。 ?誗 客户。没有客户价值，也就不可能拥有股东价值。即使是最为死脑筋的财务经理也会明白，公司的长期现金流转来自于对公司持有满意感觉的客户。因此，很多管理者——尤其是那些具有营销背景的人都开始主张，争取客户满意度的最大化才应该是他们的首要目标。而问题就在于，为客户带来满足感并不会自动引致股东价值的产生。即使我们的价格低于竞争对手或是质量与服务特色更胜一筹，但如果达成所有这些结果的成本（包括资本成本）超过了客户所支付的价格的话，那么那些心满意足的客户也无法为我们的公司带来持续的优势。无条件的客户满意度的最大化肯定会与股东价值的出发点产生冲突。 ?誗 供应商。显然，当今的虚拟整合公司依赖于与其供应商网络之间的合作与承诺。竞争的局面已经从单一个体公司之间的竞争转为网络之间的竞争。这些网络当中的供应商希望得到的是长期的保证、可预见性以及令人满意的利润。而此外，在当今波动不定的市场当中，价值管理也就意味着，公司无法为保持这些关系做出保证。不断变化的技术、发展中的消费者需求以及新的供应源将会在传统供应商对于稳定性的渴望和股东对于价值的热望之间造成冲突。 ?誗 社区。公司所处的本地与国内社区同样也会对于公司的行为习惯充满兴趣。我们可以将社会责任分割开来看，其中一部分是由于公司活动而对社会所产生的问题，而另一部分就是公司能够为社会做出的事情。前者带来的是消极负面的影响——污染以及环境破坏，这些影响由公司活动的副产品所导致，而社区则日益希望这些现象能够尽早终止。而后者则是社区常常希望企业能够肩负起来的责任，诸如保持雇佣就业率、帮助少数群体或是改善学校教育。公司造成社会影响，同时，社会影响也是公司的责任所在。另一方面，社会问题也就是社会的机能障碍。承担起解决这些社会问题的职责可能会与实现股东价值最大化这一目标产生尖锐的冲突。 在鼓吹公司社会责任以及替代性股东利益的种种主张的浪潮当中，也出现了大量的异议。其中最为重要的一个观点就是，社会责任并非企业的职责。身处认可私人财产权的 市场经济环境当中，企业惟一的社会责任就在于创造股东价值，以及以合法的方式、秉持廉正和诚实之心来创造股东价值。对于管理者来说，他们既不具备专业知识也不掌握政治上的合法性来决定哪些事物才能够满足公众的利益。在我们的社会里，类似这样的选择应该是当选政府的职责。如果政府不愿要求选举人来承担其社会目标的成本，为什么公司就应该要求它的客户、雇员以及股东来通过高价格、低工资或者是利润降低的方式来为其买单呢？ 幸运的是，对于旨在实现价值最大化的公司来说，我们拥有强大的市场刺激，从而使得我们可以顾及其他的股东利益。而最至关紧要的一点就是，我们需要吸引、雇用并且激励那些新型“知识工人”——他们的专业技能以及劳动付出决定了公司最终的竞争能力。①股东利益规定了，公司提供富有竞争力的薪资以及安全、使人愉悦的工作环境。同样地，在当今这样竞争激烈的市场中，不去专注于实现客户满意度这一目标，也无异于自取灭亡。对于价值管理工作来说，投资于市场研究、新产品开发、产品质量与客户服务才是核心重点。但是，当高层管理人员对于“实现股东价值才是首要目标”这一观点采取回避态度，而赞同“均衡股东利益”这样的观点之时，公司的战略就会失去其清晰度与关注的焦点。管理人员可能会出于声望或 公共关系的原因，抵挡不住引诱做出投资。他们会坚持投资于那些没有机会产生经济回报或者是在欠缺考虑且并不明智的多样化道路上一意孤行的企业单位。而当产生这样的现象之时，“价值落差”（value gap）也就会开始出现，并且最终造成企业被接管的局面，而雇员、管理者与社区也都会因此而怨声载道，叫苦不迭。 从长远的眼光看来，对于所有的股东而言，股东价值都可谓是最佳战略。归根结底，他们的种种要求都依赖于公司产生能够满足他们要求的足够现金的能力而定。相应地，这也就依赖于公司的竞争力而定。而股价就能够反映出公司的竞争力究竟如何。公司的市场价值基于公司创造竞争优势以及在其市场当中获得利润增长的能力方面最为准确且明智的估计而定。而就短期看来，在当今的全球市场当中，雇员或管理者都处于不错的经济状况当中，而非最佳的资源利用并不能持久存在，这一切都会在公司利润以及增长面临下跌的情况中显现出来。