第一章
为销量把脉
该做的都做了，为什么销量还是上不去*
几乎在企业营销组织的各个层面，我们都曾经听到过这种或者困惑、或者郁闷的感慨：“该做的都做了，销量为什么还是上不去！”
这个问题的关键在于前半句。如果细细问究起来，这半句话里还有可推敲的地方：
“该做的”——有哪些工作是该做的？对这个问题回答的深浅粗细，也许就是“销量还是上不去”的主要症结所在。
“都做了”——看不到的工作，自然谈不上“做了”；即便是看到了的工作，做到了什么程度，也可以决定结果的不同。
当然，这样的认识也许人人会有，并没有什么高明之处。不过，怎样排查、发现那些“该做的”却没有看到的工作，怎样让那些“都做了”的工作做出业绩上的成效，才是真正见功力的地方。
发现问题是解决问题的机会
营销实践中最重要的工作就是诊断问题，聚焦核心因素。如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
经常会有营销老总询问这样的问题：企业提炼的 营销模式、策略组合以及操作方案在A市场成功了，为什么在B市场就不行？过去成功的经验和做法，为什么现在却无效了？投入比过去还多，为什么销售还是没有起色？于是在营销总结会上，经常会听见各级 营销经理说“该做的都做了，销量还是上不去”，搞得公司上上下下都很困惑和郁闷。 有句话说得好：“方法总比问题多。”因为问题本身就是解决的机会。营销实践中最重要，也是最困难的工作，就是诊断问题，聚焦核心因素。成功的原因是相似的，而失败的原因千差万别，如果不能确定“该做的都做了，销量还是上不去”的主要原因，别人再好的经验都是枉然。
对于这个困境，我们要从三个层面上“找问题”。
营销战略和市场定位错误，导致的结果是不能走在“有成果”的方向上。营销战略和市场定位的偏差，不是策略和战术能够扭转的，更不是有效执行和 细节完善能够解决的。 营销战略和市场定位的错误，主要表现在三个方面：
1．区域市场选择失误
区域市场的基本“地力”状况，是保证营销投入和产出效率的基础。由于文化习俗、经济发展水平等方面的巨大差异，使得中国的南方与北方、东部与西部、城市与 农村市场的“地力”存在巨大差异。有些产品在一地市场很大，而在另一地市场则很小，甚至没有市场。例如，某知名 保健酒企业开发东北市场不足1年就撤出，亏损近千万，失败的主要原因就是缺乏对东北市场“地力”——消费习性的准确分析。东北人确实喝保健酒，但是大部分都根据自己喜好和亲友介绍的配方自泡保健酒，并且缺乏长期饮用的保健 习惯。对于这个尚处于“消费者 教育”阶段的培育期市场，投入大量人、物和财，自然是得不偿失。 2．细分市场定位偏差
即使区域市场的“地力”比较“肥沃”，市场容量比较大，但由于细分市场的客户定位不准确，也会导致投入和产出失衡。例如：某企业进入北京市场推出180元～240元的两款产品，主攻 春节大众礼品市场，销售状况与预期相距甚远。促销员反映：“消费者看的多、问的多，就是买的少。”市场调查发现，北京春节大众礼品市场主流产品的价格是80元～120元，价格定位的失误导致该企业不在主流的细分市场上，销售业绩自然不会好。 3．资源缺乏规划或配置不足
哲学上有个基本道理：只有量变积累才可能形成质变。做市场也是同样，各种宣销推广活动、 经销商的客情关系维护等只有做到一定程度，有了一定“量”的积累，才能引起市场的“质”变，“引爆”市场。这就如同烧水，不到摄氏100度就不能煮开。 消费者需求的成熟程度、品牌和网络的市场基础以及市场的竞争态势等，综合决定了区域市场需要积累“量”的多少。如果没有认清各个区域市场需要的“量”，粗放地配置资源，很容易造成有些市场因为“量”的积累不足，市场不能“引爆”。
营销策略：怎样出拳
1．核心营销策略定位是否准确
