第三章 营销价值驱动因素 “客户忠诚度的增强是取得长期财务工作成果的惟一最重要的驱动力”。 ——戴夫·伊林沃思（Dave Illingworth） 介绍与目标 本章内容着眼于当今的信息时代中经理人所需要了解的关于营销工作方面的情况。营销工作在于满足客户需求，并且增进他们的信任感与忠诚度。只有通过创建此种关系，公司才能够获得利润以及股东价值的增长。实现成功营销的出发点在于理解客户的需求并且开发出客户认为能够带来出众价值的某种建议主张。而下一个步骤就是开发出某项为客户所信任并且希望继续与之打交道的服务。相应地，所有这些工作也都依赖于机构内部已经建立起来的能够令公司提供优于竞争对手的出众价值所需要具备的一定水平的技巧、能力以及致力献身的态度。 过去，营销并不像现在这样重要。通过在受管制的市场当中运营，对稀缺的生产资源或分销渠道加以控制，抑或是收购状况不佳的企业并对其进行合理化改革，各家企业就可以获得较高的利润。但是现在，随着管制的解除、全球竞争以及新的信息技术对于 通讯和分销工作所带来的革命性变化，这样的机会正在迅速消失。企业成长以及利润的获取正日益依赖于企业的营销能力。 本章着眼于成功的营销如何为企业的成长、利润以及股东回报带来推动作用。读完这些内容之后，你将能够： ?誗 对股东价值方面的营销工作进行阐释。 ?誗 了解到为客户带来价值才是创造股东价值的基础。 ?誗 解释公司的差异优势所具有的重要性。 ?誗 了解客户满意度、忠诚度以及信赖度衡量标准对于现代企业日益增强的重要性。 ?誗 描述出为客户带来价值所必不可少的基本要求。 本章根据四个主要步骤对价值营销进行了概念化解释。第一个步骤就是增加对于客户需求、运营程序以及决策方法的深入理解。这一步骤所提供的必要的基本信息就是帮助企业确定出对于客户来说最富价值的内容是什么。第二个步骤就是制定出能够满足客户需求并且打造出不同于旁人的差异优势的价值主张——也就是优于竞争对手所提供内容的价值主张。第三个步骤在于从与客户开展成功交易向与客户建立长期关系方面的发展，凭借这种长期关系他们将会一次次地持续购买。而这就需要通过供应商的承诺与致力服务，令客户获得满足与信心，从而发展出一定程度的忠诚度与信任感。最后，经理人还必须要了解，为客户提供卓越价值不单单需要以客户为中心，同时，它还需要企业具备广博的知识、丰富的技巧、优异的体系以及出众的营销资产。管理层必须要做出投资，建立起卓越的资源基础，使得他们可以生产出优质的产品，提供优异的服务，从而将出众的营销变为现实。 营销的新定义 对于高级管理层来说，营销并未产生其本身重要性所应带来的影响。第一章内容向我们介绍了，这种现象在很大程度上是由于其目标与管理层对于股东价值最大化这一中心目标不一致所造成的。接着，第二章的内容向我们阐明了股东价值分析如何能够为我们提供一种用于证实营销有效性的强大工具。价值营销的概念引出了本领域当中的一个新的定义，在本章当中，我们将对这一定义加以详述。这一新定义是： 营销是通过开发并执行意在建立与高价值客户之间的信赖关系并创建可持续的差异优势战略以寻求股东回报最大化的管理活动。 这一定义阐明了营销在商业企业中的目标所在以及有益于其的各种战略。其目标在于，根据对企业长期股息流量和资金增长加以衡量，令企业主的回报最大化。营销所特有的贡献就在于其在选择适当客户、与他们建立信任关系以及打造特异优势方面所制定的各种战略。 选择适当客户具有十分重要的意义，其原因在于，某些客户并不具备创造价值的潜能——不是因为为这些客户提供服务而付出的成本超过了他们所带来的效益，就是因为公司并不具备足够适当的技巧来有效地为他们提供服务。企业希望与自己所选定的客户建立起长期的关系，因为企业的忠实客户会以更快的速度为它们带来更高可能的利润增长。一家公司获取高于资本成本回报的能力依赖于其自身差异优势的维持情况——这种差异优势也是目标客户认定该公司能够提供优于竞争对手的卓越价值的原因之一。而打造差异优势的战略则建立在对于客户需求以及竞争对手战略的理解之上。 创造客户价值 高层管理人士需要全身心地投入营销当中，这是因为营销能够促进企业的增长以及股东价值的实现。营销的基本理念在于为客户提供卓越的价值。通过为客户带来卓越的价值，管理层也就能够相应地为股东带来卓越的价值。实际上，“客户价值创造股东价值”这一定律正是资本主义的基本原理所在。在一个自由企业制的体系之中，独立的消费者可以选择如何去花他们自己的钱。相应地，企业也就可以与其他企业之间展开竞争，吸引客户前来惠顾。那些推出的优惠措施无法吸引客户的企业将会遭遇关门的命运，因为它们无法产生出足以支付其供应商原材料、劳动力以及资本费用的现金流。 满足客户需求 能够创造客户价值的营销方法建立于三项准则之上。首先，营销方法认为，在从处于竞争关系之中的各家公司中加以选择时，客户们会挑选他/她认为具有最高价值的人。其次，客户所希望得到的并不仅仅是从自身好处出发的产品（或服务），而更倾向于令他们自身的需求得到满足。这些需求可能是情感上的（比如说希望使自己看上去神采奕奕）、经济上的（比如说为了削减成本），更有可能是这两方面需求的综合。价值是客户就某项产品或服务对于满足他们需求的能力所做出的评价。第三，公司会发现，比起与某位客户仅做“一锤子 买卖”来说，建立起与客户之间的信任关系会为企业带来更高的利润，并且有助于保持客户忠诚度并使其持续从该企业进行购买。 为了能够向客户提供卓越的价值，公司必须首先了解客户的需求所在。营销的基本理念就在于，无论公司生产或提供的是何等产品或服务，客户所需要的并不只是这样的产品或服务本身！客户需要的是令他/她的问题得到满意的解决。妙龄女郎将整个周六都用在购买一件礼服上，并不是因为她需要衣服，而是因为她希望自己在宴会上看起来美丽迷人。首席执行官签署一份价值100万英镑的新电脑采购单，并不是因为他想要这些产品，而是因为他确信，这些产品将会使公司的利润得以增长。 客户会自然而然地希望与那些他们认为能够帮助自己解决问题的公司打交道。了解客户并且以优于客户或竞争对手的方式令客户的问题得到解决是一项富有挑战性的任务。掌握如何解决客户问题的出众知识日益成为企业在竞争中获得成功的关键能力。今时今日，价值产生于知识当中，而并非来源于产品之中。当今的产品（或服务），无论是电脑、餐厅、银行服务、服装、家用产品、钢铁或化学制品都正日益变成低利润的商品。从为客户解决问题当中获取利润开始变得困难。产品仅仅是为客户提供解决方案的传播 媒介（参见阴影文字“创造客户价值——知识而非产品”）。 创造客户价值——知识而非产品 大规模商品化（commoditisation）是当今许多供应商所面临的一个问题。对于主要的工业缝纫线制造商贝林公司（Berling）来说，情况确实如此，它正面临着越来越多的来自于新的低价竞争对手所导致的竞争局面。最近，收到了一份来自其最大客户之一的Lai贸易公司的订单，但订单上的价格已经下调了20%。Lai贸易公司是一家根基于中国而服务于中美两国的主要 运动鞋公司的合同生产商。 贝林公司并未放掉这单生意，它们派出了一支专家队伍来对Lai贸易公司运营当中的生产力状况进行分析。他们发现，缝纫线在Lai公司的运营成本中仅仅占据了2%的份额，但缝纫活动却占据了总成本中的至少50%。也就是说，大部分的劳动力与机器的成本都由缝纫工作来承担。同时，从客户处退回的报废产品也总是由于缝纫工作表现不佳而造成的。客户操作报告书的内容如下。这支队伍发现，一个主要的生产力问题就是在缝纫过程当中的断线问题。这些断线问题导致了产量的下降、劳动力与原材料的浪费以及运行时间的浪费。这支队伍认为，通过更为规范的机器维护、更好的操作员培训以及引入替换缝纫方式，断线问题可以在很大程度上得以解决。 Lai公司的营运利润率为15%。贝林公司指出，线价降低20%仅能令利润提高2%，而对缝纫工作进行重新安排能够将运营总成本降低至少7%，从而令Lai公司的运营利润提高超过40%。 贝林公司对于缝纫工作的见识为客户方面留下了极为深刻的印象，从而使得该企业有机会进行重新商谈。贝林公司被指定为Lai公司的“业务合作伙伴”，并且得到了为对缝纫工作加以管理而支付的报酬。贝林公司并未在线产品方面蒙受损失，反而还因为自身提高了客户生产力方面的知识而获得了收入。这就实现了一种双赢的局面：客户获得了生产力的持续提高，而贝林公司则保持了极高的利润。 了解客户需求并帮助他们解决问题需要对客户的全盘体验和感受加以研究，而并非仅着眼于他们做出的订购决定。图3-1向我们说明了营销工作需要对促使客户做出购买的各种问题加以了解的程度如何，购买者脑海中的选择标准，买方将如何开展订购、安装、了解并使用产品的进程，以及他/她期待什么样的售后支持。正是这样全盘的感受方可决定出购买者对于价值的感知情况。在其中的每一个步骤当中，根据每一位购买者的需求情况，在购买者和销售者之间都会出现一或两种将会促成客户对于价值产生认知并且做出是否再次购买决定的临界状态。