第四章　企业增长势在必行

 

 

“当外界的变化速度超过公司内部的变化速度时，公司离关门的日子也就不远了。”

——杰克·韦尔奇（Jack Welch）

通用电气公司总裁

 

 

 

 

介绍与目标

 

企业成长对于股东价值的创造至关重要。那些在过去数十年时间里在股东价值方面创造出最佳成绩的公司，如微软、戴尔、沃达丰、诺基亚以及沃尔玛，全都是销售额迅猛增长的公司。在逻辑上来讲，这其实很容易理解：股东价值是通过对长期现金流进行贴现而创造出来的。现金流的主要决定因素就是能够产生利润的销售业绩。当然，削减成本和投资同样也能够暂时性地刺激现金流的增加。但是，此类行为很少能够持续地令企业价值得到增长，因为投资者们认为，这些行为并不能带来长期的利润增长。这些措施虽能够带来短期的收入，但付出的代价却是企业的长期增长蒙受损失。相反，金融市场清楚地看到了在大面积的股票升水（share premium）环境下这些公司在创造为企业带来利润增长的可能性方面的价值。

管理层应该将企业成长放在最为优先的地位。但是，证据显示，这样的情况并没有发生。在董事会的议程当中，排得满满当当的总是运营与行政管理方面的问题，而这些内容与企业成长及创造价值这些关键的战略问题之间关联很少。本章将关注的焦点放在如何制定并管理企业的成长战略。

在读完本章之后，你将能够：

 

?誗 描述出企业成长与创造价值之间的联系。

?誗 确定出可以实现企业成长的替代性方法。

?誗 当公司传统产品与市场以外的变化开始产生影响之时，就此展开分析。

?誗 描述如何为企业制定某项成长战略。

?誗 了解如何在公司内对某项成长战略加以施行。

 

在接下来的内容中，我们将会介绍企业成长如何令公司的财务价值得以提高。接着，我们会转向成长阶梯——九种加速企业成长的方式，以对公司现有客户基础所带来的潜在机会最大化作为开始，同时还可以在当前行业边界以外的领域中不受限制地寻求企业成长，从而达到巅峰状态。最后，我们介绍了成长战略应该如何进行组织。我们揭示出了管理层应该如何将企业成长置于公司议事日程顶端，并且执行某项行动计划，从而沿成长阶梯不断上升。

 

营销、增长与股东价值

 

为什么需要实现企业增长？

企业发展是股东价值的核心决定因素，原因在于其对于提高未来现金流的净现值所具有的能力。正如本书第二章中所介绍的那样，股东价值是4方面财务驱动因素作用的结果：（1）现金流水平；（2）现金流的时间选择；（3）现金流的可持续性；（4）随着未来现金流而来的风险。企业发展具有对每一方面驱动因素均展开积极影响的潜能。

现金流水平

这里，一条关键的法则就是，如果额外销售额的营运利润率超过了极限限额，那么企业发展就会为股东创造出价值。创造股东价值的最低营运利润率会随着激发企业发展所需要的投资、资本成本以及税率的水平而提高。回顾第二章中的内容，

 

极限限额=■

 

例如，如果投资率为新增销售额的50%，资本成本为10%，税率为35%，那么极限限额就是7%。如果经理人预期的长期营运利润率超过7%的话，企业发展就会为股东带来价值。

投资者通常都会期望企业发展能够通过成本方面的改进以及更强的定价优势令现金流的水平得以提高。成本降低有着三方面的可能来源。体验经济（economies of experience）指的是由于伴随着企业发展而带来的知识与了解所引起的单位成本的降低。波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）在其出版的《经验法则》（Law of Experience）中对其研究成果进行了概括：累计产量（cumulative production）加倍通常能够令单位成本降低20%～30%①。规模经济（economies of scale）指的是随着企业规模增长而带来的成本优势。通常这些优势都与制造成本有关，但是在今天，营销成本也具有同样重要的地位。例如，一支全国性销售团队或是一次广告宣传活动的成本相对来说都是固定的，无论企业拥有5%还是50%的市场份额，这方面的成本几乎都是一样的。这也就意味着，更大的品牌通常拥有更低的单位营销成本。图4-1显示了美国软饮料市场当中的规模经济情况。诸如史威士（Schweppes）之类的小品牌的单位广告宣传成本超过了诸如可口可乐之类大品牌相关成本的10倍之巨。最后，范围经济（economies of scope）产生于对于一系列产品的掌控之中。随着公司的发展以及添加新的产品，由于拥有同样的分销网络、IT系统、销售团队或研发资源，这样也就带来了资金上的节约。新产品可能会同样利用现有的品牌名称以降低营销成本。总而言之，范围经济可以从对公司已经建立起来的某些特殊的管理能力与技巧的共享当中产生出来。

同时，现金流水平还可以通过更高的价格得以提高。一般说来，发展成为市场领袖的公司能够从贸易活动当中以及强势客户处获得更高的利润。而不具备重要地位的边缘品牌则是蒙受定价方面压力的最大受害者。

现金流的时间选择

因为投资者对现金流进行贴现，真正的正现金流就会更快出现，从而也就创造出了更大的股东价值。那些拥有在制定发展战略方面丰富技巧的经理人的公司知道如何对现金流起到加速推动作用。这方面的方法包括新产品开发过程中走捷径，以及旨在加强市场渗透力的营销前活动。同时，通过旨在迅速接入新市场的获得特许权以及战略联盟方法，也可以加速企业发展。总而言之，能够适时掌握发展机会的经理人知道如何利用他们现有的强大品牌名称来对新产品发挥出有效的推动作用。在强势品牌庇护下推出的新产品往往能够更快地渗透到市场当中。

现金流的可持续性

正如我们在第二章中探讨的那样，公司的主要价值都取决于它们的持续价值——也就是超过大多数公司设定的5年～6年计划期所创造出来的现金流以外的现金流。投资者指定的公司持续价值所具有的价值取决于它们对于三方面因素的理解：差异优势的可持续性、公司的创新能力以及掌握的选择权。

企业发展通过将产品或服务带入新的市场而提供的机会，令公司的差异优势得以扩展。例如，麦当劳和可口可乐公司股价的大部分价值都在于它们意识到将这些已经在美国进入成熟阶段的品牌带入高增长的新型市场当中的机会。第二方面的因素就是公司的创新潜能。发展与创新总是不可避免地联系在一起。投资者们期望发展中的企业同时还具有创新能力。不开发出新产品、不去构思新的营销理念、不去开拓新的分销渠道，企业是不可能获得长期的利润增长的。富有成功可能性的创新确保了长期现金流的产生。

与创新关系密切相关的是投资者在高增长公司中所感知到的真正的选择权。选择权指的是，在管理层改变想法的情况下无需担负做出巨额、高风险的投资义务，而投资于明天的新型市场中的机会。对于制药公司来说，这方面的选择权可能指的是它们尚未完全成功开展的研发工作以及投资项目。对于互联网企业来说，这类选择权可以是在未来通过其端口销售出更多商品目录的机会。公司意识到自己所掌握的选择权对于投资者对公司持续价值的认知结果具有很大的影响。

现金流风险

同时，企业发展还可以通过降低现金流的挥发性继而削减资本成本而创造出股东价值。首先，企业发展降低了对于单一产品和市场的依赖性，因而也就降低了公司面临特定冲击时的脆弱性。其次，持续发展始终是建立在与公司展开长时间合作的心满意足的客户这一发展核心之上的。忠诚客户的数量越多，公司受到竞争活动影响的程度也就越小。

企业发展效应的范例说明：三角洲公司

在表4-1中，我们就企业发展对于股东价值的影响进行了例证说明。利用剩余价值方法（NOPA除以资本成本）进行核算的话，三角洲公司（Delta）的营业额2 000万埃居（ecu，欧洲货币单位），当前估计市值差不多为1 900万埃居。如果该公司不去继续把握那些利润增长机会的话，那么这就将是该公司的价值。为了找出企业发展究竟如何对于股东价值产生影响，我们进行了如下假设：

 

                     营运利润率（%）                             12.0

                     现金所得税率（%）                                30.0

                     运营资本差额投资（%）                         20.0

                     固定资本差额投资（%）                         25.0

                     资本成本（%）                                         9.0

 

为了使模型简单一些，我们假设营销和一般管理费用随着销售额成比例增长，这样一来，营运利润率就保持在了12%。请注意，这一数值已远远高于计算结果为5.3%的盈亏平衡点极限限额①。

一支新的管理队伍引入了一项新的营销战略，这项战略承诺，能够在6年规划期内促进企业实现每年10%的发展比例。如同我们介绍的那样，由于正值的极限传播，这项战略会将股东价值提高34%，超过2 500万埃居。表4-2表明，如果企业发展达到每年加速20%，那么股东价值就将提高86%。同时，表格中的最后两列还显示出了，如果企业发展带来了成本或运营资本方面的节约，价值将会如何进一步得到提高的情况。例如，由相似的单位可变成本中的降低所带来的10%的企业增长将会促进股东回报实现88%的提升。增长栏中的数据说明了投资者之所以对高成长公司赋予如此高的评价的原因所在。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