某 饲料企业开发湖南市场，由于缺乏品牌力和分销网络，因此以村镇终端为依托，大规模开展技术服务活动，以此提升品牌力、构建终端网络，结果投入产出严重失调，不得不退出市场。 饲料行业“赊销”的购买习性，决定了企业核心营销策略必须以“掌控”渠道资金为主导，因此，该企业首先应该设计有强烈驱动力的渠道利润、有吸引力的消费者促销，构建具有“赊销”能力的渠道和网络，然后才是围绕终端的消费群，有针对性地开展贴切的技术服务，提升品牌形象，增强经销商信心。
简单地说，核心竞争策略就是与 竞争对手差异化优势的要点，它与行业发展阶段、消费者的消费和购买习性以及市场竞争状况有关。核心竞争策略发生偏差，犹如“重拳”打在“棉花”上，再重也很难达到预期效果。 2．营销策略怎样组合
营销策略就是出击市场的武器，不在多而在于精、在于有机组合，要在营销策略组合的整合性、节奏性和精准性上下功夫，依靠一套“组合拳”有组织地出击市场，而不是一个“拳头”，更不是一根“指头”。如果营销策略组合的整合性、节奏性和精准性不足，表现在策略运用上就会出现“散”、“乱”、“滥”、“浅”。
●“散”——渠道、传播、产品、价格策略缺乏有机整合，没有形成合力。
渠道、传播、产品、价格策略要形成“组合拳”，相互协同出击市场，才能打开局面，夯实市场。例如上述饲料企业，首先，要搭建有资金、能够“铺底”销售的经销网络，而不是一味降低销售重心。其次，选择市场普遍认同的1～2款产品，快速入市，迅速上量。再次，设计有吸引力的通路价格体系，满足经销商和终端的利润需求，充分调动渠道积极性。最后，是丰富的渠道和消费者促销组合——设计提货、投款等奖励政策，使通路利润处于动态之中，不断牵引和刺激通路；设计丰富的、差异化的消费者促销方式；围绕典型客户开展贴切的技术服务，深化消费者沟通等，分步骤、有节奏地进行市场“搅动”，尽快消化终端存货。终端库存流动越快，经销商的信心就越强，正所谓渠道是“冲”出来的。如果在渠道、产品、价格策略不配套、不支持的基础上，试图以“技术服务”打开市场突破口，只会使“ 营销员”变成“技术员”，市场当然做不好。 ●“乱”——缺乏节奏控制，市场借势不够。
做市场，关键是借市场的“势”——经销商积极性、消费者口碑等，而不是仅仅依靠一己之力去推动。
市场“借势”是依靠营销策略的节奏打出来的。例如上述饲料企业进行终端铺货，在输出经销商和终端进货政策后，要及时跟进POP、条幅等终端生动 化工作，让经销商、终端有积极性、有信心做好市场，终端才会积极配合开展技术服务活动，否则仅依靠厂家自己的力量来组织，很难找到典型客户群，费人、费财、费物、费时，往往事倍功半。 除了各项策略实施的顺序之外，策略实施的时机性也很重要。时机选择不合适，也难以达到预期效果。例如，品牌塑造要根据品牌的成熟程度，控制合适的“推、拉结合”、“空、地结合”的推广节奏，一味投入广告“狂轰滥炸”，只是“靠天吃饭”，不注重“地面扎根”，这样的失败案例太多了。
常用的营销策略和手段，如差别化定价、买赠、捆绑、抽奖、返券、特殊陈列、台阶奖励、堆头促销、消费体验、 会议营销等，已经被用得太泛太滥，经销商和消费者都已经麻木，这就需要以消费者的需求为“基准”，以竞争对手的策略为“标杆”，提高策略精准性，做到“一颗子弹消灭一个敌人”，保证资源投入效率。 ●“浅”——策略目的性不强、针对性不够，形式重于内容。
所有营销策略出台前，都必须回答清楚一个问题：消费者、经销商对此是否“感冒”？不能“触动”消费者、经销商的策略就是在浪费资源。比如，买赠不能只关注本企业的或廉价的产品，要结合区域、季节消费热点进行，要让消费者感到既“占了便宜”，又有切实用途；会议营销一定要以至少抓住几个潜在客户和现实客户为目标，不能仅停留在以会议进行消费者教育、产品推介和 品牌推广的层面上。 执行：有没有生命力