当客户需要对机器进行快速修复之时，这种临界阶段可能会是供应商愿意竭尽全力尽最大可能完成任务的积极主动性，也有可能是他们为客户的劳工筹备有效培训的能力如何。这些通常被称为“关键时刻”（moments of truth）。掌握对于这一过程的详尽知识以及对于此类关键时刻的管理方法正是一项战略能为客户带来价值并且打造竞争优势的基础所在。 消费者与企业间市场的差异 有些公司为最终消费者生产产品，而大多数的公司则是为其他企业生产产品。在这两类市场中，需求、采购行为以及产品使用方面都存在着差异。实际上，经理人需要对这两类市场都有所了解并且开发出两套各不相同的战略。消费者产品类型的公司通常必须首先要向其他企业销售产品。宝洁公司品牌经理所推出的 牙膏必须要做到，不仅仅能够吸引消费者，同时还要对大型连锁 超市具有吸引力，从而令这些连锁超市决定是否接纳这一品牌，以及将会为这一品牌提供何等支持。与之相类似的是，所有对于企业商品的需求其实根本上都源于消费者对商品的需求。购入的钢铁量依赖于消费者购买的汽车数量以及他们将会购买何种类型的汽车。例如，消费者品位方面的转变就会带来汽车中的钢铁部件转为由铝或塑料制品所取代的现象。 这两类市场之间存在的这些差异源于客户数量以及购买过程的专业化程度。由于消费者市场中的企业其客户数以百万计，而在B2B的市场当中，4家或5家客户就能够为一家供应企业带来80%左右的利润。这就使得大客户拥有了更具优势的议价能力。供应商通常都会直接与这些主要客户进行一对一的交易，而且对于它们的需求和购买方法全面掌握。由于购买者寻求的是建立起能够令自身企业开展有效竞争的高效供应链，采购日益变成了一种专业化的行为。在今天，购买者寻求的是与某些选定的供应商之间建立起合作伙伴关系，而这些供应商能够与它们一同分担起令价值链核心部分实现最优化的责任。 单个购买者始终都会受到个人与社会等方面因素的影响，比起消费者的购买行为，企业采购的动机往往更为理性化。在供应商的选择方面，企业会更加看重它们所感知到的供应商对于改善购买方公司经济状况方面的价值如何。 从某些方面看来，比起消费者营销工作，B2B的营销更为复杂深奥。消费者营销商并不认识他们的每一位客户，他们会采用诸如品牌推广与广告宣传之类面向全部客户或者说至少针对大多数客户的大众 营销技巧。消费者市场中具有代表性的庞大客户数量意味着，营销人士通常会通过诸如商店或经销商之类的中间媒介来与之进行交易。他们无法与单个的消费者进行一对一的沟通，也无法获取关于单个消费者需求与购买模式方面的信息。然而，现代的信息技术已经开始使这样的情景发生了变化。互联网以及相关技术的发展注定会推动大众营销向与商业市场中现存的一对一营销类型相同的消费者营销工作的转变。 了解决策流程 满足客户需求是一项复杂的工作，因为除了最为习惯性的例行决定，购买很少会是某个单一个体所做出的选择。在消费者购买模式中，主妇可能会负责超市采购，而其他家庭成员或是朋友，也会对她的选择产生影响。在商业采购情境当中，技术人员、财务状况、营销方式、车间工场以及高层管理人士可能会对关键的采购决策产生影响。相比较而言，专门负责采购事宜的经理人所发挥的影响可能是相当微小的。研究工作指出了采购流程中的七个角色：发起者、使用者、影响者、决策者、批准者、购买者以及监督者。 对采购流程中的这些角色情况加以了解是十分重要的一步，因为这些参与者很有可能希望从供应商处得到不同的事物。例如，在购买早餐麦片的时候，父母可能会希望为家人购买某一健康品牌的产品，而孩子们则可能想要那些尝起来甜滋滋的产品。在行业采购中，采购经理往往会在很大程度上受到价格的影响，技术人员则会受到产品说明规范的较大影响，而高层管理人士则往往会被采购行为对于盈亏底线所产生的全盘影响而左右。营销工作需要我们了解这些采购环节当中富于效力的关系状况，并且将正确的信息传达给每一位重要的影响者。 现有需求、潜在需求以及初始需求 要想找出客户的需求所在，最为显而易见的方式就是直接向他们询问。但有时候，仅仅询问客户他们需要什么并不够。 需要或需求可以划分为三大类。现有需求（existing wants）指的是那些消费者认为已有的、能够令他们得到满足的解决方案。在这里，新产品能够把握的机会较为有限，因为它们将会与类似的产品展开针锋相对的竞争。潜在需求（latent wants）指的是那些人们已经产生、但又尚未得到满足的需求。客户们可以在市场研究当中轻而易举地将这些需求清楚地表达出来。人们希望为流感或癌症找到治疗方法，移动计算机用户希望电池寿命更长等等。对于那些能够满足潜在需求的公司来说，它们的利润空间更为广阔，因为解决方案也就代表着创新，至少在当前，它们还无需面对竞争对手。初始需求（incipient want）是那些人们已经产生、但是在看到解决方案之前他们却并不了解的需求。客户们可能不会表达出他们对即时贴、激光唱机、索尼随身听、网上银行服务或是自动柜员机的渴望。身处飞速的技术与社会变革之中，客户们很有可能会缺乏对于那些他们希望购买的新产品或服务的前瞻性预测。在无法得到直接的消费者研究资料的情况下，各家公司常常不得不追赶各项新颖技术，并且依照他们的研究人员的洞察领悟能力来行事。不同于首先研究客户需求的传统营销方式，在很多情况下，首先出现的是产品上的突破，而后那些先锋公司才会不得不开始寻找相应的客户群。 但是，认为是由诸如索尼、3M之类经常按照此模式推进工作的公司创造了需求的想法是错误的。除非某项发明满足了现在的某种客户需求，而且客户们认为这项发明比目前市场上的产品更具有独到的优势，否则这一发明是不会取得成功的。诸如移动电话、激光唱机以及车载导航系统之类的产品并不是由消费者提议而产生的。它们之所以获得了成功，是因为这些产品给客户们带来了显而易见的利益与优势。以技术为引导的创新其实是具有相当大的风险的。 以市场为引导的机构 时至今日，很多经理人依旧没有理解将企业定位于以客户为导向的必要性，而且还会将营销与销售混作一谈。以市场为导向的企业会先行了解客户需求，然后再去开发能够满足这些需求的产品和服务。而以生产和销售为导向的企业则会以相反的方式来开展工作。 以生产和销售为导向的机构 很多机构（不仅仅在制造业中，同时也包括服务行业与政府部门）都是以生产为导向的（见图3-2）。它们认为，如果你掌握了生产价格合理的优质产品或服务的必要技术能力，那么，情况就会如同那句老话一样“一招鲜，吃遍天”（the world will beat a path to your door）。如果把营销看作是肩负某项任务的工作的话，那么这项任务就是销售——利用广告宣传、销售人员以及公关手段来告知公众关于你所提供的产品或服务的情况，并且说服他们前来购买。 但是，在当今的世界里，这样的战略已经不再有效。因为以生产和销售为导向的公司在设计产品或服务时，很少或是根本没有向其中注入来自于客户方面的信息，所以这些产品不可能完全准确地满足客户的需求。如今，在大多数行业中都出现了生产能力过剩以及竞争激烈的现象，客户掌握着选择权，而且通常都能够找出更佳的选择结果。而这样的企业则只能够通过大幅降价来吸引客户。忽视客户所带来的后果就是市场份额的减少以及利润的丧失。 以市场为导向的机构 当今的顶尖公司都会选择以客户为引导。这样的企业导向定位通常被称为营销概念（marketing concept）。 这一营销概念指出，创造股东价值的关键在于在比竞争对手更为有效地满足客户需求的基础之上与目标客户建立起关系。 以市场为导向的公司会事先寻找由于未得到满足的客户需求所创造的市场机会。通过悉心倾听客户意见以及密切监测与市场紧密联系的技术与环境变化，我们就可以确定出客户的此类需求。从这一系列机会出发，以市场为导向的公司会将目标设定为选择那些最具潜力并且与企业自身能力最相匹配的机会来加以发展。然后，这类企业就会对其将会需要的生产与营销能力以及应该如何从其他来源获取此类能力的方式进行评估。它们是应该在企业内部从事这些活动，还是应该寻求与其他已经掌握此等能力的企业展开合作呢？而后，它们就会根据客户的问题来量身订制服务与产品。在贯穿这个流程的过程当中，管理层始终会通过听取客户意见而持续不断地获得反馈信息。其目标就在于在公司与客户之间创建出一种良好的关系，使得双方都能够感觉到，与对方展开更长时间的交易合作会为双方都带来更大价值。图3-2将以生产为导向、以销售为导向以及以市场为导向的企业进行了一番比较。 打造差异优势 价值营销不仅仅要求企业聚焦于满足客户需求这一点上，同时，它还涉及到了竞争方面的情况。管理层必须要对客户需求以及竞争对手为客户提供的内容这两方面都多加关注（见图3-3）。公司必须要寻求一种比竞争对手更为有效地满足目标客户需求的价值主张。出于营销以及财务两方面的原因，企业必须要具备某种差异的或是具有竞争力的优势。