当管理层无法创造出股东价值之时，那么所有的股东也就陷入了岌岌可危的境地。 在价值管理工作方面，很多批评家都忽略了股东究竟是何许人也。他们常常将股东妖魔化成一小撮财大气粗、自私自利且与常人格格不入的个体。当然，就美国和英国来说，事实远非如此。在英国，1/3的股东直接或是间接通过信托公司拥有股份，这一数字甚至超过了美国。但是实际上，每一位股东还都通过养老基金以及其他社会公共储蓄基金间接地持有股份。在美国，这些公共机构拥有全部股份的50%，而在英国和日本，公共机构持有全部股份的比例达到了80%。现在，几乎每个人都会受到股份市场价值的影响。无论是由于管理不善造成的损失，还是在追求其他方面的股东利益过程中出现的损失，其实都是在从雇员、养老金领取者以及其他拥有储蓄的人的口袋中往外掏钱。在全世界范围内，由于政府将养老金以及社会保险条款从公共部门转移到了个体身上，因此，股东这一身份变得日益近“此”疏“彼”——我们每个人都有成为股东的可能。出于利己主义的原因，企业管理人员以及基金经理人面临的要求他们实现股东价值最大化目标的压力也随之日益增大。 关于以股东价值为目标，还存在着另外两种重要且相关的批评意见。第一种意见认为，以股东价值为目标并不会激励员工争取更为出色的表现。而第二种批评之声认为，以股东价值为目标不具备可操作性——因为它并不会告知雇员和管理者在实际层面上应该做些什么。这也正是为什么股东价值最大化可能并未受到人们热望追捧的原因所在。原因之一就在于，通常很少会有员工自身能够成为地位显赫的大股东。而另一个原因是，员工们不能够看出他们自身的特定工作以及公司股价作为一个整体之间所存在的直接联系。第三个原因就是，股价常常会因为与管理状况无关的宏观经济因素以及市场力量所产生的结果而有所波动。 如同之前曾经指出的那样，就运作来讲，问题在于，尽管价值管理为战略的选择与评估提供了一套标准，但是它并没有讲述出这些战略可以如何构建出来。在针对SVA提出某项战略之前，必须要具备一套关于确定战略变化需求的方式。而后，还必须要掌握一套构建战略选择的方法流程，这些战略选择应该拥有广阔前景，能够创造出竞争优势，并且可以令企业产生出超过其成本（包括资本成本在内）的现金流。如果不具备对于这两种首要方法的足够理解，那么SVA就会很容易地变成对于缩减规模——去除非执行企业部门——的过分关注，而并不会去关注成长机会的开发。 为了激励员工并且令SVA得以实施，管理层需要对于企业在未来的价值驱动因素何在持有深刻理解。这也正是价值管理不应被认作是一种财务技巧的原因所在：价值管理依赖于公司内部所掌握的全部知识与技巧。这种理解可以被称作是业务理论（theory of the business）。它论述的是关于公司在行业内树立并保持竞争优势所必须开展的运营工作的一套设想。这些设想可以按照五个大标题来进行划分（见图1-6）。第一方面被称为环境评估（environmental assessment），它反映的是管理人员对于将在未来影响其市场塑造情况的全球经济、技术方面的关键性发展、变化中的行业结构以及客户期望值的分析。在这一环境当中发生的种种变化应该成为提醒管理者对于自身企业战略以及能力需求加以关注的因素。 第二套设想包含在公司的营销模式（marketing model）之中。这其中包含了管理者对于公司最具盈利性的目标客户以及关于这些客户需求的理解方面的分析。同时还包括了关于竞争方面的分析内容：竞争对手可能会效仿哪些战略，它们的长处与短处何在，为了创造竞争优势需要具备哪些能力。接下来就是运营模式（operation model），其中包括了关于构建公司价值链，为客户生产并交付产品与服务的最佳方式的分析。随后介绍的将是预算模式（budgeting model），其中包含了将会用于管理工作当中对营销及运营状况加以监控的一些关键的财务比率。最后，也是最为至关重要的，就是组织模式（organisational model），它将人、领导能力、远见洞察力以及执行战略的技巧加以整理，呈现人前。 