即便营销战略到位了，营销策略整合好了，但执行不到位，尤其是有组织的执行不到位，同样也没结果。执行不到位，一方面表现在队伍 执行力不强，无法落地；另一方面就是执行缺乏能动性，不能根据区域市场竞品态势灵活、创新地应对，队伍的能力出现了问题。可以对照检查三种现象： 1．形式主义——“形似神不似”
某企业搞“社区 电影节＋抽奖赠饮”活动的目的：一是“市场造势、品牌推广”，二是锁定目标消费者。按照活动要求，在放电影和赠饮的同时进行社区包装，如挂条幅、树公益牌，建立潜在客户名单并进行回访。但实际执行的结果是：看电影场面很热烈，但很多赠饮不是被目标客户喝了，观众散去后社区没有留下什么，记录的消费者名单也没有回访和跟踪。 对营销策略或活动目的和操作要点了解不深入、不精细，“照葫芦画瓢”，结果只能是“为做活动而做活动”。类似的情况还有： 终端陈列位置确实不错，但是陈列的竞争性不足、紧贴不够，对竞品不能形成有效打压；没有和营业员保持良好的客情和 人际关系，陈列位置被调整、数量不足、不良产品上架甚至断货等。 2．拿来主义——走样、变味
一家企业看到别的企业 社区营销效果不错，自己照样模仿，结果社区造势倒是热烈，终端就是没有销量，问题出在哪里？它没有看到成功企业的社区营销是前有“情感”的 文化营销，后有“功能”的产品营销，不管自己的“产品营销” 卖点是否鲜明，不管自己的“文化营销”主题是否清晰有个性，一味地机械模仿，拿来就用，缺乏创新和灵活运用，效果当然做不出来。 3．片面主义——“点”、“面”结合不够
“点”、“面”结合不够体现在两个方面：一是重视“点”，忽视“面”。比如一味地重视陈列、展示的重要性，而忽视了陈列、展示区之外的DM、POP的集客效应；一味地强调核心终端作为“市场制高点”的出货和辐射能力，强攻核心卖场，而忽视了周边卖场、终端“积少成多”和反辐射的能力。
二是重视“表面”，忽视“实质”。比如过分强调终端的铺货速度和覆盖率，结果“三六九等”的终端都进来了，市场看似“站”好位了，但很多处于观望之中的优秀终端却进不来了。
围绕战略、策略和执行三个层面，对“该做的都做了”进行分析，把问题界定清楚，“销量上不去”也就不难解决了。（程绍珊、张博）
销量提升的“关键词”
很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤 牙膏”，他们没有抓住销量提升的主体工作。 工作都做了，销量没提升，原因还是在于工作本身。能够提升销量的工作，必须把握住五个“关键词”。
关键词1：方向——找到正确的工作方向
某方便面企业为了提升销量，满足7月份新扩建设备的开机率，发动全体业务队伍开发新市场，进行所谓的“四面突围”。结果却是连续几个月业绩下滑，别说新扩建设备的开机率，就连原有的几条生产线都无法满负荷运转，更严重的后果是由于老市场疏于巩固，丢失严重。
众所周知，7月份是方便面行业一年中消费最淡的季节，经销商都开始转移经营重点，把主要精力投入到 啤酒、 饮料等季节性产品上。这家企业此时却把营销工作的方向定位于新 市场开发，集中人力、物力、财力，做的却是无效劳动。 “方向大于方法”是个不争的事实。要想让销量提升，首先要找对产生销售增量的工作方向，然后围绕增量方向找方法，即先做正确的事，再去把事做正确。如果工作方向定错了，所有的工作都将是徒劳。
关键词2：到位——工作必须做到位而不是做多少
我们参加一家企业的月度营销会议时，发现他们布置工作的时候很全面、很细致，简直就差教给每个业务人员出门如何走了。会后，这家企业的营销老总很困惑地说：“我们每个月都把工作给业务人员安排得满满的，让他们把时间都要花在完成工作上，可销量却总还是难以提升！”