首先，差异化优势是帮助企业维持客户心中首选地位的必备条件。只有具备了不同于常人的差异优势，企业才能够在有利可图的情况下吸引新客户，或者是防止现有客户在竞争中离自己而去。其次，如果一家企业希望能够维持高于资本成本的收入，例如产生股东价值，那么，差异优势也是必备条件之一。不具备某项差异优势防身的话，竞争对手就能够轻而易举地闯入市场当中，复制公司所提供的产品或服务，并且使其在竞争中丧失自己以往优厚的利润率。 通过为客户提供卓越价值，企业就能够为自身创造出某项差异优势。价值是客户对于产品或服务在满足他/她的需求方面情况的认知感受，是成果与成本之间的平衡。价值可以通过以相同成本为客户提供更优成果或是更高利益而得以提升，也可以通过以更低的成本带来相同利益而得以提升。 差异优势是目标客户认为某家公司所具有的能够使其从众多选择对象当中脱颖而出的富于独到之处的价值。 由于客户们在优先的偏爱对象以及约束条件方面存在着不同意见，因此他们眼中的最佳价值也不尽相同。有些客户会更为强调自身能够得到的利益，例如，富于创新的产品特性或服务；但有些客户则会更加看重价格因素或是便利性。因此，在任何市场当中，根据目标客户群的不同，在可行的价值主张方面也都存在着不同之处。管理层所做出的选择被称为公司的市场定位战略（market positioning strategy）。 市场定位战略指的是关于目标客户的选择，它阐释了公司的竞争领域以及价值主张的选择，确定了公司的竞争方式。 带来更多影响的战略 有些公司将竞争主要定位在为客户提供更多益处之上，而还有一些公司则着重于就成本以及便利性方面展开竞争。前者的战略反映出，有些客户主要是对选择那些能够提供最佳解决方案的供应商感兴趣，而且愿意为得到最佳解决方案而付出更高的成本。在这一领域的竞争环境当中，我们可以区分出4种类型的定位战略： 1. 产品领先。有些公司将目标客户瞄准了那些希望享受带有创新特色的最新技术与产品的人士。这方面的例子有3M公司、索尼公司、葛兰素公司、微软公司以及英特尔公司。这些公司在研发工作方面倾注巨额资金，优先考虑聘用那些最富头脑的天才员工，并且建立起聚焦于创意和创新的企业机构文化。成功的产品领先地位所带来的财务优势是这些企业获得迅速成长以及保持较高价格的有利条件所在。 2. 服务领先。一些客户推崇出色的服务，认为优异的服务才是高价值所在。将价值主张建立在服务基础之上的公司有英国航空公司、凯悦 酒店集团（Hyatt）、美国运通（American Express）以及美国诺斯通百货公司（Nordstrom）。以这种方式进行竞争的企业需要首先确定出愿意付出更高价格来满足自身需求的客户群体。 3. 亲密的客户关系。这项战略要求企业与客户进行单独沟通，以了解客户需求并量身制定出能够对客户工作成果或感受直接做出改善的解决方案。现在，这种战略经常被称为一对一营销方式，而且被认定能够成为信息时代中最为成功的战略之一。对于那些客户数量较少的企业间供应商来说，保持亲密的客户关系已经成为一项常见的基本战略。诸如麦肯锡、盛世广告以及波音公司之类的公司早已将此作为它们的定位战略。但是在今天，在诸如亚马逊网站、联邦 快递（Federal Express）、雷克萨斯以及赫兹租赁公司（Hertz）之类企业的引领之下，我们看到，这一战略已经延伸进入了那些曾经以广告宣传和大众营销为核心任务的领域当中。亲密的客户关系战略的特色在于：（1）建立数据库，以保存关于每一客户偏好以及购买行为的信息资料；（2）利用信息技术（互联网、电话、传真）使得公司与客户之间实现一对一沟通；（3）围绕客户经理而非品牌经理来组织营销；（4）量身订制个别产品与服务解决方案。刺激这一战略日益变得普及流行的因素在于，保持产品或服务的独特性正在变得愈发困难。这就导致了竞争从交付高质量产品与服务向提供能够改善客户全盘体验或成果的解决方案的转变（参见阴影文字，“分类管理——创建亲密的客户关系”），最后，信息技术使得存储个体数据以及进行个人化沟通的成本变得日益低廉，而且愈加便捷易行。 分类管理——创建亲密的客户关系 近年来， 消费品领域中最为显著的发展成果就是分类管理的出现。诸如联合利华、宝洁以及联合饼干公司（United Biscuits）之类的 快速消费品（fmcg—fast-moving consumer goods）供应商都是通过超级市场来向终端消费者展开销售。为了吸引终端消费者，这些公司都在寻求引人注目的诱人品牌的开发。但是，超市对于终端消费者则有着不同的购买动机。超市的目的在于提高其自身的业务成交量与利润。供应商为了提高自身市场份额而开展的大部分销售活动，诸如开发新品牌、促销以及广告宣传，并不会对超市有所帮助，这样做只不过是在店内做出一些品牌上的变换罢了。 这就造成了日益强大的连锁零售商与供应商之间的冲突。零售商会通过要求更高利润以及现金奖励来展开报复，同时还会开发他们自有的专署商标品牌进行销售，以此来取代制造商品牌。而主要的供应商所做出的回应则是引入分类管理机制。分类管理是一种供应商与零售集团之间的合作关系，意在提高零售商在某一销售领域中的销售额与利润。例如，一支来自联合饼干公司的分类管理队伍可以与德斯高（Tesco）集团共同合作，制定出一份在未来3年内将超市饼干类产品的销售额与利润率提高10%的计划。 供应商们并没有试图去向那些不情愿的零售商销售旗下多种多样的竞争品牌，而是利用自身关于分类产品的知识来设计出品牌组合、空间布局、价格亮点以及促销活动，使得客户增长以及实现利润额最大化。电子数据交换可以将零售商的销售情况与供应商的生产线联系起来，以达到减少库存和供应链最优化的目的。分类管理瞄准的目标在于，将供应商与零售商之间的对抗关系以一种意在改进客户工作成果的一对一的合作关系来取代。 4. 品牌领先。诸如麦当劳、可口可乐以及 吉列之类的消费品牌拥有着超乎可由它们的产品或服务表现所能解释的情感价值。在B2B市场中，诸如麦肯锡、安达信会计公司以及惠普公司之类的品牌也都具有相似的价值。品牌赋予消费者以信心，使他们对这些供应商充满信任。品牌降低了伴随着决策的制定而出现的个人、社会或经济风险。对于供应商来说，强大品牌的益处在于获得市场份额更加轻而易举。而偏爱的优先选择同时也意味着强大的品牌可以以更高的价格来销售产品。 总成本降低：优异的运营表现 除了向客户提供更多产品、服务或形象利益，一家公司还可以通过提供总成本降低的优惠措施来为自身寻求差异优势。对于客户来说，总成本的降低可以包括几个方面的情况。其中最为明显的一方面就是向客户给出始终如一的低价保证。第二种降低总成本的方式就是强调产品的可靠性、耐用性以及低廉的运行成本。例如， 沃尔沃公司（Volvo）在广告中向观众展示了该公司的汽车在数十年的跟踪监测中都未曾出现任何纰漏。运营优异的公司所着重强调的另外一个成本因素就是便利性——它避免了因恼怒情绪和延迟情况而滋生出来的有形成本与精神成本。这些公司的优势在于它们提供的是迅速、可靠的服务。例如，敦豪快运（ DHL）承诺，它们接受来自于任何地方的电话订单，而且可将包裹送达世界各地。它们提供了无与伦比的便捷服务以及最低的总成本。 差异优势评判标准 特里西（Treacy）和威尔瑟玛（Wiersema）在对当今行业领先者的差异优势进行评论之时，指出了以下4条准则①： 1. 通过在某一特定价值领域中优于他人而在市场当中提供最佳产品或服务。不同的客户会针对不同类型的价值而做出购买。没有哪家公司能够面面俱到皆为最佳。因此，公司必须要选择自己的目标客户群，并且专注于为他们提供某一范围内无以匹配的卓越价值。客户们知道，他们必须要做出选择——如果他们接受了一家供应商提供的“无与伦比的超低价格”，那么他们也就无法获得个性化的专门服务。 2. 在其他领域当中保持极限标准。尽管客户并不期望在所有的方方面面都得到出众的表现，但是企业依旧应该保持一定的极限标准。如果可靠性和服务支持不能令人满意的话，那么即使是市场上价格最低的汽车也不会取得成功。 3. 通过年复一年地提高价值来占据市场。竞争使得客户的期望值持续不断地提高。今天的差异优势可能在明天就失去了它的独特地位。各家公司必须要始终如一地争取发挥出赛过竞争对手的更为优异、迅速的表现。 4. 建立起致力于提供无与伦比的卓越价值的协调运营模式。要想制定出制胜的价值主张，就需要各家公司建立起它们明确针对某一领域施行的运营模式。一家专注于创新和产品领先这样价值主张的企业所需要具备的运营模式就会与聚焦于价格优势战略的公司的运营模式截然不同。 差异优势或者说制胜价值主张，如果想要为股东创造出价值，那么它就必须要满足以下各项标准： ?誗 客户利益。企业必须要让客户看到它们能够为改善工作成果或客户体验方面所带来的不同之处。差异优势必须要建立在消费者所需要的范围之内。 ?誗 独特性。客户必须要感知到不同于其他竞争对手所提供的产品或服务所带来的益处。 ?誗 利润。公司必须能够生产出价格、成本与产量结构使得生产行为有利可图的产品或服务。 ?誗 可持续性。优势必须是竞争对手难以复制的。在技巧掌握、结构调整、品牌或专利打造方面应该存在一定难度以作为他人侵入的障碍，以此来防止自身的差异优势迅速消逝。 与客户建立关系 营销的第一个步骤就是了解客户需求，第二个步骤则着眼于打造差异优势，而第三个步骤寻求的就是将了解的信息与优势转换成为与客户之间的持久关系，从而令客户一次又一次地从本企业进行购买。实际上，经理人确实需要了解此类客户关系作为创造股东价值的核心基础部分究竟有多重要。 客户忠诚度经济学 股东价值由公司的增长率及其获得超过自身极限水平的营运利润率的能力而决定。对于大多数公司来说，客户忠诚度是公司长期增长以及利润率惟一最为重要的决定因素。客户忠诚度指的是客户对于持续从某家公司进行消费的意愿。通常，我们利用保留率，即本年及来年均有消费的客户的百分比来衡量客户忠诚度。一家公司，例如，具有代表性的是银行、汽车 保险公司或是广告代理公司，每年会流失10%的客户。因此，平均保留率大致在90%左右。 忠诚度与增长 经理人往往严重低估了保留率对于一家公司增长所产生的效果，因为获得新客户的现象掩盖了较高的客户流失率（defection rate）所带来的影响。但是，较高的客户流失率几乎会使得获得利润增长的愿望难以实现。这就好像是一个漏水的桶：客户这个桶上的漏洞越大，营销工作必须为之进行弥补以保持水满状态所做出的工作也就越困难。 如果管理层能够将平均为90%的保留率提高至95%，那么公司的增长率就有可能得到大幅的提高。想像有两家公司，第一家公司每年流失10%的客户，而第二家每年仅仅流失5%的客户。如果两家公司每年获得新客户的比率都在10%，那么第一家公司就没有净增长，而第二家公司则实现了5%的净增长率。经过15年的时间，第一家公司在规模上毫无变化，而第二家公司的规模将会达到以前的2倍之巨。表3-1展示的是在成熟、中等增长以及高增长市场中10年内不同的客户保留率所产生的影响。在成长的市场当中（也就是每年新增客户率达到20%），在10年时间里，5%的保留率增长就将客户的总数量从55%提升至超过100%。在成熟市场（没有新客户）或是低增长市场（每年10%的新客户增长率）当中，较高的客户流失率很快就让客户基础土崩瓦解。 忠诚度与营运利润率 如果客户忠诚度对于企业增长影响较高的话，那么其对于营运利润率的影响也将非同一般。在很多行业当中，公司之间的利润状况存在着巨大的差异，即使它们的价格相差无几，但所获利润依旧相当悬殊。造成这种差异的主要原因就是客户保留率方面的变化。保持与某家公司进行交易的客户其实就是企业提高价值的资产所在——每一年，这些客户往往都会带来越来越高的净现金流。比如说，一位与某家公司保持了7年合作关系的客户，一般都会带来6倍～7倍于新客户所带来的交易金额。管理咨询公司——贝恩咨询公司（Bain & Company）总监弗雷德里克·赖希黑尔德（Frederick Reichheld）确定出了客户忠诚度为公司带来以下六个方面的利润①： 1. 招揽成本（acquisition cost）。为了获得新客户而花费在广告宣传、直邮广告、销售佣金以及管理时间上面的成本相当昂贵。据估计，赢得一位新客户所花费的时间是保留一位现有客户的6倍。 2. 基本利润（base profit）。基本利润指的是在考虑忠诚度影响的情况下由采购行为所带来的收入。显然，一位客户的保留时间越长，年度总基本利润额也就越高。 3. 收益增加（revenue growth）。随着时间流逝，忠实客户会增加他们在某家公司上所花费的金钱。他们会对公司的产品系列了解更多，因为他们对这家公司充满信任，而且倾向于与这家公司展开更多交易。 4. 运营成本（operating cost）。随着客户对公司愈加熟悉，服务于客户所需要的成本也就会相应降低。公司与客户双方之间用于解答问题以及了解对方状况的时间将会减少。 5. 提名推荐（referrals）。心满意足的客户会将为之提供产品或服务的企业推荐给其他人士。在很多市场当中，提名推荐都将是获得新业务的一个非常重要的来源。一般说来，比起广告宣传和付费的沟通交流来说，个人推荐具有更强的说服力。 6. 价格溢价（price premium）。比起新客户来说，老客户一般不会对价格特别留心。而新客户通常都是受到令公司利润降低的优惠和折扣的吸引而来的。 图3-4举例说明了这些因素如何在一位客户的存在期内构成现金流的情况。 客户终身价值（C LV—customer lifetime value）即某位客户的净现值，也就是说，客户与公司保持关系期间所产生现金流的贴现价值。在初期，现金流通常较低，甚至还有可能出现负数，然后，作为以上所述各项因素所带来的结果，现金流将会在数年时间里呈现强劲的长势。CLV的主要决定因素是客户的保留率。例如，对于一家信用卡公司来说，一位仅与之保持2年合作关系的一般客户的CLV大约是15英镑，而一位与之保持20年合作关系的客户的CLV则是600英镑。赖希黑尔德指出了在代表性行业当中5%的保留率增加值对于CLV所产生的影响（见图3-5）。例如，如果一家个人保险公司将其客户保留率从90%提升至95%，那么该公司的客户净现值将会提高84%——也就是说，从280英镑提高至515英镑。之所以会出现这样的情况，其原因在于，当客户保留率为90%的时候，一般客户平均会与这家公司保持10年的合作关系；而当客户保留率提升至95%的时候，客户的忠诚度使得平均合作年限达到了20年。 增长加上利润对于股东价值的影响 将两方面的影响综合在一起就能够展示出客户忠诚度提升对于股东价值所产生的巨大影响（参见阴影文字“关于客户忠诚度方面的发现”）。正如上文所述，在中等规模增长的市场当中，客户保留率从90%提升至95%将会使得客户数量提高55%。因此，举例说明，一家拥有10万名客户的保险公司将会在10年时间里获得55 000名新客户的净增长量。这就是增长效应（growth effect）。但是，除此之外，一位客户与该企业合作时间的平均周期也会成倍增长。作为平均招揽成本与运营成本降低、得到更多推荐、收益增加以及价格提高等措施所带来的一个结果，一位客户的平均终身价值的增长也会超过80%。放在以上所举的例子当中，也就是从280英镑到515英镑的差别。这就是利润效应（margin effect）。最后，从2 800万英镑转变为8 000万英镑的净结果几乎已经达到了企业价值的3倍之巨，也就是说： 90%客户保留率时的价值： 客户 100000 平均CLV 280英镑 企业价值 2800万英镑 95%客户保留率时的价值： 客户 155000 平均CLV 515英镑 企业价值 8000万英镑 了解了客户忠诚度对于股东价值的重要性，再看看仅有极少的公司对自身客户保留率加以评判衡量的现状，这确实令人十分震惊。如果不掌握此类信息，经理人就无法得知他们客户的终身价值，从而错失那些能够促进公司增长与利润提高的良机。 关于客户忠诚度方面的发现 ?誗 忠实客户是公司的一笔资产。一位在第一年里为某一供应商产生1 000英镑现金流的客户，如果持续作为该企业的一位满意客户超过10年时间，那么该客户的净现值（客户终身价值）可能会达到大约50 000英镑。 ?誗 忠实客户能够为企业带来更多利润。他们会从该公司购买更多产品，为他们服务所付出的成本更少，他们对于价格不会过于敏感，而且还会为公司带来新的客户。 ?誗 赢得新客户花费不菲。与维持一位现有客户所花费的成本相比较而言，赢得一位新客户所花费的成本要高出6倍之多。这其中涉及到了针对新的潜在客户开展研究工作、广告宣传、销售以及协商方面所需要的成本。 ?誗 提高客户保留率。一家公司平均每年流失10%的客户。将客户保留率提高5%能够令客户的终身价值翻一番。 ?誗 “高度满意的”客户会再来购买。比起那些自己只给出“满意”评价的客户来说，表示“高度满意”的客户保持对某家公司忠诚度的可能性要高出6倍。高度满意的客户（“热心的追捧者”）会向其他人介绍这家公司的情况。 ?誗 不满的客户（“恐怖分子”）也会将自己的感受告知他人。平均算来，他们会向14个人提及自己的感受。因此，流失一位客户也就代表着流失了一份终身价值为10 000英镑的资产，而这还有可能仅仅是冰山一角。流失的总价值可能会达到这一数字的14倍之巨。 ?誗 最为不满的客户不会去投诉。尽管这些客户会将自己的经历告诉同事，但是仅有大约4%的客户会去费力投诉。对于收到的每一宗投诉，会有另外26位客户遭遇同样问题，而大约会有6位客户遭遇严重问题。 ?誗 对投诉给予令人满意的答复能够提升忠诚度。当客户的投诉得到了令人满意的解决之时，这些客户往往会变得比那些从未遭遇过问题的客户们更为忠诚。 ?誗 很少有客户会因为产品表现不佳而背弃企业。