当然，并非任何发展政策都能够奏效。如果公司做出了过量的投资，而销售额并未达到极限限额，那么企业的发展反而会对公司价值起到破坏作用。在20世纪70年代和80年代，很多日本制造商在企业生产能力方面做出了巨额投资，以争取在市场中达到傲视群雄的统治地位，但结果却是徒劳无功。这种行为带来的结果就是：90年代生产能力过剩，价格下跌，企业蒙受巨大损失，从而引发了一场严重的工商业衰退现象，很多此类企业都因此而轰然倒下。为了创造价值，公司必须要令销售额达到由公司资本成本、投资需要以及税率所决定的利润极限限额。

创造价值的两条途径？

市场带来的企业发展通过提升未来现金流的净现值而对股东价值产生清晰易见的因果效应。但是，很多经理人都认为，在创造长期价值方面，还可以有其他的选项来代替由市场引发的企业发展。这其实是一项合理化的战略——其关注的焦点在于削减成本、提高价格和收回投资。由于此类战略很少能够在股票市场当中得到显著价值提高这样的回报，因而持有这种策略令人颇感惊奇。

人们之所以认可合理化战略的理由之一就在于，很多公司都缺乏市场焦点。它们没有准备好长期的战略来对那些日渐形成的市场机会加以利用。同时，管理层经理人的奖金还常常会与关注长期发展的焦点产生冲突。在很多公司里，管理层的分红是与年利润捆绑在一起的。没有满足年度预算会被视作从经理人的兜里掏钱这样的处罚，甚至还有可能会危及他们的事业。

同时，经理人也注意到了，合理化战略与发展战略在对利润和现金流产生影响方面发挥着不同的效果。削减成本和投资通常会对利润和现金流的提高迅速产生效果。尽管削减此类投注于服务部门员工、品牌支持与研发工作之上的资金会对销售产生冲击，但是这种冲击往往在相当长的一段时间里都不会显现出来。负面效应常常会在负责相关工作的经理人转为从事其他工作之后才会显现出来。相反，创造利润上的增长需要大额花费，而且正面结果开始在账面盈亏上显现出来往往都是几年之后的事情了。此外，由于只是对公司内部资源进行重新安排，因此合理化战略相对而言更容易开展。然而，企业发展其实更加难以实现，因为它的成功是由外界所决定的。它的成功取决于令客户确信你的企业能够为他们提供优于市场上其他竞争对手的卓越价值。遗憾的是，就职业进程方面来讲，比起投资于以市场为引导的企业发展战略，合理化战略往往是一条更具优势的途径，尤其是在公司正面临着重重的利润压力而竞争形势极为严峻的情况下，更是如此。

图4-2对于作为创造股东价值方法的以财务因素为主导的合理化战略与以市场为主导的企业发展战略进行了比较。合理化战略关注于削减固定成本和可变成本，降低运营资本与固定资产，并提高价格。企业可以直接提高价格或者是通过专门针对高价值市场领域来提高价格，或者也可以采用价格歧视的手段，在为不同的市场对象提供服务时给出常规产品及价格高昂的产品①。以市场为主导的发展战略首先关注的是现有客户、加强客户忠诚度、提高他们的购买量以及向他们销售新产品。而接下来，发展战略着重于以现有产品及新产品来开发新的客户。最终，它会将目标瞄准于通过新的分销渠道、国际市场以及进入新的行业来拓展自己新的业务。

尽管对于管理层具有一定的吸引力，但是作为一项长期的公司战略，合理化战略从根本上来讲是存在着缺陷的。首先，它为了获得利润率与现金流方面的短期改善而牺牲了长期投资。以长远眼光来看，该公司终将无法满足客户日益形成的种种需求，错失新的机会，最后只落得个怀揣过时的技术在衰退的市场中孤立无援的地步。其次，尽管存在着浪费的问题，但合理化战略只能够发挥一次作用，它并不能够持续地为企业带来机会。最后，投资者对于这些战略加以审视之后，通常并不会认为合理化战略能够为企业带来更高的股价。在表6-2中，我们就伽马公司的情况进行了例证说明。根据第一列中显示，如果销售额下降，即使是削减成本或提高价格也无法防止股东可用的未来现金流下降。

 

企业增长路径

 

设定目标

如果一家企业准备为股东创造价值，那么相关的规划流程应该从高层管理人员设定股东价值目标开始做起。例如，三角洲公司的新首席执行官就宣布了令公司股价在5年时间内翻倍的目标。如同表4-3中所示，利用永续年金法来计算持续价值的话，该企业的股本价值为4 600万英镑。这一数字与该公司目前的股票市值接近。管理层知道，提升公司的股本价值取决于一项能够提高未来现金流净现值的战略，并且还要将这项战略传达给投资者。

在对行业和企业现状进行分析之后（下一章中有述），管理层认为，他们可以设定一项由3个部分组成的战略来提升未来现金流，这3个部分是：

 

1. 提高利润。通过对企业生产过程进行重新设计，可以充分降低成本，从而使得营运利润率在未来的4年时间里从8%提升至12%。

2. 差额投资。用于支持销售额增长而做出的运营资本与固定资本的净增长估计为销售额的40%，也就是说，每100英镑的额外销售都会需要新投资40英镑。这类投资的很大部分都必须要由利润来承担。管理层希望看到债务金额由1 000万英镑上升至大约2 300万英镑，但却并不会发放更多的股份。

3. 销售增长。接下来，管理层会找出基于以上假设而必须实现的增长。如表4-3中所示，通过叠代法，14%的年度销售额增长将能够使得企业价值成倍增长，从4 600万英镑提高到9 200万英镑。

 

接下来的任务就是考虑一下企业是否能够获得此类增长以及如何获得此类增长。显而易见的情况就是，公司正处于停滞不前的萧条状态之中。销售额已经多年静止不变。没有人考虑过那些能够为企业带来增长的战略。显然，新的管理团队需要制定出企业发展政策，并且对于企业的组织架构和文化加以改变。从根本上来说，在人们期望的销售额以及当前政策下可能实现的销售额之间存在着“战略缺口”（见图4-3）。

增长阶梯

为了弥补这一缺口，该公司必须要找出新的增长机会。一位顾问向公司管理层介绍了增长阶梯的概念。增长阶梯（growth ladder）以9个步骤的连续阶段对于一家公司的增长机会进行了概念化阐述，这9个步骤的最开始是巩固核心客户基础，然后再去对那些非强迫性的增长机会加以利用（见图4-4）。这一概念的关键在于首先创建起自身的根本基础原理——从而确保企业能够拥有其现有目标客户的信任与忠心。增长阶梯的9个步骤是：

 

1. 提高客户保留率

2. 提高客户份额

3. 赢得新客户

4. 开发新产品和服务

5. 进入新市场

6. 新的分销渠道

7. 国际发展

8. 收购与合并

9. 超越行业界限之外的增长

步骤1：提高客户保留率

建立企业增长战略的第一步——同时也是最为根本的一步，就是确保现有的核心客户对企业拥有全然的信心与信任。正如前一章中所讲的那样，通常情况下，一家公司——如银行、保险公司或零售商等的客户保留率大致在90%。这意味着，这家公司每年失去10%的客户。换句话说，平均每位客户会与这家公司保持10年的合作关系。我们已经在第二章中看到，提高客户保留率对于提高企业利润和增长潜能具有极大的影响力。

大多数的研究工作都将关注的焦点放在了客户保留率对于提高利润或一般客户的终身价值所产生的影响之上。但是，忠诚度的提升同样也会对公司的潜在增长率发挥出强大的效应。努力争取获得增长，但又不去尽力提升客户忠诚度，这就好像是提着水桶试图给一个底部露着大洞的浴缸灌满水一样。

 

想像一下，A、B、C三家公司在开始时各自拥有100 000位客户，而且在10年的时间里，每家公司每年都能吸引10 000位新客户。但是，它们之间在保留客户的能力上有所不同：A公司的客户保留率为80%，B公司的客户保留率为90%，而C公司的客户保留率则为95%。换句话说，平均一位客户会与A公司合作5年，与B公司合作10年，与C公司合作20年①。最后，在企业增长的结果方面，尽管三家公司都吸引来了相同数量的新客户，但是10年以后，A公司的客户基础已经缩小至55 000人，B公司的客户基础人数保持不变，而C公司的客户基础已经增长到了超过140 000人的地步。

没有忠实客户，要想实现企业增长是不可能的。另一方面，高水平的客户忠诚度也会使得企业增长变得更加轻松易行。如果希望在10年时间里令自身的客户基础成倍增长，那么A公司需要每年吸引42 000位新客户，而C公司只需要每年吸引17 000位新客户。

 

为了提高客户保留率，管理层需要掌握好以下数个小单元中所概括的一系列步骤。

选择客户与优先考虑的客户

经理人需要知道，我们不应该以同样的方式来对待所有的客户。比起其他人来说，某些客户值得我们做出更大的投资，以便将他们保留下来。有两项标准决定了哪些客户应该得到企业的优先考虑：客户终身价值与战略适应性。一位客户的潜在终身价值取决于其潜在的购买能力、带给企业的增长、利润率以及忠诚度。战略适应性指的是客户对于公司所特有的能力与价值主张的需求。