事后，我们在市场走访中发现，业务人员在市场上确实很忙，为了完成所有月初布置的工作疲于奔命，但大部分工作几乎是应付，更不用说做得扎实、到位。如果所有的工作都做成了“半拉子工程”甚至是“豆腐渣工程”，销量提升当然难以指望。
以往的竞争，谁先做了谁就可能是优胜者。但是现在所有的企业都在做几乎相同的事，这就要看谁做得到位，谁做得更好。你做了多少并不重要，做到什么程度才是最重要的。
市场竞争的加剧，导致了十分耕耘才有一分收获，同质化竞争的游戏规则是：不是做了多少，而是做到位了多少。尤其是一线人员的工作，最大的难度不是技能上的而是心理上的，因为一线营销工作单调枯燥，这种简单、重复性的工作很容易消磨人的意志，让人产生工作厌倦，出现“敷衍”情绪应付差事，但推动销量提升的工作并不以多少来论，而以做到位多少来论。
关键词3：时机——在适当的时候做适当的事
新产品本是推动销售的重要手段，某方便面企业在4月份上市了一个新品，产品本身非常不错， 推广方案和推广工作也都做得无可挑剔，但最终的结果却是损失惨重。为什么？ 原因其实很简单：推广时机选择错误。每年4月份是进入高温期的第一个月，也是方便面进入消费下滑期的第一个月，这个时候消费者对新产品接受较慢，通路上大量堆货造成的第一印象就是产品不好卖，再加上高温期产品品质易受影响，新品推广困难重重。
有时候，工作的方向是正确的，工作方法和执行上也不存在问题，但是销量仍然难以提升，这就要从“时机”上查找原因。“正确的工作＋合适的时机＝销量提升”，缺乏外部的时机和环境条件，导致“起个大早，赶个晚集”的情况并不少见。把握时机是做好任何工作的基本前提，如果不能把正确的方法和恰当的时机有效结合，我们的努力就会事倍功半。
关键词4：系统——成效产生于系统
一家 食品企业在某省市场多年占据主导地位，但销量始终在800万元～1 000万元之间徘徊，负责该省市场的经理也说：“该做的工作已经都做了，就是没销量。”然而，一家后来的企业，销量却在短短3个月内突破了1 800万元，成为了该省市场上新的主导产品。 原因在我们后来的 市场调研中找到了：曾经多年占据市场主导地位的这家企业，一直是依靠其产品优势，他们的客户固守老产品，拒推新产品，企业促销费用被客户截留，而业务人员躺在已有业绩上“吃老本”；后来居上的这家企业，则靠产品特色以及客户和业务人员的拼搏，加上巧妙的促销策略，把对手拉下了宝座。 营销由多个要素构成，营销工作本身就是一个系统，销量提升是系统作用的结果，因此不能只寄希望于某一个“点”，必须做成“面”。
抓住一点不及其余，这是销售工作中的一个通病。如果费用只投向经销商而忽视了二批和 零售，经销商的库存就不能持续分流，销量就无法持续提升；如果只注重通路推力而忽视对消费者的拉力，产品在通路上就会出现“肠梗塞”，销量也无法提升；如果只注重空中“轰炸”而忽视地面“攻势”，也会出现“有名无量”的销售空架子。 关键词5：积累——销量提升是持续推动的过程
笔者在主持一家食品企业的区域市场销量分析会时，报表显示：A市场2～5月份月销量一直是在15万元左右，但6～8月份月销量却在50万元以上；相反，B市场2～5月份月销量一直在40万元以上，而6～8月份月销量却下滑到不足10万元。
询问原因，负责A市场的 业务员说，2～5月份几乎没有投入促销费，只是在 产品推广和网点开发方面下了功夫，进入6月份搞了一轮促销集中突破，销量就逐步上升；负责B市场的业务员则说，2～5月份他向公司申请了促销费，并且每月促销力度不断加大，销量也不错，但进入6月份由于促销使产品价格透明，加上倒货、倒价现象，销售网点拒绝接货，销量一路下滑。 显然，如果不能有效地、始终如一地围绕销量提升做工作，采取“突击”的方式很难使销量提升成为一个持续的过程，一定会出现一个高点之后必有一个低谷的销售局面，总体销量并不能有效提升。