仅有14%的客户会因为产品原因而背弃某家企业，2/3的客户之所以断绝与企业的关系是因为他们认为服务人员对他们漠不关心或是冷若冰霜。 客户满意度 客户满意度是建立忠诚感的基础。客户满意度的定义也就是客户认为供应商的表现与他们所期望的一样。现在，越来越多的企业会定期通过开展调查来对客户满意度进行衡量。它们认为，客户满意度的提升将会带来忠诚度的提高，因而能够带来未来公司成长、利润以及股东价值方面的提高。 遗憾的是，研究显示，客户满意与忠诚度之间的联系并非如此简单直接①。一般情况下，具有代表性的调查工作会根据1～5的分值来对客户满意度进行衡量，5分代表“非常满意”，而1分则代表“非常不满意”。忠诚度的衡量应该是根据重复购买行为或是重复购买的意愿来进行的。这种关系常常显示出一种非线性的状态（见图3-6）。给出的评分处于等级极限端的人往往对于所评价的公司有着极端感受（intense feeling）。而那些处于2、3、4分中间区域的客户则陷入一种冷淡地带（zone of indifference），在这里，客户满意度评分与忠诚度之间的关联性并不很强。例如，施乐公司发现，那些为公司打出5分的客户再次进行购买的可能性是那些给出4分的客户的6倍之多。 那些打出顶级高分的客户被称为“热心追捧者”。他们对于所评价的公司充满热情，以至于他们就好像不拿薪水的销售员一样，本能地将该公司介绍给他人，并且建议他人与该公司开展交易。而处于另一个极端给出绝对低分的人士则被称为“恐怖分子”：他们对于所评价公司的表现状况心怀极大怨怒，以至于总是不遗余力地说这些公司的坏话，并且建议他人不要与这些公司交易。 很多营销专家都指出，身处当今的环境之中，面对激烈的竞争以及不断寻找最高价值的客户们，各家公司都不得不让自己超越仅仅令客户满意的状态，它们还必须要取悦客户，带给客户欣喜之情。它们必须要尽全力让尽可能多的客户转变成为它们的“热心追捧者”。欣喜的客户指的是那些认为供应商的表现超出了自己预期的客户。例如： 当理查德·布兰森（Richard Branson）推出他的新航空公司——维珍大西洋航空公司（Virgin Atlantic）之时，他试图让自己在满足人们预期的标准表现与服务之外再做出点什么。他将目标设定在为自己的消费者带来欢愉感受这一点之上，力图令乘客的航程变得激动人心而又浪漫无比。他率先在航班上的每一个座椅后面都安装了电视屏幕。美容治疗师和裁缝会不定时地为乘客提供服务。对于商务舱乘客，它们可以提供由专人驾驶的通往机场的 摩托车送机服务，而在特殊场合下还会有香槟酒和生日蛋糕奉送给乘客。 信任关系 客户满意或愉悦程度衡量出了客户对于公司产品以及近期与公司之间交易的满意程度如何。在过去的数年时间里，顶尖的营销公司已经将工作的焦点从产品和交易上转到了建立与客户之间的持久关系上。对于供应商来说，这样的合作关系相当富有吸引力，因为它们取代了在实现一般目标时产生在合作当中并引发有害冲突的可能。它们将谈判的焦点从价格转为向客户提供总价值上。同时，它们还降低了客户可能背弃公司的这一弱点。而客户们也日益渴望建立起这样的合作关系。日本的制造商们已经向西方公司做出了展示——比起与一家供应商单打独斗的局面来说，与少量供应商展开长期合作是一种降低成本、提高质量以及激励创新的更佳方式。通过成功的合作关系，双方都能够从中获取利益。 长期关系的创建依赖于双方开展合作工作的一种约定（commitment）。而此类约定的制定则依靠于信任（trust）——信任即怀着信赖之情依赖于合作伙伴的一种意愿。信任是一种信念，任何一方都永远不会以机会主义做派对另一方的弱点加以利用①。在诸如 联邦快递、惠普、强生、施乐以及通用这类顶尖公司当中，新型的营销工作强调重点已经不仅仅限于以优质产品和服务来满足客户了，它们还要做到更多更好。新的目标在于建立起与客户之间的信任关系，这种关系的关注焦点在于通过合作来令客户收获的成果或感受得到改善。 图3-7对于如何建立信任关系以及由信任关系所产生的种种益处进行了总结。 开展关系营销 在之前的章节中，我们已经提出了成功营销的几条原则：了解客户需求，发展差异优势，以及与客户之间建立信任关系。现在，我们转为了解经理人如何才能够进行筹划以将此类原则应用于行动当中。这一筹划过程当中的关键步骤将在图3-8中进行展示。 定义价值主张 管理必须要决定好公司将以何种方式迎接竞争。公司寻求的是否为某种建立在产品创新、卓越服务、 品牌形象或是低廉成本的价值主张之上的差异优势呢？这方面的选择将由两个关键因素来决定。第一个因素就是公司的核心能力——即公司所特有的技术、资产以及与客户和供应商之间合作关系的组合体。这些因素决定了公司能够在哪方面的工作上表现优异。例如，如果缺乏研发工作基础以及率先投入市场的经验，那么一家企业就不可能打造出建立在产品创新基础之上的差异优势。与之相似的是，除非某家公司能够对其供应链中每一个组成部分的效率进行最优化，否则在当今的环境中，这样的公司无法成为具有竞争力的低成本运营商。 价值主张的第二个决定因素就是市场中存在的机会。价值主张必须要符合客户的需求。当然，市场也有划分：有些客户希望得到卓越的产品，而有些客户则对服务或是低廉价格更感兴趣。但是，有些市场能够比其他的市场提供更多机会。这样，公司就需要对关键客户群的规模、增长情况、竞争规模、平均营运利润率以及投资需求等方面进行研究，从而能够确定出可供替换的各项价值主张所具有的利润潜能。 选择客户 在当今竞争日益激烈的市场中，成功的营销重点在于聚焦关键客户群。很多公司都希望能与每一位愿意消费的客户开展交易。而最后，这些公司得到的是大量并不产生利润的小客户。它们没能开发出大客户所预期的那些精密完善的合作技巧，因而导致了最终利润低下、管理费用超支以及客户更替率居高不下的结果。已经有不计其数的研究表明80∶20定律——即20%的客户带来了80%的利润所具有的典型意义。哈佛商学院的库珀教授与卡帕兰教授指出，实际上，情况往往比这还要糟。他们发现，在大多数公司当中，有80%的客户并不能够带来利润。通过利用以活动性为基础的成本核算，他们提出了20∶225定律。这一定律指出，在很多公司里，20%的客户带来了225%的利润。当然，这也就意味着，有80%的客户造成了125%的利润损失！ 若想为公司挑选出那些具有较高终身价值的客户，需要用到以下4项标准①： 1. 战略意义。战略意义涉及到三个方面。首先，公司应该寻找那些迎合自身价值主张并且符合公司核心能力的客户。其次，无论是因为身处迅速增长的市场当中还是因为具备较强的竞争优势而希望客户有所增长，则客户就会具有战略上的意义。最后，如果某位客户是颇具自我主张的领袖型人物，那么这类客户也可能会具有重要意义。这类领袖型的客户会为其他受到他们影响的客户打开与公司接触的通路。 2. 客户的重要性。重要性指的是客户在总收入以及毛利当中所占的百分比。例如，某位客户是否进入了前10%的客户队伍之中？规模并非总与利润相联系。有些大客户会要求较大幅度的折扣，或提出艰巨苛刻的服务要求，这就减少了它们所产生的利润。但是，规模同样也具有重要意义。大客户会为企业带来更多机会，而且它们非常难以取代，流失这样的客户会对企业产生破坏性的影响。 3. 客户利润。大多数公司之所以对如此之多的客户不放手的主要原因就是，它们没有对客户利润进行衡量。它们最多只是对客户所做出的贡献（收入减去可变成本）进行了衡量。但是，从贡献的角度出发，人们往往对客户利润估计过高。过多的客户需要给予更多的管理支持、仓库存储、销售支持、分销以及财务成本。一些公司已经开始采用活动性成本核算方法，这种方法试图根据对所消耗的资源情况来对产品、渠道以及客户收取费用。当做出相关的估算之时，管理层通常都会因为未加以关注的费用增长所带来的损失而大感震惊。而这也就导致了将关注焦点重新放在少量可带来利润的客户身上并且试图令其他客户也带来利润或是摆脱这些客户的战略的诞生。 4. 忠诚度系数。如果公司希望建立起长期的合作关系，那么它就需要确定出那些会有兴趣做出此类承诺的客户。有些客户天生就要比其他客户具有更高的忠诚度。在B2B的市场当中，有些购买者把关注的焦点完全放在价格之上，月复一月，他们在不同的供应商之间周旋、变换不停，只为了找出最低价格。对于大多数公司来说，这些客户的终身价值非常之低。同样，在消费者市场当中，也有某些类型的客户天生就要比其他客户的忠诚度更高。例如，在金融服务业当中，由于人口统计学以及社会特征的不同，在客户忠诚度方面存在着惊人的变化。在汽车保险业当中，已婚人士的忠诚度较高，拥有住宅的房主的忠诚度要高于租户，而住在乡村地区的人士忠诚度也较高。在信用卡行业中，MBNA信用卡公司采取了避免向广泛大众推广投放其公司信用卡的战略，而是转而专注于开展针对那些具有最高忠诚度系数的特定专业人士群体的促销活动，通过这一方式，该公司已经成为了行业中利润最高的公司。 