经理人应该根据这些标准对客户进行划分，并做出相应的反应。例如：

 

瑞典的萨罗聚合物公司（Salo Polymers）根据客户购买能力、预期发展以及业务关系类型，将它的客户划分为三大类别。这三种类型分别是合作关系型、基础客户型与摇摆不定型。对于每一不同的客户类别，公司会提供不同的产品和服务。

萨罗公司会为那些优先考虑的客户提供正式的合作计划书。如果客户接受的话，也就是表明该客户同意，自己在聚合物方面至少80%的需求都将从萨罗公司处购买。这份协议涵盖了产品、信用条款、批次货物交运、技术与实验服务以及关于环境、健康和安全问题方面的培训建议。例如，在批次货物交运方面，萨罗公司会按照合作伙伴每3周的平均消耗量来交运货物。所有的合作者订单都会在下单当天进行处理。即时交付意味着，客户不需要保留库存。所有的合作伙伴都会有一位客户经理来与之沟通，客户经理将认真肩负起责任，确保客户业务的顺利开展。

基础型客户（base load）不会从萨罗公司按批次得到货物的交运。享受实验和技术服务需要支付费用。公司会向这类客户提供相对有限的关于环境、健康和安全问题的培训计划。这类客户下达的订单将会在3个工作日内进行处理。

摇摆不定型（swing）客户往往会从竞争对手处购买自己所需的大部分产品。对于这些客户，业务合作仅限于交付产品以及其他很少的服务内容。如果这些客人向萨罗公司提出服务要求，那么服务费用将按照市价进行收取。通常，在接受摇摆不定型客户所下达的订单之前，公司会要求他们出具一份银行担保。

价值主张用户化

基本上来说，提高忠诚度系数依靠的是令个体客户的需求得到满足。因此，企业首先需要做的事情就是倾听客户心声。只有通过对客户加以研究，管理层才能找出他们的需求和问题所在。B2B的营销会将关注焦点放在通过降低成本或是增加产量来为客户带来优越的利润率。而对于家庭消费者来说，营销关注的焦点则常常是为他们带来更多的情感价值——信心、声望或信任。

对于那些客户数量较少的公司来说，直至最近，对解决方案进行用户化制定才成为一件可行之事。大多数公司采用的都是群体营销（mass marketing）模式中的变量。他们针对大众市场设计产品和服务，或者说至少针对大众市场当中的主要人群来进行设计。这样一来，消费者就不得不从中选择最接近他们个体需求的产品或服务。在这样的情况下，忠诚度往往较低，因为当有能够提供更为接近消费者要求的产品或服务的竞争对手出现时，消费者们就会转身离你而去。

信息技术正在通过提供新型能力来对这种现象做出改变。首先，由计算机管理的数据库（database）现在使得各家公司都可以对客户进行区分，并且记录下他们每个人的兴趣所在以及消费纪录，即使客户数量达到数百万之巨也仍然轻而易举。其次，通过互联网、电话或直邮方式展开的互动（interactivity）意味着个体客户也能够就自身的需求直接与公司展开信息沟通。最后，大批量定制技术（mass customisation technology）意味着，各家公司现在可以根据个体需求来对产品进行用户化定制。诸如戴尔和亚马逊书店这样一些遵循新兴的大批量定制模式的先锋公司发现，通过这种方式，它们能够令客户保留率得到大幅度的提升。当客户发现，自己目前的供应商能够为他们提供完全符合自身需求的产品，而且他们还可以以一个相当合理的价钱获得这一产品之时，他们还有什么理由选择其他的供应商呢？尤其是，当这家公司能够记得你上一次的购物情况以及账单详情，并且能够利用这些信息来消除订购过程中的麻烦，客户会更加坚持与当前供应商的合作。这样的公司甚至还能够预知你的需求，提出令你感兴趣的最新产品的建议。佩珀斯与罗杰斯将这种新的企业类型称为一对一企业（one-to-one enterprise）①。

强化价值主张

无论一家公司在今天取得了怎样的成功，但是它仍旧无法仅凭此时的风光来指望这份荣耀能一直持续到未来。新的竞争对手始终层出不穷，弥补市场缺口。客户需求以及新技术的变化总是不断地令现有的解决方案废弃过时，淘汰出局。为了维持客户的忠诚度，公司不得不通过更新产品、服务以及与客户之间关系的质量来维持自身的领先地位。

若想做到永远领先一步，就要求企业对客户、竞争对手以及技术潮流加以密切的监测。同时，这一理念还意味着，企业需要以长远的眼光来认识维持客户忠诚度所需要的条件。这可能意味着，即使在利润很低，而且风险可能还会为目前的赢家带来损失的情况下，企业也依旧要继续开发并推出新的产品。例如，即使掌握着企业自身所独有的高利润激光打印技术，但惠普公司也仍然坚持其在低价格的喷墨打印技术中的领先地位。惠普公司认识到，尽管这样的做法会在短期内降低企业利润，但是以长远的眼光来看，这是保持客户忠诚度的惟一方法。

对客户满意度与忠诚度进行监测

由于客户忠诚度是企业获得更高增长和利润率的阶梯中的首要步骤，因此，看到很少有董事会坚持对自身企业的客户忠诚度以及相关的决定因素进行衡量与监测这样的现象，不免还是让人感到相当讶异。以高质量的服务体验来提高客户满意度是提升客户忠诚度最为直接的方式。研究人员指出，通常情况下，我们需要对服务质量的5个方面决定因素进行监测①。平均来说，这些决定因素在客户心目中的重要程度如下所述：

 

1. 可靠性。可靠并正确实现所承诺的服务的能力（在重要性总评分中占32%）。

2. 响应度。积极主动地为消费者提供帮助和即时服务的意愿（22%）。

3. 自信心。雇员的知识见解与谦恭态度，以及他们向客户传达信任与信心的能力（19%）。

4. 心灵相通。准备为客户提供富于同情心且因人而异的关怀之情的态度（16%）。

5. 有形资产。物质设施、设备、人员与沟通交流所展现出来的风貌（11%）。

 

如果客户感觉到自己获得的服务在以上这些方面与他们的期望值相当，那么客户就会感到满意。如果收到的服务水平超过了自己的期望值，那么客户就会感到喜出望外。图4-5中的图解向我们描述了客户满意度的主要决定因素。

经理人应该如何对客户满意度数据加以利用呢？评级打分显示出来的趋势是企业保留客户能力的引导性指标，而这种保留客户的能力也正是企业获得增长、实现利润目标的根本所在。如同我们在本书第三章内容中探讨过的一样，只有最高的评分——也就是客户喜出望外才真正与客户忠诚度有着积极正面的关联。如果大量的重点客户并没有对企业的服务打出最高等级的分数，那么管理层就不应该感到满足。

为了激励员工做出优异的工作表现，尤其是对于工作在一线部门的雇员，应该以客户满意度作为员工奖励与激励系统的一部分。同时，图解也指出了管理层应该注意提高客户满意度。图4-5显示出了对服务产生破坏作用的5个“缺口”：

 

1. 误解客户的需求。如果公司不对客户进行彻底研究，而且还将关注焦点放在错误的事情之上，就会出现对客户需求的误解。例如，经理人可能会认为客户想要更高规格的解决方案，而实际上客户最为看重的是更高的可靠性。

2. 标准规范执行不力。管理人员可能没有为公司在期望标准的执行方面设定足够清楚的规范。总经理告诉总机接线员要以客户为导向，但是却没有详细说明应该如何去做。

3. 能力不足。员工可能缺乏帮助他们满足规范标准的培训或激励机制。

4. 期望值过高。广告宣传与销售人员可能做出了过于言过其实的承诺，使得客户的期望值过高。而由此产生的结果就是客户失望不已。

5. 对于服务的误解。消费者可能会对公司基于自身的关注产生误解。餐厅内时刻留心客户举动的殷勤员工有时会让客户感觉自己受到了打扰。

客户投诉与流失之后的跟进

对于一家公司来说，依赖于投诉情况作为客户满意度的衡量标准容易对人起到误导作用。大多数有不满情绪的客户并不会花费精力去投诉。即使客户真的进行了投诉，前线员工往往也不会将投诉反映给上级管理人员。据估计，平均算来，在遭遇不满意经历的客户当中，仅有4%的客户会进行投诉。因此，如果一家银行一年收到1 000宗投诉，那么可能实际上有25 000位客户对这家银行心怀不满。

对客户投诉做出跟进其实是相当重要的。首先，气恼的客户很容易就会变成施乐公司所称的那种“恐怖分子”——也就是喋喋不休地向无数潜在购物者数落该公司不是之处的客户。这样的负面宣传会对公司的发展前景造成极大的危害。其次，如果公司对于客户投诉迅速做出慷慨大方的回复，那么投诉通常都可以得到解决，而客户对于公司的信心也得以保存下来。一些研究工作显示，当客户的投诉得到了圆满的解决，这些客户将会变得比那些从未遭遇过问题的客户对该家公司更为满意。