现实中，很多业务人员总是就销量说销量，就当月说当月，只说当期销量如何完成，月月“挤牙膏”，或者把销量提升看成一个数字游戏，不抓销量提升的主体工作，不围绕销量提升统筹安排工作，不是把销量提升看做一个持续的过程，更有甚者采取“花钱买销量”的短期行为，只为当期销量释放所有市场“能量”，这种做法无异于拔苗助长。销量提升是从能量聚积到能量释放的一个持续的、良性循环的过程，营销工作只有不断给市场注入“能量”，才能让销量实现持续提升。（杨永华）
销售自检：该做的未必都做了
“该做的都做了，销量还是上不去”，其真相一定是“该做的还没有做好，销量才没有上去”，因为启动销量的“按钮”掩藏在常规工作之后。
很多区域经理一个月辛辛苦苦工作下来，看着月底的销售报表，忍不住叹气：“唉！铺货、展示、促销……该做的都做了，销量为什么还是上不去啊！”
分析这种现象，其实并不是“该做的事都做了，销量还是上不去”，一定是“该做的事还没有做好，销量才没有上去”。所以首先是发现问题，然后才是解决问题，正所谓没有做不到，只有想不到，发现不了问题，问题就永远不会被解决。
问题该从哪些方面去找呢？
产品
一家国内知名的 速冻食品企业在进军上海市场时，经过了前期的大规模铺市后，有了一定的销量基础，但随后的一段时间销售始终不能上到一个新的台阶，这个时候很多人都认为该做的都已经做了。该企业上海 销售经理在经过大量的 超市终端调研后发现，市场的主销产品均为500克袋装产品，其大部分销量均被市场第一的品牌占据，但是该品类缺乏其他规格的包装产品，于是果断上报总部，大量推出1 000克大包装和散装产品，结果该产品从规格上凸显差异化，规避了与优势品牌的正面冲突，整个市场迅速被激活，销量连连翻番。试想，如果没有从发现机会的角度看问题，这位经理一定也在高呼：该做的都做了。 无论发现问题还是解决问题，首要的都是销售工作的自检。销售工作的自检要从销售最基本的产品方面开始，每个区域市场的类型和适销对路的产品不尽相同，一定要经过深入的市场调查研究，确定每个市场的产品组合和主销产品。
关于产品的自检主要有：产品的种类、规格是否适销对路，是否齐全；产品是否有突出的卖点；是否有新品的不断补充和更新等。这需要区域经理逐个市场亲自走访，调查研究，并定期收集产品信息，定期追踪分析，不断在现有的产品组合上进行调整和提高。
自检的方法主要包括市场分析和消费者分析，最为简便的就是在市场上进行抽样的统计调研，以市场第一品牌的产品规格和种类销量为参照，与本品进行对比，找到差距和问题，再分析本品各种类、规格的优劣势和机会点，有针对性地进行产品策略的调整。
价格
某快速 消费品品牌在S省 市场销售长期停滞不前，该省经理在产品、促销、广告等方面下足了功夫，可市场还是不见起色，无奈之下，市场部进行了广泛的调研，最终发现问题出在该产品的价格体系上。 该产品的价格体系中，将总经销商的毛利定在了2.5元/件，而二级经销商和县级经销商的毛利为1.5元/件。该产品是短保质期产品，需要快速流转，同时经销商会担负一定的临过期产品处理风险。S省是个以县区和乡镇为主渠道的大省，地域辽阔，人口众多，大部分产品必须由二级经销商销售出去。但是在这个价格体系里，二级经销商的毛利在减去配送成本后，无力承担短保质期产品特有的回调和 售后服务费用，二级经销商就采取减少配送频次和售后服务，来控制成本实现盈利。这就陷入了恶性循环：越不敢配送，网点就越少，货卖得就越少；配送频次越少，售后服务问题就越多，费用就越高。这些问题直接导致了大部分二级经销商根本没有积极性。解决不了这个问题，再多的广告和促销都产生不了根本性的作用。 找到了真正的问题，该品牌责令区域经理迅速调整价格体系，将总经销商对二级经销商的供货利润降到1元/件，二级经销商的毛利提高到3元/件，同时规定二级经销商必须拿出2元/件的费用，用在提高售后服务和承担回调货的损失上。价格体系调整后，二级经销商的积极性一下子调动起来，整个市场出现了巨大的变化，销量逐月递增，甚至出现供不应求的局面。