价值主张的用户化定制 价值营销旨在开发出能够令客户工作成果得到改善的解决方案。在当今的信息时代里，价值营销的中心焦点已经从与大量客户开展小额交易转变成为了与少量高价值客户开展大额交易。这就使得公司可以通过对解决方案进行用户化定制而产生附加价值。 提升价值阶梯 发展与客户之间的信任关系从根本上来讲是建立在为客户提供价值的基础之上的。价值被定义为对客户状况或感受所做出的改善。很多公司并不能够为客户带来价值，它们只是销售自身公司所生产的产品或服务。它们的销售人员并不了解客户的需求，只是尽力去展示他们的产品所具有的特色、产品质量或是伴随产品所提供的服务。这样的公司只能算是以生产或销售为导向的企业，而并非以市场为导向的企业。 在大多数的行业中，竞争都会导致某种价值主张的演化发展（见图3-9）。在产品生命周期的初始阶段，创新者在其成功推出新产品或服务的基础之上赢得客户。这些新产品独树一帜，而且，如果确实是成功的产品或服务的话，还能够为客户带来优于以往解决方案的种种益处。但是，竞争对手很快就会对这种创新进行复制，使得客户可以从多家供应商中加以选择。竞争所产生的影响在于降低了价格和利润。而后，供应商就会通过强调其价值主张的方式来力图避免利润上的降低，具有代表性的价值主张往往都是基于它们的产品质量以及用于支持产品而推出的相关服务。但是，随着时间的流逝，这些与众不同的优越特性也会消逝。通常，市面上都会出现大量供应商，它们每一家都提供同样令人满意的优质产品，提供类似的支持与服务。因此，购买者日益将关注的焦点集中于价格之上，而供应商的利润则降低到逼近极限水平的地步，它们最多也就仅能够赚取到资本的机会成本而已。 当今居于领先地位的各家公司已经意识到，就长远眼光看来，销售产品和服务所能够带来的利润微乎其微（参见阴影文字“公司由产品向解决方案的转变”）。真正的利润产生于为客户解决问题的行为当中。我们将其称之为EVC，在商业市场中，这通常意味着带给客户的经济价值（economic value to the customer）。当供应商找出了通过帮助客户提高销售额、降低成本、提高价格或减少投资需求的方式来令客户利润得到改善的方法之时，也就创造出了带给客户的经济价值。在消费者市场中，EVC也可能意味着带给客户的情感价值。当供应商通过帮助个别客户获得更高的社会、个人或心理满意度从而令客户的感受得到改善之时，它们也就创造出了带给客户的情感价值（emotional value to the customer）（在本书第八章中将展开关于EVC的详细探讨）。当供应商能够通过找出用于竞争和成长的创新方式来对购买者的业务加以改造之时，也就到达了价值阶梯的第五级和最后一级台阶。就创建信任合作关系来说，与关注于产品的做法相比较，聚焦于能够为客户带来EVC的解决方案以及创新行为实为一种更为安全可靠的方式。 我们应该注意到，比起为客户提供产品来说，为客户提供解决方案需要具备与众不同的核心能力。产品竞争需要公司成为其自身价值链方面的专家角色——它必须具备宣传、生产以及交付产品和服务方面的出色技巧。而解决方案之上的竞争需要公司在客户业务方面具备熟练技巧。公司必须要具备关于客户价值链方面的专业技能，以帮助客户为其自身的客户进行有效的宣传、生产和交付。 公司由产品向解决方案的转变 经理人们看到，一场与技术、互联网或创新毫无关联的革命风潮正在席卷整个西方工业。这就是将企业核心由生产产品改为交付解决方案的转变。 诸如IBM、通用电气、波音与ABB之类的公司已经看到，生产制造在它们的企业利润当中所占据的份量越来越小。全球竞争以及过剩的生产能力使得产品和基础服务日益变为低利润的商品。这些公司看到，利润与增长并非来自于产品和零部件的销售当中，而是产生于直接对自身客户所收获的成果肩负责任的行为当中。例如，世界领先的汽车喷漆涂装集团杜尔公司（Durr）仅有1/10的雇员分布在生产制造部门当中。其余的雇员则都在负责设备的运转以及保证实现成本与质量目标的工作之上，致力于实现为客户提供完美解决方案的各种前提条件。工业润滑剂主领品牌嘉实多（Castrol）正在从 润滑油供应工作转变为帮助其客户运转工厂并实现协议定下的目标成果。 各家公司正在将自身定位成咨询顾问的角色，为客户设计能够使他们提升利润的全盘解决方案。同时，这些公司还提供能够带来此类成果的合作关系模式，为客户带来安心的体验。波音公司已经成立了一个为航空公司提供全盘班机维修服务的部门。 福特公司正在收购一些汽车服务企业，以便使自己能够提供全盘的监测解决方案。通用电气公司现在有超过一半的利润都来自于为客户提供的保养维修服务，而并非来自于产品销售方面。这样的一番转变需要在思想上做出彻底改变——从聚焦于内部效率转为了解驱动客户业务有效性的因素何在。 从市场份额到客户份额 早前的方法着重强调品牌、大众营销以及市场份额。当今的战略则关注于一对一的营销、合作关系以及用户化定制的解决方案。新的战略并非强调通过吸引大量小客户来建立起市场份额，而是强调通过与大客户达成业务来赢得更大的市场份额。 客户份额战略的优势在于： 1. 由于已经是现有客户，因此他们已经满足了战略意义、重要性、利润以及忠诚度系数方面的选择标准。 2. 与他们打过交道的经验意味着，他们带来的风险较低，不会产生招揽成本，而且为它们提供服务的费用也会较低。 3. 由于已经是相熟的客户，因此供应商应该已经了解他们的需求，知道他们喜好的采购方式，认识他们的核心人员。 4. 由于已经建立起了信任关系的基础，因此客户应该会更加乐于考虑那些旨在改善其收获成果的提议。 经过比较，通过吸引新客户来增加市场份额的老旧方法会导致这样的结果——公司获得了大量小客户，而其中绝大多数客户几乎都不具备什么潜能。而我们得出的最终结果就是，专注于客户份额的方法通常会产生更高的利润增长。 发展与巩固关系 合作关系并非建立于公司之间，而是建立在个别的经理人之间。必须要在个人对个人的基础之上发展出供应商对于能力的信任与信心以及承诺。 再谈决策制定环节 在B2B的营销工作当中，高层管理人士、中层管理人员以及采购部门全都在客户关系的开发中扮演着某种角色。通常情况下，各家公司都不是直接向高级管理层进行销售。但是高层管理人员又确实掌控着企业的资金，在做出新的重大投资之前，必须要事先得到他们的同意。采购部门当然是直接参与到购买工作当中的角色。但是与采购负责人之间产生的问题就在于，他们通常都会以交易为导向。他们关注的焦点是如何得到最优的价格、最佳的产品特性以及最有利的支付条款。因为他们并不承担利润方面的责任，因此他们对于发起以表现为根基的合作关系兴趣并不大。 在开展合作关系方面，最为有用的关注对象就是中层管理人员，在这里，中层管理人员的定义是那些企业利润中心部门与职能部门的首脑。前者会根据它们的利润状况进行评估，而后者则是根据它们降低成本的能力来进行评估。这些经理人都具备对那些拥有能力并致力于为企业表现不断提议的供应商做出积极响应的基本动机。他们最有可能收获成果。同时，他们占据着向管理高层提议来为供应合作关系获得资金的最佳位置。当企业部门首脑确信，他们的供应商能够成为为它们产生EVC的合作伙伴之时，这些经理人也就变成了从高层管理人士处赢得支持的同盟者。 团队营销 发展合作关系通常需要公司采用团队方法。仅仅一支跨职能团队就能够具备汇总出一份旨在促进客户表现状况的全面计划的专业知识。这时会需要由技术类职员去了解客户的业务状况，由负责物流的人员去对供应链状况进行评估检查，在汇总产品或服务之时需要研发与营销部门的参与，而财务部门的员工则需要对双方所获得的利益进行评估。同时，团队还会为这种合作关系营造出一种全面的全力以赴的氛围。 采用团队方法对于合作关系的开始也是相当必要的做法。尽管工作的核心焦点应该放在客户业务部门经理人身上，但是决策制定部门中的其他经理人同样不可忽视。企业需要与 采购管理人员维持良好的沟通关系，使之有助于合作目标的实现。同时，对于高层管理人士，我们也应该单独予以关注，通常情况下，将 会展开多层次的沟通活动：销售人员会与采购人员碰头会面，营销人员会引领专家组与企业管理层进行谈判，而两家公司的顶尖高层管理人员将会通过沟通在相互之间建立起信任与信心。 巩固信任合作关系 图3-7指出了建立与巩固信任关系的方式。我们可以为这些方法划分出三种类型的启动方式。第一，对于某种合作关系进行评判时，应该以其为客户交付成功解决方案的能力来判定。第二，双方均需要花上一些时间来了解对方的企业业务状况如何。第三，因为问题与可意识到的障碍的发生不可避免，那么掌握好能够用于调查并解决困难时双方均能满意的服务恢复战略就相当重要。 机构要求 经理人不可能突然之间就确定企业的市场定位。企业首先需要具备为客户提供独到价值的资产与能力。例如，索尼基于产品领先地位而提出成功价值主张的能力就有赖于其在微电子学与精密机械方面的巨额投资以及根深蒂固的技术根基。