公司应该拿出简单易行的措施，令不满的客户可以轻松地记录下他们的投诉内容。通过这种方式，公司就可以在投诉变成破坏公司潜在发展的迅猛浪潮之前，尽早确定问题，并且果断拿出对策。客户流失原因分析（defections analysis）是另一种处于成长当中的手段。采用这种方式的话，公司会对那些转去别处购买的客户进行访问。这就使得企业得以直接、清楚地了解造成客户不满情绪的原因，比起通常的客户满意度衡量方法，这种方式更为敏锐，可谓一针见血。

与客户建立合作伙伴关系

现在，有越来越多的公司把与客户之间由交易关系转变为合作伙伴关系看作是打造客户忠诚度的最佳方式。通过向客户提供一份正式的合作合同，公司也就创建起了双方获利的框架体制。客户收获的是一家企业致力于为他们的生活带来长期改善的能力。而对于合作伙伴中的供应商来说，这就意味着它可以对这位客户满怀信任，获得客户身上的大多数生意，并且有可能提高这位客户所带来的销售额。

通常，建立合作伙伴关系将会意味着指定某位专门的客户经理来与客户进行沟通，协调双方之间的关系发展。今天，合作日益依赖于信息技术的使用，特别是互联网的使用，以此来对客户与供应商之间的价值链进行整合（见阴影文字，“与客户建立合作关系”）。

 

与客户建立合作关系

 

今天的公司越来越多地使用互联网与客户建立起合作关系。这就常常令公司得以实现由商业产品供应者向高价值服务提供者的转变。家得宝（Home Depot）是美国一家专门向建筑商与DIY市场提供服务的拥有领先地位的重要连锁店。公司会发给自己最为看重的客户——小承包商们一个登录用户名和密码，由此，他们就可以进入满是各种有用应用程序的站点之中。建筑商提交自己的工作详情，而网站则会告诉用户他需要哪些材料、如何安排工作进度以及可能遭遇到的障碍问题。

家得宝不仅能够在片刻之间为客户提供产品可用性的确认信息，同时还会询问客户是否需要将材料运送至现场，以及产品是否需要立即送达或是“及时”送达。如果建筑商需要电工或是水暖工，家得宝还会将相关详情发布在自己的网站之上，以此作为劳力交换项目。

对于建筑商来说，使用此系统的优势在于节省时间，迅即得到专家建议，不再需要持有过多的材料库存，而且还能够迅速获得帮助。这意味着，建筑商可以在投标时更具竞争力，更有希望依照预算来按时完成工作。对于家得宝公司来说，这一系统的优势同样在于有效地减少库存，在运营中与供应商和客户之间保持着虚拟的连接。同时，通过加深与客户之间的关系，家得宝还获得了关于客户方面的宝贵信息，从而提高了保留客户的几率。

来源：《经济学家》，1999年6月26日，第xiv页。

 

只有当客户对于公司的潜在终身价值与为之付出的投资相当之时，双方之间的完整关系才算有意义。但是，降低计算与沟通成本能够迅速地减少与客户开展互动的花费。很多公司都发现，对合作关系区分等级层层排列是一种十分有效的方法。例如，英国航空公司的行政俱乐部就会根据会员为公司带来的业务价值而将他们划分为金卡、银卡与蓝卡级别的会员。萨罗聚合物公司为客户提供合作关系或是基本客人的关系模式。每一级别都会向客户提供不同等级的利益。

步骤2：提高客户份额

一旦经理人掌握了提高忠诚度的有效计划，那么增长阶梯的第二梯级就是提高其在这些客户所做出花费当中的份额。在过去十年间，这种现象已经成为了营销重点方面的一个主要变化。传统的营销工作将关注的焦点放在将某一单一产品销售给尽可能多的客户之上；而新兴的营销工作专注于将尽可能多的产品销售给某位单一客户。这就是从群体营销向一对一营销的转变。

有几方面的因素正在令以往的老旧商业模式分崩瓦解。一方面就是，产品正日益变得批量化。实际上，所有的行业都出现了生产能力过剩的现象。更糟的是，在大多数此类行业当中，保持显著的技术或质量差异已被证明是不可能完成的任务。第二方面就是，群体营销——尤其是广告宣传的花费正变得越来越大。平均算来，每位消费者每天要接触3 000条广告。如雨后春笋般纷繁出现的电视频道与印刷媒体使得企业要想获得需要的影响力就要付出愈加昂贵的代价。随之而来的结果就是，获得市场份额所需要花费的代价越来越大。同样，由于企业间在所提供的服务和产品上并不存在真正的差别，因而即使曾经拥有某部分市场份额，面对咄咄逼人的竞争对手，往往也很难将这份份额保留下来。

 

传统市场突现新型商业模式

 

多年以来，尽管面临着来自于诸如沃尔玛和伍尔沃斯之类折扣商店的激烈竞争，但美国零售业巨人玩具反斗城（Toys ‘R’ Us）始终保持着其市场领袖地位。但自1999年伊始，随着一家名为电子玩具（eToys）的规模极小的在线零售商出现，玩具反斗城公司面临了一种更加不可思议的巨大威胁。电子玩具公司第一年收获的1 800万美元销售净额甚至不足玩具反斗城公司的1%。但是电子玩具公司的业务月增长率十分惊人。到了发行股票进入股市之时，情况愈演愈烈，电子玩具公司的市场股价现值达到了49亿美元，昂然傲视玩具反斗城的35亿美元。

尽管在市场份额上占据着绝对的主导地位，但玩具反斗城公司的首席执行官鲍勃·纳卡松（Bob Nakasone）看到了灾难即将降临的不祥之兆。他知道，一个像亚马逊网上书店一样的竞争对手正在自家后院里逐渐成型。他努力让公司保持在一种高度集中的状态之中。他并没有在内部建立起一个新的在线运营部门，而是另外建立起了一个单独的部门。新的部门坐落在北加利福尼亚（North California），而并非总部所在地新泽西州。“假以时日，我们的公司就能够恢复”，纳卡松说，“但是我们并没有这样的时间。”

来源：《商业周刊》（Business Week），1999年6月28日，第56页。

 

但是，造成这种变化的最主要原因其实是新技术的出现，特别是互联网的出现。新的信息技术使得企业可以在向消费者实际交付产品的同时，还能够具备向消费者提供信息的功能，并且进行分类处理，从而打开了开展新型竞争的市场大门。消费者光顾诸如玩具反斗城这样的零售企业，不仅可以获得产品方面的信息，同时真正目的也在于获得这些产品。但是现在，以网络为基础的新型公司能够通过家庭电脑或电视机屏幕为人们提供多得多的信息。接下来，这些网络公司自身，或者是他们的合作供应商，就可以将客户选定的产品直接送到客户家中。对于消费者来说，这样的购物模式更为方便，而对于供应商来说，这也就意味着节约，因为他们无需开设代价昂贵的店铺，相关的运营成本也大幅度地降低。

具有同样重要意义的是，信息技术带来了大规模商品化的出现。现在的公司可以与消费者进行一对一的沟通，了解他们的个体需求，存储相关信息，并且根据用户情况定制产品和服务。就在10年前，对于那些拥有庞大消费者数量并且需要了解客户的个体需求的公司来说，这些技术都还不具备可用性，或者是因为代价太高而让人望而却步。而现在，我们依旧可以看到这样的例子——大多数杂货产品的包装上都赫然标明可供客户拨打的产品服务电话号码，此番景象堪称惊人。即使客户已经购买了好几十年的联合利华或宝洁公司旗下品牌的产品，但公司依旧没有掌握关于客户忠诚度、重要性或是采购行为方面的信息。与之形成对照的是，很多公司都已经利用新技术对于相关信息进行了整合，当你给诸如第一直接银行、亚马逊网上书店或是沃达丰这样的公司拨打电话之时，服务代表面前立刻就会调出客户的全部消费纪录。

信息技术带来的便利性、额外的差异资源以及合作关系使得公司可以提高它们占据客户消费总额中的分量。越来越多的成功公司会着重于销售服务，而并非强调产品销售。毕竟，最终满足消费者需求的其实是服务而并不是产品。例如：

 

成功的航空公司会越来越多地从它们为乘客提供的额外服务中吸引收入。这些额外服务包括有酒店预订、租车、旅行保险以及金融服务。航空公司并不需要拥有任何其他的服务提供者：它只需要将这些服务供应商聚拢在它的品牌大伞之下，以此来为客户提供便利的组合服务。

随着航空公司收集到更多关于客户偏好方面的信息，它也就能够提供更多客户可能感兴趣的内容。它可以建议某位前往纽约的旅客去观看一场剧院演出，同时为客户安排好全程的预订并且备有豪华轿车接送，而价格都有优惠折扣。它还可以安排客人到达之前的鲜花递送服务，并且在一家客户青睐的餐厅预订好座位，在到达15分钟之后就能享用美妙大餐。如果客户的行程安排有所变化，航空公司不仅会对他的机票进行更改，同时也会对所有其他的活动安排做出调整①。

 

向现有客户销售更多产品或服务意味着利用信息技术来与客户进行个别沟通，保留获得的信息，并且定制专门的产品并打造特定关系以满足需求。接下来，还需要企业能够主动抢先提出额外的服务与产品计划，这些服务与产品应该能够令客户的整体境况或是个人体验得到进一步的改善。