销售工作自检的第二步是市场的价格及体系问题，区域经理不仅要关注一个城市市场的价格及体系是否合理，同时还要关注整个区域市场的价格及体系是否平衡。不合理的市场定价可以让一个产品无法良好地销售，甚至会使产品迅速死亡；不合理的价格体系则会让整个流通渠道逐渐丧失战斗力，逐渐萎靡不振。反之，产品在合理的定价和价格体系下会焕发出旺盛的生命力，像一台自动流水线一样不停运转。
作为区域经理，应当仔细分析每个市场竞品的定价和价格体系，既要保证自己价格体系的竞争力，又不能破坏利润基础；既要保证各渠道的积极性，又要维护好价格秩序。在销售工作中，区域经理要不断检查市场价格执行情况，分析竞品的价格对比，研究各级渠道的运作成本和利润水平，察看各级渠道的出货价格是否平稳，市场价格秩序是否良好。有了合理而平稳的价格体系，销售工作就能正常开展。
渠道
某饮料企业在S省市场一直以可口可乐为榜样，奉行可口可乐公司“买得起、买得到、乐得买”的原则，依靠适中的价格和完善的经销体系迅速铺开市场，铺市率一度逼近可口可乐，销量实现了迅速增长。接下来，该品牌开始大搞终端包装，通过一段时间的终端包装和促销，各终端陈列形象也得到了全面提高，整个市场形势一片大好。可是一段时间后，区域经理发现在铺市率不错、陈列形象也很好的情况下，销量竟然没有增长，个别城市还出现了下滑，他百思不得其解。
后来在不断走访一线市场的过程中，他发现在绝大多数终端店里，该品牌虽然位置和形象都不错，可是终端存量却只是主竞品的几分之一，放在店里没有一点气势。经过几个市场的走访和总结，发现问题恰恰出在学习了可口可乐公司的“1.5倍库存法则”上。原来，各市场的配送方式都是按照这个法则进行的，这样在没有很大流量的入市初期，采用和成熟品牌一样的配送原则，必然导致终端库存太低，从而严重影响到该产品的陈列丰满度，以及终端对该产品的销售信心。
发现这个问题后，该经理立即纠正这种做法，并迅速推出了为期3个月的终端陈列活动，针对不同店面确定不同的终端陈列数量。通过这次活动，该产品大大提高了终端的库存和陈列数量，而在各终端存量加大的同时，直接带来了连续的销售增长，“货卖堆山”的道理得到了充分的体现。在后来的总结中，这位经理很有感触地说：“要想让销量往上走，该做的都做了还不行，还要看有没有做对啊！”
渠道问题往往是销售上不去的主要原因， 渠道建设中有两个关键因素，就是终端的数量和质量。如果销量上不去，在渠道上一定是这两个因素没有做好。 终端数量就是指铺市率，检查终端数量一定要注意铺市率的真实性。在渠道问题中，最常见的就是铺市率不真实，很多区域经理常常只是从报表上来看铺市率，但这往往并不是真实的。铺市率是动态的而不是静态的，可能因为促销活动而增加，也可能因为竞品打击而减少，而且售后服务不到位也会使终端数量减少，但是因为大部分的铺市率数据来自很久以前的一次普查或者是经销商和业务员的预估数字，又因为铺市率常常是一个很重要的考核指标，经销商和业务员出于自身利益考虑，往往会上报一个较为理想的数据。
在这种情况下，区域经理常常被迷惑了：这么高的铺货率怎么还不卖货呢？这种时候，就一定要重新对各市场进行铺市率评估了。具体的方法有很多，最简单最有效的还是亲自到一线去看看，你可能会大吃一惊：原来铺市率是这么低啊，不是该做的都做了，而是该做的还没做啊！