沃尔玛以其低价格价值主张雄踞美国 零售业的能力是建立在对独特低成本供货与分销系统开发方面所做出的巨额投资上的。 能够创造客户价值的战略的打造与传递依赖于企业的资源和能力而定（见图3-10）。 资源评估 就某些方面来说，我们必须要对公司的资源以及能力进行评估。在任何时候，每家公司都会掌握大量有形的、无形的以及人力方面的资源。但是，相比起有些公司来说，另外一些公司可以成功地将这些资源更为有效地组合在一起，从而打造出卓越的能力。情况还不仅如此。今天，一家公司在打造特异优势方面的成功不仅取决于其自身的资源和能力，同时还取决于与其他公司之间在有效利用能力方面的沟通程度。 一家公司所掌握的资源可以按照下面3个标题来进行分组： 1. 有形资源（tangible resources）是那些体现在资产负债表当中的资产：流动资产、投资与固定资产。以历史的观点看来，在此类物质与财务资产上所投资的金额以及公司有效管理这些资产的能力决定了公司的价值。 2. 无形资产（intangible assets）通常并不会出现在公司的财务报表当中，但是现在，它们已经变成了决定公司价值方面相当重要的因素。无形资产分三种类型。声誉资产（reputational assets）指的是令客户对于公司或其产品拥有信心的品牌名称与其他商标。这种信心来自于高销售额，而且还常常来自于价格溢价的现象，而这二者都能够转化成为更高的股东价值。专利技术（proprietary technology）包括了能够使得公司开发独特知识并从中获利的专利、版权与商业机密。战略资产（strategic assets）指的是令公司拥有垄断或惟一地位的继承优势。例如，政府为英国航空公司提供了欧洲最繁忙国际空港——希思罗（Heathrow）机场当中的有利位置。 3. 人力资源（human resources）指的是企业员工所掌握的富有价值的知识与技巧以及他们对于在企业内与他人合作工作的能力与意愿如何。在当今以知识为基础的社会里，吸引和留住被投资者认为会越来越有价值的高技能员工是企业的能力所在。 公司在营销方面的资源具有尤为重要的意义。这其中包括了营销专业知识技能——员工所掌握的关于客户需求的信息，以及经理人在制定营销战略与做出产品、定价、沟通与分销之类工作的能力。还有已经在以往流失的时间里通过营销投资所打造出来的品牌，这些品牌向客户们做出了关于未来所收获利益的承诺。而客户关系则是投资者高度评价的其他的无形营销资产。供应商、分销商与代理商之间也存在着合作关系，这些机构可以通过自己额外的知识与技巧令企业内部的资源有所增长。 机构能力 营销资源并非只是孤立的有效方法。要想建立起价值战略，我们必须要对各种资源加以汇总综合，使之协调合作。 组织能力（organizational capabilities）是公司开发某一特定营销机会的能力。这种能力由公司所掌握的资源以及管理层依照某项营销战略整合资源的能力而决定。这其中最为重要的就是那些使得公司能够打造出某种差异优势的特殊能力。哈梅尔（Hamel）和普拉哈拉德（Prahalad）在他们所著的富有影响力的书中将这种能力称为企业的核心能力（core competencies）①。他们将核心能力定义为为创造客户价值做出巨大贡献的特殊能力，这些特殊能力相对来说较为少见，能够为企业提供进入新市场的基础。营销正日益被人们视为最重要的核心能力。 哈佛大学的迈克尔·波特教授提出，价值链是评估公司打造差异优势能力的一项有效工具（见图3-11）②。一家公司就是一系列关于其产品设计、生产、营销、运输以及支持活动的综合。而价值链确定了9项与战略相关的创造价值且产生成本的活动。其中有5项活动被定义为主要活动，而其余4项则为辅助活动。 主要活动（primary activities）代表的是这样一系列的活动——将原材料带入公司（内向物流），将原材料转化为最终产品或服务（运营），将产品运出（外向物流），对产品展开营销（推广与销售），并且为之提供服务（服务）。辅助活动（support activities）——采购、技术开发、 人力资源管理与基础构造——帮助公司维持其开展主要活动的能力。 管理的核心任务是通过降低此类活动的成本或改进它们的工作成果来对公司的价值链做出改善。一家公司价值链的最佳架构将取决于它的市场与价值主张。例如，一家大型计算机市场中的公司期望自己的运营总利润是一家个人计算机行业中公司的总利润的2倍，而这反映出该公司将不得不在销售、支持与技术开发方面做出更大的投资。同样，诸如西南航空公司这样一家将价值主张建立在价格基础之上的公司与诸如英国航空公司这样力求以卓越的服务开展竞争的公司也会有截然不同的价值链。 能力的整合：方法与团队 价值链中描述了一系列不同的专业活动——采购、营销、物流等等，但是产生股东价值的关键则在于将这些活动整合成为能够为客户带来附加值的方法。仅有卓越的专业知识还不够，除非我们能够将这些活动汇总、综合，以便为客户提供出快速、创新和高效的解决方案。 能力来自于与某种可靠方法的结合。尽管一家机构可能会采用多种多样的方法，但是，我们还是可以把能够为客户带来附加值的核心方法分为三大类（见图3-12）。第一种就是创新方法（innovation process），这一方法旨在帮助企业分析潜在的市场机会，研究解决方案，并制定出适于销售的产品。没有持久稳固的新产品推出，那么企业就会发现自己产品的价格与销售额出现持续不断的下跌现象。其次，企业需要一种高效的运营方法——在这一过程中，企业必须要生产出能够满足世界级成本和性能标准的产品并将其交付给客户。最后，企业还必须拥有一套招揽和支持客户的有效方法。 卓有成就的公司其价值创造过程的组织方式已经发生了显著的改变。在过去，公司是按照等级和职能进行组织的。每个员工都以专业人士自居，而不愿把自己看成团队中的一员。人们针对价值创造过程所投入的工作按照等级来进行组织，而每一个职能部门则继而相应地去完成自己的任务。例如，在创新过程中，研究人员会首先产生创意，然后由设计师来设计出原型，接着就将设计样本传递给制造部门进行生产，而最终营销部门会制定出相关的计划来展开产品的销售工作。每一位专业的经理人都会向他/她的职能领导进行汇报，而非向流程 总经理进行报告。 今天，这种职能型的组织正日益让位于跨职能团队（cross-functional teams）。团队成员是根据他们所具备的专业技能挑选出来的，但他们的职责在于承担起实现整个流程目标的责任。信息技术为知识型工人之间建立起的新型、直接的信息网络带来了额外的促进作用。计算机以及开放的信息使得官僚主义者成为了收集、筛选和传递信息过程中可以弃如敝屣的无用角色。接下来，跨职能团队会对机构等级数量的减少做出批准，降低企业一般管理费用，并且推动流程更快进行下去。从有效的团队工作中得到的最大收获可能就是其对于雇员产生的激励影响。通过将工作分割成能够由个人管理团队完成的一项项任务，管理人士可以将他们的能量更多地放到应该关注的对象身上。雇员们可以摆脱掉被官僚主义笼罩的士气低迷的气氛，可以雄心勃勃地为自己设定目标，而且还能够看到他们为新产品、更快的 工作流程或是更高水平的客户满意度所做出的贡献而带来的成果。 网络：加强能力 一家公司价值链的竞争能力不仅取决于其内部和跨职能网络的效率如何，而且也正日益取决于其外部网络。过去，大公司总是喜欢将那些有益于价值的活动进行整合。例如，福特公司拥有其自主铸造钢铁的铸造厂，自家的工厂生产玻璃、轮胎、引擎与电子元件，而其本身的分销商则来负责汽车的组装工作，而并不是零售商。然而今天，大多数的公司都倾向于将非核心活动外包给某个供应商、分销商与合作伙伴的网络。 垂直整合的日渐衰落以及网络的成长缘于变化中的商业环境：尤其是飞速的技术变化、市场全球化以及不断提高的客户期望值。新技术意味着，公司不得不迅速获得它们的传统强势领域之外的能力。从外界获取此类成分产品常常是惟一的实用途径。在内部发展能力将会耗费过多时间，需要巨大的投资，而且风险极高。同样，全球化已经为我们打开了新的市场，但是公司往往缺乏对这些机会加以利用的能力。寻找业务合作伙伴是一种显而易见的解决方案。 公司的价值链正日益成为向客户交付解决方案的系统当中的一个部分（见图3-13）。经理人对于整个价值链进行管理的有效性以及合作伙伴之间的网络关系决定了公司的竞争能力如何。此外，信息技术也正在对此类网络管理工具发挥着促进的作用。 以客户为核心的机构 价值链的概念使得管理层可以找出自己能够以何种方式对人们进行内部组织，以创造出更高的价值。但是，员工对客户产生的外界影响同样也需要多加利用。近年来，居于领先地位的各家公司已经在促进自身机构定位于客户这一特性方面付诸了极大的努力。 过去，以客户为核心并非是隐藏于机构设计规划之后的驱动力量。与之相反，各家机构都是依照官僚主义的做派来进行设计，从而对资金效率进行最优化，并且降低风险。