步骤3：赢得新客户

前两个步骤帮助我们建立起了正确的根基——这两个步骤着重强调提出一项旨在提供客户需要的产品质量、服务与可靠性的价值主张。随之而来的结果就是与单一客户之间建立起能够获得较高忠诚系数并且占客户消费更大份额的信任关系。如果能够正确地建立起这一基础，那么实现客户数量的增长相对就容易了。增长阶梯前两个梯级上的优异表现为企业带来了不同凡响的声望以及强大的品牌形象。新客户将会希望与这家公司开展业务。同时，心满意足的客户也会将这家公司推荐给其他人。在新客户的态度方面，企业更多的是选择客户，而并非只是赢得客户。例如：

 

第一直接银行是欧洲领先的直接银行服务运营体。它每天24小时不间断地广泛运用信息技术来与单一个体客户打交道，并且实现高水准的服务。客户调查显示，在该银行的客户基础中，有87%的客户对于第一直接银行感到极其或是非常满意，相比之下，其竞争对手在这方面的比例平均只有51%。85%的客户会主动将第一直接银行推荐给自己的朋友、亲戚和同事。在过去5年时间里，在英国所有银行以及房屋抵押贷款协会当中，第一直接银行获得了最高的客户净增长值。而这一成果是在该银行拒绝了50%他们认为给银行带来的终身价值较低的申请者之后实现的。

 

公司可以通过利用营销混合方法或是“4P”法来加强口头宣传的效应，以此来扩展其客户延伸度，并加速其价值主张的传播：

 

      ?誗 产品（product）指的是公司制造出来用于销售的有形物质，其中也涉及到了质量、范围、设计与品牌推广。同时还包括诸如运输、租赁、维修和培训之类的服务。企业可以扩充产品范围，从而吸引更多客户。例如，小包装产品可能会吸引更多低收入的客户。

      ?誗 价格（price）是客户为产品支付的金额。价格包括折扣、优惠以及贷款条件。公司可以通过降低价格或是向分销商提供更多折扣作为产品促销来吸引更多的客户。

      ?誗 促销（promotion）包含了所有旨在传播并推广产品的活动，其中包括销售团队、广告宣传、公共关系、促销、直销以及在线营销。例如，广告宣传与公共关系就可以用于提高公众对于公司产品和服务内容的认知度与理解程度。

      ?誗 环境（place）指的是在产品分销以及令产品具备客户可用性过程中所涉及到的活动与合作方。可能包括批发商、零售商、网站与运输系统。增加负责产品销售工作的零售商与分销商的数量可能会帮助企业吸引来新的客户。

步骤4：开发新产品与服务

战略家经常利用安索夫矩阵（Ansoff matrix）（见图4-6）来探讨公司可以利用的增长选择①。增长阶梯的前三梯级指的是左上方的板块，也就是安索夫所称的市场渗透。这指的是通过提高客户保留率、提高客户花费或是从竞争对手处赢得客户，从而在现有市场中销售出公司生产的更多现有产品所带来的增长。第四梯级带来了矩阵中的一个新元素——即右上角的内容，开发新产品和服务。在当今迅速变化的环境当中，这一步骤至关重要。技术变化、新的竞争以及变化中的客户需求都在持续不断地缩短着产品的生命周期。在多部分组成的市场当中，没有更多新产品和服务不断出现，要想满足客户需求是不可能的（见阴影文字，“加大新产品开发的压力”）。缺乏有效的新产品开发方法，公司将会面临客户忠诚度下降、客户份额减少以及产品利润降低的窘境。

新产品的开发给公司的议事日程带来了明显的变化。高层管理人员必须通过不断询问这三个问题来对创新做出支持：

 

      ?誗 我们能否对现有产品加以改进以便更好地满足客户的期望呢？

      ?誗 扩展产品范围能否满足潜在客户的需求或是吸引来新客户呢？

      ?誗 是否能够开发、采购或是获得某些新产品的特许经营权来对现有产品范围进行补充并且加强公司的价值主张呢？

 

加大新产品开发的压力

 

在众多行业中，制药业是被迫迅速开展新产品开发的行业之一。在过去，专利就意味着成功的新产品能够在平均10年内带来巨额利润。当专利过期失效之后，销售额和利润率通常都会在普通竞争者的冲击之下瓦解。为了维持工作中成功的优异表现，各家公司认为，它们必须每2年就推出一项新产品。但是现在，投资者则希望公司1年能够推出6种新药，已经达到了之前的12倍之巨！

由于近期出现的分子遗传学、信息学以及自动化这三次被人们寄予能够带来新产品激增结果希望的科技革命，人们的期望已经发生了变化。为了生存，各家公司都着眼于采用三项战略来对它们的创新活动产生促进作用。第一项战略就是更多地从那些处于适当领域当中、具备信息技术专业知识的新兴公司处获得研发成果。第二项战略就是，各家公司都在增加自身的内部研发预算。对于更大预算的需求造成了行业中联合、联盟现象的大举出现。第三，它们都在对于自身的新产品开发流程进行重新设计，以便加快开发和推出新产品的速度，并且确保这些新产品与客户需求紧密相连。

 

在每年问世的数千种新产品当中，只有不到1%的是具有革命意义的产品，是世上首见的产品（new to the world product）。在这些新产品中，很多都是之前款式产品的改进版、更新版或是重新设计版。没有这些不断改进的话，这些产品很快就会遭遇淘汰的命运，或是变得不再流行。另外一种主要类型就是延伸产品（line extension）——旨在更好地适应特殊需求的核心品牌的新风格、新的应用或新类型。这些相对来说技术价值低一些的营销活动可能具有极高的价值。例如，可口可乐的延伸产品健怡可乐的价值达到了大约200亿美元之巨！联合利华近来推出的宝莹（Persil）洗衣粉的片剂延伸产品就让它超过了宝洁公司的碧浪（Ariel），成为英国的第一大品牌。另外一种主要的新产品类型就是新产品系列（new product line）。这指的是某家公司推出的已经有竞争对手不断推出的产品的新版本。例如，戴尔电脑公司就遵循了东芝和康柏电脑公司的引领，推出了一系列的笔记本电脑产品。

发明与创新

很多人都将发明与创新混作一谈，尤其科学家更是如此。发明是一项新产品，而创新则是一项新的客户利益。很多发明都未能找到有利可图的市场所在，原因就是客户并没有看到它们能够在改善客户成果或体验方面带来什么改善。要想做出成功的创新，新产品或服务就必须要根据5个方面的标准来进行检测：

 

      ?誗 利益。客户必须要看到具有价值的新特色。例如，一款误差精确到100年1秒的新手表就具有强大的技术优势，但可能并不会被消费者认为具有可持续的利益。

      ?誗 独特性。新产品带来的利益必须具有独特性。如果客户认为市面上已有的产品就能够提供同样的益处，那么这种新的理念也就不具备什么价值了。

      ?誗 适时。能够高速开发并推出新产品的能力正日益变得重要。相比起可以快速推广进入市场的产品，那些遭遇延时的产品通常都会耗费更多的开发成本，收获的利润较低，而且占据的市场份额较少。

      ?誗 可持续性。某项新产品可能会具有独特性，但是如果这种产品很快就被人复制，那么它就无法为股东带来太多价值。创新者需努力制定出防止竞争对手介入此领域的障碍。在某些行业中，专利或许可以设置一定的障碍，但是这一点更多地还是通过创建品牌、卓越的营销以及高速的推广工作来实现的。

      ?誗 可销售性。公司必须具备产品营销的能力。这其中包括了设计可靠且有效的产品版本，制定客户能够承受的价格，以及建立起有效的分销系统来交付产品并对其提供支持。

 

据估计，有超过80%的新产品未能产生出股东回报。它们之所以遭遇失败，原因就在于没有满足这些标准。

新产品开发流程

为了令自身能够对抗这些方面的失败原因，公司需要制定出能够提高成功开发出一系列新产品的几率的相关流程以及企业文化。新产品开发流程包含了以下的几个步骤（见图4-7）：

 

 

 

 

 

 

 

 

1. 商业战略。管理层需要制定出一份表达其创新抱负的商业战略。例如，3M公司将创新定为公司战略的核心，要求业务部门经理从新产品中获取的利润至少要占到总利润的25%。大多数的公司都会在使命宣言中根据自身的活动范围确认出企业的市场、需求以及技术所在。人们通常都期望新产品的理念能够适合于公司核心能力所定义的这一范围之内。

2. 产生理念。新理念的诞生来自于很多方面。客户研究与技术研究是两个基本的来源。但是，竞争对手、海外市场、分销商以及特许权同样也会为企业带来颇多收获。实际上，所有的信息来源都依赖于企业的雇员，尤其是一线员工确定机会并做出相应支持。