只有具备了这样一套业务理论，管理者才能够利用股东价值构思出成功的成长战略。此外，身处一个低通货膨胀并且整体国民生产总值（GNP）增长相对较低的时代当中，只有那些能够获得持续增长的公司才能带来股东价值方面的持续增长。同时，对于重要的价值促进因素掌握充分根据且基础牢固的理解，可以使得管理者克服SVA当中关于激励与运营方面的局限性，而且还能够对于那些自动带来股东价值增长的营销、运营以及财务状况进行衡量的目标、任务和资源进行分配。 会计工作表现的测量标准 收入的问题 大体来讲，除了接受与赞同管理者的任务在于令股东回报最大化这样的观点，大多数的公司以及基金经理人依旧尚未采用价值管理这样的工作方式。在工作表现评估以及企业估价方面，依旧是由会计收入构成基础，而并非现金流转。财经媒体以及分析家的报告始终关注于短期收入、每股盈利以及市盈率之上。尽管截然相反的证据清晰可见，但人们认为良好的收入增长将会带来公司股票市场价值并行增长这样的观念依旧持续存在。同样，经理人也错误地认为，如果他们全神贯注于令投资回报率（收入除以资产）以及股本回报率（收入除以股东资金账面价值）得以改善，那么股价也将随之自动上扬。 我们之所以说，与股东价值变化相比较而言，用收入作为衡量公司表现状况的标准并不明智，其原因有四个方面。首先，不同于与SVA反向而行的现金流量的是，会计收入并非完全受 法律限制，管理人员很容易对其操纵造假。同样，不同的会计方法也会带来截然不同的收入数据，但这二者同样都会被人们所接受。一些突出的例子中就包括了用于计算商品销售成本的各种可供选择的替换方法[后进先出法（LIFO）与先进先出法（FIFO）]、不同的资产折旧方法，以及合并与收购方面各种各样的会计制度选择。同样，不同的国家也有不同的会计规章制度，因此，对于不同的股票市场，国际化的公司经常报出不同的收入数据。例如，近期，史克必成公司（SmithKline Beecham）在英国出具的报告显示其利润为1.3亿英镑，而在美国却仅有9 000万英镑。这其实不足为奇，报告程序的灵活性赋予了管理层绰绰有余的机会，使得他们可以出于自身的目的而对报告中的收入数字加以操纵和造假，而这种机会一般绝对不会被人们轻易放过。①但是，无论经理人们选择如何报告公司的利润情况，他们的造假或调整行为都不会对公司的现金流或经济价值产生任何影响。利润表达的仅仅是一种观点，而现金体现的则是实情。 会计利润的第二个问题就在于，不同于现金流，它们并不包含投资在内。一家成长中的企业总是必须要对其工作及固定资本注入更多投资，这样它才能够较为轻松地获得正收入，但是现金也有可能会随之渐渐枯竭。另一方面，即使并不包含任何的现金费用在内，但在计算收入之时，还是要将折旧部分扣除。因此，对于一家仍旧有资产处于折旧当中的成熟企业来说，在收入中可以对现金流大肆少报。 第三方面的问题就是，收入忽略了金钱的时间价值。这也就意味着，即使收入持续增长，也有可能会令股东回报有所降低。任何投资的经济价值都是预期现金流的贴现价值。在折现程序中可以看出，金钱具有时间价值——对于投资者来说，今天的钱要比明天作为回报得来的金钱的价值更高。因此，只有在公司获得超过用于折现过程中资本成本的新的投资回报率之时，股东价值才会得以提高。举个简单的例子，假设一家公司目前的收入（和现金流）为2 000万英镑，资本成本为10%，该公司决定投资2 500万英镑，以使得未来的收入水平提高10%。可惜的是，尽管利润与现金流令人满意地提高了200万英镑，但该公司的股东价值却遭遇了下滑的境况。这是因为，在对提高的年度现金流进行折现之时，其估价仅仅为2 000万英镑，也就是说，要比初始投资少500万英镑。而股东们本可以自己将这笔钱拿到别处做更好的投资。 最后，从战略观点来看，可能也是最为至关紧要的一点就在于，利润会造成管理人员着眼于短期利益。收入提高的现象可能很容易就会将股东价值的下滑掩盖起来，这是因为收入会使人们忽略当前活动对于未来的影响。例如，通过削减广告宣传费用或是降低客户服务水平，很容易就能够促进收入的提高。