顶尖管理人员制定出战略，而处于机构级别底部的人士则担负起了执行工作。职业角色定义清楚，而职能部门的雇员则依照组织安排来到了职能部门（例如，生产、营销、采购）。为了确保战略的正确执行，以监督、中央信息系统、预算以及正规报告为形式的控制措施往往扮演着重要的角色。沟通工作是垂直进行的：信息向上呈送，而后命令向下传达。跨职能的横向沟通十分有限，而且仅是高级员工的独享领域。 近年来，来自三方面的压力逐渐对这些官僚主义机构产生了侵蚀。一方面就是由于全球竞争降低了很多公司的总利润而带来的削减一般管理费用成本的需求。公司不可能再去负担庞大的总公司机构员工的费用，也无法再去负担让层层中级管理人员实施对于前线员工的监督和控制工作的费用。第二个方面就是加速创新步伐的需求。尽管在那些永保常规状态的行业中，已经定型的等级结构运转得还算不错，但是，它们在刺激创新方面却乏善可陈。在那些以规章制度、严格的报告程序以及苛刻的职责规范为特征的机构当中，快节奏的创新根本无所作为。第三个方面就是，这些机构并没有以客户为导向。直接与客户打交道的前线员工身处机构金字塔的最底部。拥有天赋的人才并不愿意找这样的工作，因为这样的角色无法树立声望，而且缺乏自主权。真正的决策和权力仅掌握在统治集团的高层手中——而他们与客户以及一线员工之间根本没有直接的接触。这样一来，出现这样的现象也就不足为奇了——客户们常常会发现这样的机构在做出反应方面相当迟钝，而它们的一线员工缺乏激情动力，不够专业。 拥有正确架构模式的机构 要求愈加苛刻的新型市场环境为我们带来了机构转变的压力，而信息技术则为我们提供了做出转变的方法。居于领先地位的公司进行重组方式中的三方面特征旨在增强以客户为导向的定位以及股东价值的理念： 1. 拆分成拥有自主权的小型业务部门 2. 调整机构上下次序 3. 转变高层管理人员的角色职责 拆分成拥有自主权的小型业务部门 庞大的机构无法摆脱陷入官僚主义、运转缓慢以及对客户反应迟缓的命运。为了消除这些问题，各家公司正在将它们自身拆分成较小的业务部门，从而可以担负起对某一特定市场、产品或方法创造利润的职责。这些公司摒弃了以往将规模经济和成本效益放在首位的做法，选择以优先创新和客户反馈的新型模式取而代之。这方面的一个范例就是全球电气业巨擎ABB股份有限公司（Asea Brown Boveri） CEO珀西·贝梅维克（Percy Bernevik）对企业进行改造的方式①： 该公司以激进的方式将企业分散成为1 300家各自独立的单一实体公司——每家公司平均拥有200人，年收入为2 500万美元。贝梅维克的理念是要创建起一个公司联盟，在这里，雇员们将会失却那种“从属于一个庞大机构的错误的安全感”，而是形成“直接为企业成功做出贡献的激情与骄傲之心”。1 300家公司当中的每一家公司都将拥有其自身所有的资产负债表，而且每家公司在向集团支付红利之后，还将会有1/3的可分配利润保留下来。 同时，集团层面的管理结构也发生了彻底的变化。8个管理级层被削减到了仅剩1层。这家市值300亿美元的公司雇员总数则被裁至100人以下。总部的首要任务在于鼓励并推动跨公司之间的合作，而电脑网络和知识共享则是这一过程中的核心部分。经理人的关注焦点已经由垂直报告程序转变为强调水平整合、不吝向他人学习、共享见解以及竭尽全力令实践工作尽善尽美。 调整机构上下次序 今天，各家公司都希望将关注的焦点放在客户身上，而那些直接负责了解并满足客户需求的人正是身居前方的一线员工。传统的企业并不会这样做。那时的企业金字塔结构对于前线员工的责任并不重视，而是更为看重监督管理工作以及员工地位。权力与级别往往为那些善于在企业内舞弄政治权术的人所掌握，而并非由那些真正能够满足客户需求的员工拥有。 现代的公司都希望通过调整企业上下的关系次序并对其加以调和来保留这种对于客户的关注之心（见图3-14）。这样做的目的在于提高前线员工的地位，增强关于解决客户问题的知识，并改进服务。以客户为导向的新型理念认为，创造股东价值的关键在于客户的忠诚度。而相应地，客户忠诚度的树立也将取决于前线员工的技巧与激情如何。为了做到这一点，公司就必须要聘用最优秀的员工，并且在他们的培训与开发工作上花大力气，做出大投资。最后一点就是，这些员工还必须具备相当的能力，从而能够依靠自己的判断来采用正确的方式与客户打交道。 百事可乐公司的使命宣言显示出，这种上下颠倒的新型企业架构重点强调，中层以及高层管理人员的职责在于为前线员工提供支持，帮助他们满足客户需求（见图3-15）。如果经理人无法通过提供客户需要的产品、服务及工具来对前线员工做出协助，那么这些经理人也就无法为企业创造价值。这种观点带来了用于评估管理工作执行情况的新方法的诞生。对于前线员工工作表现的评估常常是直截了当地直线进行——企业可以要求客户来为这些员工的工作表现打分评级。但是，决定出由谁来进行评估以及如何对中层和高层管理人员的工作表现进行评定遭遇的问题则会更多。在以客户为关注焦点的新型企业当中，答案是确定无疑的——我们应当向前线员工提出这样的问题：“中层经理人是否为你在客户服务方面提供了帮助呢？”这样的方法改变了中层经理人的态度——他们不再以控制者的身份自居，他们必须要成为支持者与指导员，为前线员工的工作效力提供帮助，以此来证明自身的价值。 转变高层管理人员的角色职责 当今时代，首席执行官与高层管理人员的角色职责正在发生着种种变化。在过去，首席执行官被看作是公司的最高营销战略家。由他/她来为公司的市场以及如何打造竞争优势来做出定义。一旦形成了某项战略，接下来高层管理人员就会设计出执行该战略所需要的组织结构与系统。但是，人们日益认为，这种关于战略的观点其实是脱离时代、不合时宜的错误观点。 想当然地认为高层管理人员具有战略开发方面的卓越知识不再是现实的想法。现在，相关的工作知识其实都是为前线员工所掌握，而并非存在于公司办公室之中。今天，高层管理人员的真正职责不再是力求实现成为能够定义战略、结构与系统的营销权威这一不可能实现的目标。相反，他们的真正职责在于通过开发并传播一种关于公司目标、方法与人力的观点，来使得前线员工获得知识与能量。 在大型机构当中，人们往往极易对威胁到他们安全与事业保障的官僚主义、成本削减以及不可避免的变化产生不满情绪。股东价值并不是一个能够激励振奋员工的目标。对于人们来说，工作并不只是一种经济行为，同时，它还是一种占用自己大多数时间、能量与 人际关系的社会行为。为了创造归属感与激励措施，高层管理人员需要为机构设置一种能够令雇员们融入企业的人力目标。英国航空公司CEO柯林·马歇尔（Colin Marshall）以其创造“世界最受欢迎的航空公司”的理念来实现这一目标。同样，在AT&T公司，鲍勃·艾伦（Bob Allen）也是秉承着他成为“致力于成为世界最佳通讯服务商——任何时间、任何地点为人们提供更为便捷的接入沟通以及贴合需求的信息与服务”的理念来实现这一目标的。今天，首席执行官的真正职责在于策划 企业文化的形成，予企业文化以意义，使其能够激励人们自发自愿地将自身的能量与技巧奉献出来。 总结 1. 营销工作是创造股东价值的基础。只有满足客户需求、迎合客户偏好并且建立客户关系，企业才能够获得利润的增长。 2. 营销并未对高层管理人员产生与其重要性相当的影响。这在很大程度上是由于人们没有对营销工作的目标做出清晰定义而造成的。价值营销对于营销工作进行了重新定义，将其视作股东价值的核心贡献力量，并且提出了用于评估营销战略成功与否的清晰框架体系。 3. 成功营销的首要步骤就是详尽地了解客户：他们的需求、做事步骤以及决策方法。客户希望得到的并不是产品，而是想要得到针对他们的问题的解决方案。得到客户优先考虑的地位与价值是通过解决客户问题创造出来的。今天，仅通过销售产品来 赚钱的做法越来越难以施行了。 4. 满足客户需求并不足够。同时，企业还必须打造出自身的特异优势：也就是让自己拥有优于竞争企业地位的理由所在。差异优势可能建立在为消费者提供卓越益处、更低花费或是这两者的结合体上。 5. 最终目标在于在忠诚度与信任感的基础之上与具有高价值的客户建立起合作关系。客户忠诚度是获得企业充分成长和利润的真正来源。客户是企业所拥有的资产：保留客户的时间越长，他们所创造的价值也就越高。 6. 建立成功的客户合作关系取决于公司是否拥有建立卓越的运作流程，尤其是在创新、运营以及招揽客户和客户支持方面的资源和能力。 复习问题 1. 价值营销与传统的营销定义有着怎样的不同？ 2. 为什么说满足客户需求是创造股东价值的基础？ 3. 请说明差异优势对于营销和股东价值所具有的重要性。 4. 请解释并举例说明客户忠诚度是如何对公司的销售增长率以及营运利润率产生影响的。 5. 制定关系营销计划时必要的步骤有哪些？ 6. 企业在制定成功的营销战略时需要具备哪些资源与能力？ |