3. 筛选理念。一旦构思出了一系列的理念，管理层就需要筛选出那些不值得继续追踪努力下去的理念。公司常常会利用筛选技巧，这些技巧就理念的潜在独特性、市场潜能以及是否适合于企业能力及商业战略的情况进行评分。在筛选过程中会出现两种类型的错误：第一种类型的错误是由于没有筛选出那些随后将会遭遇失败的理念所造成的。出现这种错误之后，就会因为开发和销售那些无法找到利润市场的产品而导致公司蒙受财务损失。第二种类型的错误更加难以辨认，但是往往会令企业遭受更大的损失。这种错误就是放弃了那些可能会获得成功的理念的错误（参见阴影 文字“新产品开发中的第二种错误类型”，了解部分范例）。

 

新产品开发中的第二种错误类型

 

“电话有着种种弊端，以至于根本不应该被看作是一种通讯方式。这种装置天生对我们就不具有价值。”

——西联（West Union）内部备忘录，1876年

“真想不出无线音乐盒能够有哪些商业价值。”

——大卫·萨尔诺夫（David Sarnoff），1923年

“有谁会想听演员们喋喋不休地讲话呢？”

——H·M·华纳（H.M. Warner），华纳兄弟公司

（WarnerBros），1927年

“我想，全世界的市场加起来可能也就需要5台计算机吧。”

——托马斯·沃特森，IBM总裁，1943年

“我们不喜欢他们的声音，而且吉他音乐也正在渐渐退出流行舞台。”

——德佳录音公司（Decca Recording Co）拒绝了

披头士（the Beatles），1962年

“人们不会愿意在自己家里摆上一台电脑。”

——肯·奥尔森（Ken Olsen），

数码公司（Digital Corporation）总裁，1977年

“网络——是不会产生什么深远影响的。”

——斯蒂夫·约布斯（Steve Jobs），苹果公司总裁，1996年

 

4. 概念开发。在经过初轮筛选之后，企业就可以对那些得以保留下来的理念进行开发、定位，从而对它们的可销售性进行评估。定位概念（positioning concept）是对于项目理念关于目标市场部分——也就是说谁会买，以及价值主张，即人们为什么会买的一番描述。正确的定位是产品潜在市场以及获得差异优势的至关重要的决定因素。通常情况下，这可谓是一个难题，因为大多数的新产品可能都针对的是截然不同的市场部分，而且有着迥异的价值主张。例如，可能有些简单的冰镇治疗物就是专门针对儿童或成人、严重病患或普通患者、头疼患者或是出现咳嗽症状者等等而开发出来的。同样，价值主张的建立也可以围绕效率、行动速度、活动长度或降低副作用等方面来开展。定位概念的选择会成为产品即将面临的市场与竞争规模的关键决定因素。

定位概念应该通过研究工作就其吸引力进行测试：

 

?誗 市场。哪种类型的客户对此产品最感兴趣？

?誗 可传播性。客户是否理解了产品所提供的利益呢？

?誗 可信性。客户是否相信企业所宣称的利益？

?誗 需求。客户们是否有着对于企业所宣称利益的强烈需求？

?誗 利用。客户应该如何利用这些概念？使用的频率是多少？

?誗 独特性。现有的产品是否已经满足了客户需求？

 

5. 商业分析。通常，到了这一阶段，需要为新产品做出的投资金额已经相对较低了，但是如果打算将研发和推出新产品的工作继续开展下去，那么此时就会开始需要更多的成本和投资。要做出这个继续/终止的决定，管理层应该进行一番详尽的商业分析，从而令自己可以判断出新产品能够带来的潜在回报、风险以及需要做出的投资。大体上说来，一般是由标准净现值计算来决定计划中的项目是否能够为股东创造出价值。

第一项任务就是计算出计划周期内现金流的水平与时间安排。这就需要商业人士对在该时期内能够获得的价格以及销售额增长情况进行估计。接下来，不同的职能领域将会需要对开发、生产和销售新产品所需的成本和投资进行估算。由于这些估计的数值非常不确定，因此同时进行乐观与悲观两方面的估算，并且配合现金流的中间数预测，会是一个非常有用的方法。最后，管理层还需要选择出应用于本项目中的贴现率。产品看上去风险越高，应用的贴现率也就越高。这样，项目的预期净现值就是：

ENPV=■■

在这里，ENPV代表的是新产品的预期净现值，Ct 为年度t 当中的净现金流，Pt 为年度t 当中现金流的可能性估计，r 为资本成本。

做出继续/终止的决定不应该单纯地建立在这种财务计算的结果之上。同时还需要研究分析更为广泛的战略考虑。未能投资于一个新产品领域可能就为竞争对手提供了一个进入该市场并且建立起未来扩张立足点的战略机会。同样，一个做出投资的决定可能会为企业带来实现利润增长的机会，尽管这种机会并没有体现在基础贴现公式当中。期权理论（option theory）正日益成为人们用于对此类战略中新产品的市场时机进行评估的手段。期权理论通过清楚无误地将某一新产品可能带来的未来选择的价值估算合并，从而计算出了该计划方案的净现值（见阴影文字“利用选择权对新产品计划进行评估”）。

 

利用选择权对新产品计划进行评估

 

当应用于新产品之时，净现值法则有时候可能会令人们产生误解。当经理人对某一新产品潜在现金流的高级别不确定性进行计算的时候，NPV常常会是负数，也就表示该产品计划应该被否决。但是，这样的决定其实可能是错误的，因为管理层并不需要在新产品开发的初始阶段就做出继续/终止的决定。相反，他们可以通过投资于研发工作并且直至了解结果才做出决定，从而使自己能够掌握选择权。在新产品的开发过程中，这是一种极为常见的情形，而实际上，通常在企业增长战略的制定过程中，这种情况也非常普遍。

期权理论于20世纪70年代在财务工作中发展起来。近来，期权理论已经开始应用于营销决策当中。本质上，期权是分层次决策（decision tree）分析与NPV的综合体。举一个简单的例子就能够对这一方法加以说明。

管理层正在考虑一个新产品概念。该产品需要1亿英镑的投资，如果产品获得成功的话，将会带来巨额利润，产生现值达1.5亿英镑的收入流。产品获得成功的几率为50∶50。如果产品失败的话，那么收入流的现值将为1 000万英镑。按照传统的NPV分析，该计划的预期价值为8 000万英镑。由于这一数字低于1亿英镑的先期投资，NPV为-2 000万英镑，因而该产品计划必将遭遇被否决的命运。

但是，在实际工作当中，管理层并不会提前做出全部投资，而是会先对计划展开调查研究。假设管理层选择投资1 000万英镑用于研究和消费者测试工作当中，并且直到12个月后了解相关结果之时才做出继续进一步开展新产品工作的决定。如果产品的开发和测试工作取得了成功，那么管理层就会推出该产品并且收获1.5亿英镑的利润。然而，由于投资（1 000万英镑+1亿英镑）和回报都延迟了1年才发生，因此它们都由机会资本成本进行了贴现，假设贴现率为10%，得出的结果分别是1亿英镑和1.35亿英镑，也就是说，净利润为3 500万英镑。

这样一来，新产品的整体价值也就是750万英镑（3 500万英镑和0的平均数，再减去先期的1 000万英镑）。因此，管理层应该继续开展该产品的开发与测试工作。

期权分析的技术细节在于计算将要用到的贴现率。通常，贴现率要比一般的加权资本成本高出很多。总而言之，期权评估是高度不确定情境中最为重要的手段，从而使得管理层可以对新的信息做出灵活响应，缺乏灵活性的计划评估不会遭受损失。如果NPV数值相当高，那么该计划将全力以赴快速向前挺进，人们也未必需要为灵活性问题担忧。对于难以做出的困难决定，期权具有更大价值——它避免了遭遇传统NPV接近于零的境地。

来源：托马斯·E·科普兰与菲利普·T·基南所著的“灵活度价值几何？”（How much is flexibility worth？），选自《麦肯锡季刊》1998年第2期，第38—49页。经麦肯锡公司许可进行复制。

 

6. 品牌开发。如果计划中的产品闯过了商业分析这一关，那么在下一个阶段中，企业就要开发出某种能够进行商业化的产品，并且制定出一套完善并能传达该产品价值的综合营销方案。品牌开发工作要求有一支跨职能团队展开密切合作，团队中的每一位成员都能发挥出他/她的专业知识。设计开发出来的产品必须要符合企业所选定的定位概念，而且必须能够实现高效的生产和运输。品牌组成元素，如名称、包装、广告宣传以及价格都必须要构思完善并加以测试。在替代产品的开发和测试工作当中，有着不计其数的市场研究技巧可供利用。

7. 市场测试。某一品牌一经开发和预先测试之后，公司就可以在一个更为真实的市场背景当中对该品牌进行进一步的测试，以便得出关于市场规模以及对于品牌元素反响如何的更多可靠信息，并且预料出任何可能在全面推广产品之时出现的问题。企业可以提供产品样品在商店或分销商处进行试销。消费型商品通常都会在一个具有代表性的地理区域中进行测试。

8. 商业化。一旦决定了对该产品进行商业化，接下来将要发生的就是用于产品生产和销售当中真正的主要成本和投资。管理层希望在这一阶段到来之前，所有的问题都能够被预测出来。迅速投放市场这一点的重要性正在日益加强。成为市场中的先行者（假设该产品是适合市场的优质产品）常常能够带来更高利润以及长期占据市场份额这样的重要优势。