短期内，它们能够带来一定的利益，但是就长远眼光看来，这样的行为将会侵蚀公司的市场份额、减少未来收入并降低股东价值。同样，很多减少短期收入的活动，诸如对品牌进行投资以及打造客户关系，能够令长期的现金流以及股东价值得以提高。关注于短期收入会对那些能够提高长期竞争力以及股东价值的成长战略造成阻碍。考虑到以上所有这些问题，在根据股息以及股价涨幅进行衡量之时，每股盈利以及总体股东回报之间存在着极小或根本不存在统计相关性，也就不足以令人感到惊讶了。 投资回报率的问题 为了将收入与投资水平联系起来，经理人们总是例行公事地通过着眼于资产回报率（ROA）以及股本回报率（ROE）的方式来对工作表现加以衡量。前者往往用于企业部门层面，而后者一般用于公司层面。遗憾的是，由于这两种方式都将收入用作分子当中，因此它们必然也要受到之前那些不足之处的影响，而且还会再附加额外的一些弊端。 而主要的新问题就在于，与收入一样，在资产估价方面，使用的也是一种不受限制的专断方式。尽管折旧程序或资本化政策并不相同，但它们同样有效，这就导致了资产以及股本方面的不同评估结果。对于身处当今信息时代当中的各家公司来说，资本化的问题可谓是相当惊人。知识型公司的重要性日益增长，使得无形资产应运而生，并且远远超过实物资产。但是，诸如品牌名称、专利、研发、培训与客户忠诚度之类的这些无形资产通常并不会体现在资产负债表当中。随之而来的影响之一就是，我们不可能利用ROA或ROE来对不同类型的公司进行评估。例如，尽管获得的是相同的经济回报，但是，与传统的制造业企业相比较而言，制药公司以及那些拥有 强势品牌的企业还是会拥有较高的ROA，这是因为，后者的资产状况并未出现在分母当中。随着各家公司逐渐向知识领域注入更多的投资，而针对实物资产的投资有所减少，同样也会使得对于公司不同时期的ROA进行比较所得出的关于工作表现的指示结果变得不够准确。 研究显示，ROA通常都会对真正的投资回报率有所夸大。①对于成熟的公司来说，这种偏差现象更为严重。比起成长中的公司来说，成熟的公司通常都会拥有更高的ROA，这是因为折旧政策以及通货膨胀往往会降低成长型公司的资产的账面净值。而这样的数据往往会阻止管理层离开那些江河日下的企业，因为他们错误地认为ROA与价值之间存在着联系。其实，只有在利用对于未来的预测值来开展SVA的时候，我们才能够看出，成长企业通常具有极为惊人的无限价值，而且，在ROA与股东价值增量之间常常存在着一种逆相关的关系。 至于股本回报率，除了以上所有的这些问题之外，它还具有另外一方面的问题。ROE的计算中ROA将通过调整作为系数出现——由债务而非股本来提供资金的资产。倘若其收入超过了借贷成本，那么更多的债务就会使得ROE得以增高。即使债务金额超过了最理想的水平，尽管公司价值由于财务风险的增加而出现下降，但更多的债务还是会令ROE出现上升。 经理人以及分析家们理所当然地对于会计收入加以利用，因为它们计算起来十分容易。但是，收入以及将会用到收入数据的所有这些各种各样的评估标准[市盈率（P-E ratio）、每股盈利（EPS）]以及表现衡量标准（ROI、ROA、ROE）都会受到事实、概念以及经验方面的许多根本性不足之处的影响（见文字，“投资回报率的问题”）。实际上，他们的衡量方法十分专断和主观。而在概念上来讲，这些方法也并不适宜，因为它们并没有对价值的变化进行衡量。收入是以往决定所带来的结果，而价值变化则建立在未来现金流的基础之上。就经验来谈，根据收入来进行衡量的方法并不能够预测出对于股东自然产生的回报方面的变化。股东价值分析之所以有效，原因在于它克服了所有这三方面的不足之处。它建立于事实基础之上，概念深厚，而且能够对于企业市场价值方面发生的实际变化做出充分的预测。此外，不同于会计学上的数据，股东价值计算并不会因为企业围绕无形资产的建立从产业型公司向知识型公司转变而受到影响。 投资回报率的问题 很多相当流行的用于评判公司表现状况的技巧其实都是资本回报率的变体。尽管在理论上讲得冠冕堂皇，但是，每个人都会因为其不足之处而苦不堪言，因为，首先你必须要对一家公司的资产状况有所了解，而历史的账面价值通常都与之并不相干。因此，你就会看到人们精心做出的调整：善意的销账以及累计折旧可能会被重新添加进来，可能会用到资产的重置成本，又或者是原先支付的价格可以做出符合通货膨胀的调整。所有这些技巧也还算是合理。但是，清楚地考虑一下如何利用资本回报率来评估工作状况，这样的做法其实还是会带来一定的损害……这样的调整很容易就会导致人们将注意力从资本回报率并非评判运营状况的有用标准这一事实上转移开来。 来源：《金融时报》（Financial Times）、“法律”（Lex）专栏，1997年1月2日。 变化中的营销职责 营销在创造成长以及股东价值方面的中心要点指出，营销新的职责在于，它既是一种制度，同时也是一种功能（见表1-1）。传统上来讲，营销工作一向被视为是比竞争对手更为有效地满足客户需求的行为。而人们也保持着这样一种设想，认为如果公司令客户得到满足并且赢得了市场份额，那么财务收入肯定也会自动随之而产生。遗憾的是，高层管理人员知道，这样的想法并不一定正确。如同其他所有的资源一样，营销方面的花费也可能遭遇被浪费的命运，而心满意足的客户也并不一定就能为我们带来利润。能够在将来令营销工作在高层中间得以更为有效的开展的营销概念其实正是那种能够对股东价值的创造有所贡献的概念。我们可以对其进行如下的定义： 营销就是通过开发与富有价值的客户之间的关系以及创造竞争优势来寻求股东回报最大化的管理过程。 关于营销的这一新概念使得营销从一种专业活动转变成为了综合管理过程当中的一个主要部分。在以往，营销管理人员被视为针对客户、渠道以及竞争对手开展工作的内行人士，而在未来，我们应将他们视为研究营销以及增长如何能够提升股东价值的专业人员。为了实现这一目标，营销人士需要扩展他们的技能基础，将现代财务规划融入专业知识当中。在过去，营销人员经常会令他们自己陷入会计管理工作当中，寻求收入方面的即刻提高，以证明他们的营销战略的正确性。这样的短期方法必然会带来破坏性，因为营销工作的根本在于创造并管理资产。在品牌以及客户关系方面做出的投资——例如研发——很少能在当时即刻产生盈利。它们的目的在于产生并保持现金流动，而这些可能会在未来的很多年之后方可实现。精通股东价值分析已经成为了用于证明营销产生经济回报这一事实的最为重要的工具。 总结 1. 当公司有效地满足了客户的需求之时，公司就会有所成长并开始步入兴旺发达。但是，由于迅速的环境变化导致了新的客户需求、引进了新的竞争，并且带来了能够提供更好的解决方案的新技术，高效的产品和服务很快就会成为昨日黄花。若想保持成功，就需要持续不断地变化。 2. 随着世界步入新的千年，以下四种独特变化正在重新塑造着企业环境：市场全球化、变化中的产业结构、信息革命以及不断增加的客户期望值。 3. 股东回报的提高是企业表现状况的最佳衡量标准。一家企业的市场价值反映出了投资者对于管理者能够创造超过其资本成本的长期利润的能力所持有的看法。 4. 营销工作正在失去其在企业当中的影响，因为营销战略并未有效地与股东价值的创造相关联起来。销售额或市场份额的增长并非企业运营状况的可靠衡量标准。营销的真正职责在于创造并利用营销资产来创造出带有正净现值的未来现金流。 5. 在大多数公司里，人们都错误地将股东价值与缩减规模以及合理化行为联系起来，而这样的战略无法创造出现金流或股东价值方面的持续提高。在今日迅速变化的市场当中，价值方面的最大提升为公司确定出了新的市场机会，并且适当地提出了能够保证在未来实现高收入增长的以市场为引领的战略。 6. 没有有效的营销工作，股东价值这一概念也只能是毫无意义的空谈。股东价值分析使得管理人员可以对可供选择的各种战略加以评估，但是，只有营销方面的洞察力与投资才能够率先创造出值得你为之付出的战略。 复习题 1. 信息时代的特征是什么？这些特征如何对企业产生影响？ 2. “直销模式”与传统的业务模式相比较情况如何？ 3. 市价净值比说明了什么？ 4. 营销工作对于更富效力的股东价值定位能够做出何等贡献？ 5. 对于工作表现进行评判的传统的会计衡量方法存在着哪些不足之处？ 6. 营销经理人如何能够对股东价值的概念加以运用？ |