步骤5：进入新市场

增长阶梯中的第五个梯级相当于安索夫矩阵（见图4-6）中的左下角部分——市场开发战略，或是利用现有产品和技术进入新市场。这是一项清晰易懂的常见增长战略，但是经理人们常常低估了成功执行此项战略中的困难。对于这项增长战略来说，存在着三方面的刺激因素。第一方面就是从现有的技术知识或产品协同作用的基础之上建立起来的机会。例如，“原则”（Principles），这家成功的欧洲女性服饰零售商现在就决定开设一家名为“男士原则”（Principles for Men）的新连锁店。第二方面的吸引因素可能就是新增长市场的形成。在美国的重工建设市场日趋成熟的情况下，占据大型推土机市场中绝对主导地位的卡特比勒（Caterpillar）公司就决定进入小型设备市场。在处方药销售市场中大获全胜之后，葛兰素公司将旗下的抗溃疡药物Zantac也推入了非处方类药物的市场当中。

但是，促使产品进入新市场的最为常见的第三方面的刺激因素就是产品的生命周期。最初，由于较高的价格和传播推广较为有限，一项新产品吸引的通常都是专业市场。接下来，随着时间流逝，公众对于该产品的认知度提高，而价格也有所下降，这就为企业带来了将该产品向一系列新市场进行销售的机会。例如，当移动电话刚刚问世的时候，过高的价格将其市场局限于高级管理人员这一群体当中，接下来的数年时间之后，移动电话的市场拓展到了更为广阔的商业社区之内，再后来直至现在，家用市场为移动电话的销售带来了增长机会，最终，儿童市场成为了增长最为迅速的市场。

经理人常常认为进入新市场就是直来直去的行为，因为这项工作就是围绕着目前的产品或技术展开的。但是，这样的观念其实是错误的：比起开发出新产品来说，适应不同市场中的需求通常更为困难。例如，“原则”女装、CAT公司和IBM公司都曾在寻求转而进入新市场的过程中遭遇无法盈利的局面。在移动电话市场中，由于未能适应新市场当中的不同需求，摩托罗拉失去了其在市场中的主导地位。之所以出现这些问题是因为这些新市场有着不同的需求、不同的运营流程以及新客户的不同购买模式。这就意味着产品需要制定不同的定位战略，而定价、促销，尤其是分销渠道也必须要进行大刀阔斧的改变。希望以在原始市场中奏效的战略来在新市场中展开销售几乎注定要遭遇失败的命运。

高层管理人员需要检视下列问题，确定新的市场战略必须以正确的研究工作作为推广基础：

 

      ?誗 企业的新客户是哪些人？他们的需求与期望是什么？

      ?誗 新客户的情况与我们目前市场当中的情况有何不同？

      ?誗 决策由谁来制定？影响购买过程的又是谁？

      ?誗 能够理想地符合这些客户需求的定位战略以及综合营销方案是什么？

      ?誗 我们计划中的战略与这一目标存在着怎样的不同？

 

居于市场领先地位的企业常常忽略了要让自身充分适应新兴市场的这一要诀。当问题出现之时，那些能够制定出更为有效符合新市场需求的全新市场战略的新竞争对手就会超过他们，而传统的战略和渠道毫无招架之力。

步骤6：新的分销渠道

增长阶梯中的第六梯级指的是分销渠道中的创新。这方面的创新将成为企业在下一个10年当中获得增长机会的主要来源。这方面变化的主要驱动因素是新的信息技术、计算机与互联网。10年之前，仅有10万台计算机与网络相连，而截至2001年，使用互联网的人数已经超过7亿人，而且仍在迅速增长之中。这种现象已经给客户的购买方式带来了巨大的转变。无论是在消费者市场当中，甚至是在企业间市场当中，供应商销售以及分销它们的产品和服务的方式都在发生着天翻地覆的变化。

审视评价分销渠道

以增长为导向的公司之所以需要持续不断地对它们的分销渠道进行审视与评价，其原因在于：

 

1. 创新机会。新的分销渠道会带来全面创造新市场的机会。环球旅讯公司（Lastminute.com）打造出了利用互联网独家销售最后期限航班机票、娱乐活动、礼物以及酒店客房的独特理念（见阴影文字“新的分销渠道带来创建新市场的机会”）。

2. 加速增长。公司可以由此来对其分销渠道加以发展。例如Thorntons糖果公司依靠自己店铺所带来的销售额而维持发展。为了促进企业的增长机会，现在该公司已经开始同时面向超级市场以及连锁店展开销售。

3. 变化中的客户。新客户或是变化中的客户需求可能会令现有的渠道废弃过时。随着客户对于某一产品愈加熟悉，分销工作往往会由高价格、全面服务的零售商模式转变为诸如邮购、电话订购或是网上购物这样的低成本渠道模式。

 

新的分销渠道带来创建新市场的机会

 

为了对互联网日益增长的可用性进行开发，英国的两位年轻企业家在1999年创办了环球旅讯公司。他们认识到，互联网第一次为人们带来了宣传独家最后期限交易的机会，其中涉及到的服务林林总总，包括有航班预订、娱乐活动乃至酒店客房——甚至就连钻石都被放到了网站上进行出售。

他们的目标市场是“雅皮士”：也就是那些可能会在最后一分钟登机起飞的有钱无闲的人士。而且正是这些受众已经开始了接受在线服务的体验。在6个月的时间里，该公司就拥有了20万名注册用户，第一年的预期销售额将达到1 000万美元，而第二年还将上升至5 000万美元。

 

4. 新技术。新的技术可能会使得目前的分销渠道都变得废弃无用。据预测，自动存款及以及电话银行和网上银行服务所带来的影响在未来10年时间里将会相当于一半数量的银行网点所产生的影响。掌握了低成本的新技术，竞争对手无需再为钢筋水泥的现实环境做出巨额投资就可以展开竞争了。

5. 表现不佳。目前的分销商可能并没有充分发挥出自己的最佳状态。或许他们有着利润更高的替换性工作，也可能是缺乏对供应商产品系列加以开发的技巧和知识。

 

对分销渠道加以改变始终都是一个难题，因为这会导致目前的分销渠道与新兴渠道之间的冲突。例如，在20世纪90年代初期，个人保险产品直销模式发展迅猛。对于当时市场中的从业者来说，由于他们以往一直依赖于独立的经纪人来销售产品，所以此时就面临了一个难题。由于害怕失去经纪人的支持，因此他们不敢直接向公众直接展开销售。结果，新的竞争对手的加入使得他们失去了主要的市场份额。当今的很多企业也都面临着类似的问题：它们受困于对工作选址、过去的分销网络或是销售团队等等因素所做出的巨额投资，它们发现自己很难融入低成本和以信息为基础的分销系统这一新的浪潮之中。通常，随之而来的结果也就是新一代行业领袖企业的逐渐形成。

寻找新的分销机会

通过找到效果更佳的交付产品与服务的新方式，公司就能够向行业领袖的超然地位发起挑战。以下是公司经理人应该多加关注的几个问题：

 

1. 是否还有其他的额外渠道？公司可以通过向目前的网络中添加新的分销商来扩展或深化市场覆盖率，以此来促进企业增长。驮运联运（piggyback）和联合营销（co-marketing）需要利用其他供应商的销售和分销网络来创造额外的销售额。除了强化分销以外，公司还可以为自身添加新的渠道。网站（web site）正日益被人们整合进入公司的增长战略之中。同时，公司还可以通过同时运行两条渠道来实现平行分销（parallel distribution）。例如，维珍集团在通过其自有门店销售化妆品的同时，还利用直销团队向个体家庭展开销售。

2. 是否有可供替代的渠道？随着市场的变化和新技术的出现，公司可能必须要对自身的渠道加以改变。在20世纪90年代初期，康柏公司通过其居于领先地位的零售渠道所带来的统治性地位，成为了个人电脑市场中的领军企业。但是到了90年代末期的时候，直销模式成为了最为迅速的增长渠道。通过减少零售商数量，直接与个体客户通过电话或互联网打交道并下达订单，戴尔公司就能够以低于康柏公司的价格销售电脑产品，并且与消费者建立起更为密切的关系。到了1999年的时候，康柏公司的渠道领先优势已不再是公司享有的资产，而是已经成为了对公司造成阻碍的不利条件。

3. 渠道是否能够进行重组？我们经常可以通过对目前现有的渠道进行重组来降低成本、减少投资，并提高对客户要求做出反应的速度。信息技术可以用于改进需求预测、降低库存以及增强满足客户期望值能力的工作当中。

步骤7：国际发展

今天，即使是最小的公司也必须对新型全球化经济中出现的增长机会加以充分利用。很多公司都因为要服务于自身客户的需求而参与到了国际营销工作当中。由于减少贸易壁垒、解除市场管制、全球媒体以及诸如欧盟之类新型贸易与政治实体的诞生，新的刺激因素出现了。实际上，现在所有的公司都面临着本国市场内的国外竞争。确实，本土市场的概念正在失去其主要意义：市场正日益变得区域化或全球化。

在制定某项国际发展战略之时，管理层必须要做出大量的战略决定。

选择哪些市场？

一家公司可以选择专注于少数市场，或者是尽力覆盖多数国家的市场。对于所有那些最富经验的企业来说，中心焦点就是最佳战略。专注使得公司可以建立起关于该市场的深度知识，并且可以将各种资源集中投放，以建立起强大的分销系统、关键的销售对象并且占据更大的市场份额。在决定专注于哪些市场之时，公司需要对这些市场的吸引力、自身的竞争优势以及目标国家存在的风险加以评估。

如何进入市场？

在进入和开发海外市场之时，各家公司可以从低成本、责任有限的方法以及高额投资、远大目标的方法当中加以选择。它们面临的都是风险与回报相符合的选择。间接出口（indirect exporting）——向独立代理商或批发商支付费用来寻找客户是一种低风险的进入市场模式。直接出口（direct exporting）则赋予企业以更多的掌控权力。特许销售（licensing）则是另外一种风险相对较低的市场开发方式。这种方法使得外国公司可以通过相应地支付费用或版税，从而使用你的企业的品牌名称、专利或生产工艺。可口可乐在海外市场取得的巨大成功在很大程度上就是建立在准许海外灌装厂商使用可口可乐公司品牌名称的基础之上得来的。

如果一家公司渴望拥有更大的掌控权力，但依旧希望对外界技术与资本加以吸收利用，那么它就可以考虑采用合资公司（joint venture）的形式。由于正值人们需要迅速对大额投资与复杂技术进行综合，因而合资公司的组建正日益兴盛起来。最后，外国企业进入市场的理想形式就是直接投资（direct investment）以及拥有根植于海外的组装或生产厂。这使得公司拥有了最大限度的控制权以及潜在优势，而导致的劣势方面就在于，如此一来风险更大，而且还将需要更多的资源投入。

如何开发市场？

开发国际市场战略的一个关键问题就是决定应该对当地环境做出多大的适应调整。这里面存在着两种极端情况：一种就是全球战略（global strategy），也就是说，公司竭尽一切可能在任何地方都使用一套标准化的综合营销方案。另外一种情况就是跨国战略（multinational strategy），也就是说综合营销方案需要适合于每一个国家的当地情况。索尼、松下电器以及可口可乐公司往往遵循的都是全球化的标准模式；而联合利华、通用电气以及雀巢公司则更偏重于采用跨国战略。

理想的解决方案取决于当地消费模式以及营销系统的多样性如何。比起传统的饮食习惯，新的电子产品更易于进行标准化。然而，全球化带来的机会以及对于实现规模经济的渴望已经加重了各家公司在它们的营销工作中追求更高程度标准化的压力。进行标准化的能力随着综合营销方案中的不同元素而发生变化。基础产品常常都是最容易进行标准化的对象。随着贸易环境愈加透明，以及贸易障碍的减少，在定价趋同方面也出现了更大的压力。文化和语言差异需要企业在广告宣传中采用更加适应当地环境的方式与内容，但同时，各家公司往往倾向于将同一主题在各个国家——尤其是不同地区中进行共享。不同的历史发展使得分销模式成为了可能是当今综合营销方案当中最为变化多端的元素。

采取何种组织类型？

公司需要制定出能够反映出它们致力于从事国际业务运营态度的国际化组织架构。出口部（export department）能够处理公司内关于间接或直接出口的有限业务。如果业务增长需要公司设立不同类型的海外机构，而海外销售变得益发重要，那么公司就需要设立一个国际部（international division）来对其运营部门加以控制。近年来，诸如宝洁、福特与ABB之类规模最大同时也最具经验的运营公司均已经转型为全球化机构（global organisation）。企业管理层以全球为基础，负责品牌、生产与物流的规划，以实现公司运营效率与效力的最大化。接下来，负责某一国家的经理人就必须要在全球战略所设定的参数范围当中制定出他们自己的战略。这种新的全球化冲击正是由公司所面临的实现规模经济以及推动新产品和专业技术在市场中更快传播的压力所造成的。

步骤8：收购与合并

增长阶梯中的下一个梯级就是收购与合并。身居高增长公司中的经理人将此类工作指定为一项重要职责。

在20世纪90年代末期，世界上出现了堪载史册的大规模合并与收购。原因就在于一方面诸如电信、交通、金融服务与公用事业之类行业中由于解除市场管制而带来的刺激效率的种种机会；第二方面就是很多行业中的生产能力过剩问题。第三方面就是扩张企业规模的竞争。各家公司都看到了市场和竞争正日趋全球化的现象，并且认定企业要想具备长期的竞争力，就必须要跻身行业前两、三名的行列之中。

收购对于企业内部增长具有某些特定的利益：

 

      ?誗 收购是一种更快渗透某一市场的方式。开发出能够获得成功的新产品可能需要花费数年时间，而收购能够在几周之内就令企业实现销售目标。

      ?誗 内部增长代价不菲。参与一场旨在赢得市场份额的竞争战役可能会消耗企业极高的费用。而收购一家企业在削减行业利润方面的可能性很低。

      ?誗 就算并非不可能实现，但是诸如知名品牌、专利权以及强大分销渠道之类的某些战略资产往往难以在企业内部自行开发出来。

      ?誗 拥有一家已经确实存在的企业显然要比煞费脑筋地开发出一家新企业所具有的风险更低。

高失败率

尽管收购之风正盛行，但是过去几年的研究工作表明，大部分未能为股东带来价值的失败案例都发生在收购其他公司的企业当中。研究结果给出了以下建议：

 

1. 收购方给出的收购溢价平均为被收购公司收购前价值的40%～50%之间。友好合并的收购溢价相对较低，而恶意收购的收购溢价则相对较高。

2. 被收购公司中的股东是大赢家，他们获得了因为收购溢价而带来的利益。在2/3的被接管公司当中，收购方公司的价值都在收购行为之后出现下跌。以更为长远的眼光来看，仅有1/4左右的收购被认为是能够为股东带来满意回报的成功收购。收购溢价越高，收购遭遇失败的可能性也就越大。

3. 如果收购方在展开收购之前已经拥有强大的核心业务，那么这宗收购行为获得成功的几率也就会更高一些。如果被收购的公司规模相对较小，而且从事的是与收购公司相关的业务，那么此次收购的成功率也会更高。

 

如此之多的合并与收购案之所以未能为企业带来利润增长的原因何在呢？最为重要的原因就是，公司为此支付了过多的费用。因为收购所需的花费甚至超过了公司市值的50%，所以我们很容易就能明白这种现象是怎么造成的。公司之所以付出如此高的费用，原因就在于它们对于市场增长潜能做出了过于乐观的预测，或者是因为它们过高地估计了收购行为所创造的协同效应。第二方面原因就在于收购之后的工作执行不力。管理层未能把握住可能产生的协同效应并加以利用。在被收购的公司当中，企业与客户、员工以及供应商之间的关系逐渐被削弱，从而对企业价值造成了毁损。收购后状况不佳的第三个原因就在于很多公司中的激励体系问题。经理人常常以他们从有形资产上得到的回报作为报酬。收购行为成为了他们心中的头等大事，而收购溢价并没有体现在分母当中。随之而来的结果就是，即使股东价值受到了损害，但几乎每一宗收购案都令经理人的奖金得到了提高。

制定成功的收购流程

为了提高收购行为带来利润增长的几率，企业需要掌握系统的收购流程。这一流程应该包含以下5个阶段：

 

1. 战略分析。在流程开始阶段，应该对公司为了持续为股东创造价值而需要做的事情进行客观的评估。收购是否是必要之举，还是说组织发展才是更好的办法？何种类型的收购可能会令企业的工作表现状况更佳？这一分析应该确定出公司是否需要通过收购来加强其现有的核心业务，或者说公司是否应该去寻找那些能够将其引入新的技术或市场中的公司。

2. 寻找并筛选。下一个任务就是制定出一份清晰明确的收购候选人名单。接下来，筛选过程将会排除掉那些与战略分析结果不相符合的候选公司。额外的筛选标准应该包括公司规模、文化符合度、当前市值以及管理质量。

3. 战略开发。对于在筛选过程后留下来的少数公司，管理层必须要对收购后该企业对公司价值提升方面产生的作用如何进行详细的评估。这将需要花费多少成本？销售额如何才能够逐渐提高？如何才能将一家公司的最佳实践经验传播到另一家公司？

4. 评估分析。下一个问题就是确定出企业值得为收购候选公司支付多少的费用。下面的内容当中我们将就此展开更为深入的探讨。

5. 谈判。有效的谈判建立在全面严格的准备工作之上。在进入谈判阶段之时，管理团队应该清楚他们打算支付的最高价格是多少。同时，他们还应该完成有关候选公司对于现有业主以及其他潜在买家所具有的价值的评估工作。他们需要对于目前业主的财务状况、他们的目标所在、企业战略以及可能的谈判战略进行评估。

对收购进行估价

管理层应该准备为一宗收购行为支付多少费用呢？本书第二章中我们对于估价原则进行了描述。如同对任何资产进行估价一样，一宗收购行为的估价是建立在预期的未来现金流净现值的基础之上。对于一宗收购，基本的公式为：

 

可接受的最高收购价格=收购前价值+协同效应价值。