再说终端的质量问题。终端的陈列、存量等都是非常重要的质量因素，这里主要谈一下存量。在一个终端里，产品的存量往往是很容易被忽视的因素，大家普遍关注的是陈列，要求的是位置和形象，却很少关注产品的存量到底会给销售带来什么影响。
关于产品终端存量，1.5倍法则在保证库存成本和日期新鲜度方面发挥了积极作用，但它并非对任何产品、任何时候都是正确的。对于一个销售状况一般的产品或者一个新产品来说，这个法则会严重影响产品的销售，因为产品终端存量在终端的占比常常和销量成正比，终端存量越低则销量越小——较低的存量直接影响了终端陈列效果和终端客户信心。所以，如果市场铺货率真的没有问题，就一定要好好观察一下终端存量是不是出现了问题。
促销
W市是个乳品消费很发达的市场，竞争非常激烈，曾有大大小小几十个品牌在拼杀，几年下来，如今仅剩不到10个品牌。这里我们分析其中3个有代表性的知名品牌的兴衰，看看促销的运用是如何影响市场发展的。
A品牌为全国知名品牌，销量一度处于前列，但是其采用频繁的买赠政策，从“6赠1”到“5赠1”，直到没有“3赠1”就不卖货的地步，如今已很难再看到其产品了。这是典型的促销过频、简单操作、没有控制，以致产生促销依赖，走向衰落的例子。
B品牌同是知名品牌，在初期它灵活运用促销提升市场份额，多种促销手段交叉使用，特别是抓住了W市商超发达的特点，在当时知名品牌均只做买赠不做 特价的情况下，大胆推出特价活动狠狠打击了一大批小品牌。然而，在竞争发展中B品牌也发现了长期特价对传统渠道及品牌的伤害，以至于使其从以前市场第一的位置滑落到目前的第二位置。经过总结，如今B品牌停止了长期的特价，加强传统渠道建设，正进一步提高其市场销量和品牌地位。B品牌的特价策略，虽然曾起到了打击对手、巩固地位的作用，但同时也伤害了自己，这正说明了“促销是双刃剑”的道理。 C品牌是最近几年涌现的新生力量，在促销手法上既遵循营销规律，又能进行符合市场实际的创新，进入W市场后增长迅速。在商超，C品牌不做长期特价，而是采取灵活多变的消费者买赠活动，商超的整体形象包装宣传相当有气势，一进入商超就如同进入了C品牌的海洋；在传统渠道，C品牌以陈列和 返利为主，一改其他品牌以买赠为主的局面，后来居上确立了领先地位。如今C品牌销量已经甩开第二品牌一倍有余，而正是C品牌有目的、有计划的促销活动，推进了它的市场基础和销量提升。 促销简单地说就是促进销售，但是很多促销活动不仅没有促进销售，反而变成了危害正常销售的因素。促销最常用的就是特价和买赠这两种手段，而这两种手段也是最容易给正常销售带来负面影响的。
特价活动多用在卖场和超市，可以有效促进短时间的销售增量，但特价的缺点也很明显，表现为对非特价渠道及对零售价格稳定的冲击，同时长期的特价会破坏零售价格、削弱品牌力，在这方面控制不好，特价活动就会得不偿失。
买赠作为一种常规促销活动，被广泛应用于几乎销售的所有方面，成为最有效也是最有破坏力的促销手段。尤其体现在对渠道的促销上，我们见过太多的产品因为过于频繁的渠道买赠促销，导致渠道产生促销依赖，“有促就卖，不促不卖”，到最后“促也不卖”。
因此，区域经理在发现产品销售出现停滞或下滑时，一定要进行特价、买赠等促销活动的市场自检，注意不同的促销活动对市场基础的影响，同时一定要检查以往的促销活动是不是给当前市场带来了伤害，以便及时调整促销策略，完善市场基础，重新推动销量提升。（王维龙、李超佐）
用“区域自检”突破业绩瓶颈
“销量上不去”，症结绝不只在于销售本身“该做的工作都做了，但销量还是上不去”，这样的困惑在区域市场运作中普遍存在。许多企业对此采取的措施往往是“换人”，并不考虑深层次原因或从方法上寻求突破，因此可以说，区域业绩的这个瓶颈是区域经理职业生涯发展道路上必须克服的一个障碍。
区域业绩的瓶颈在哪里
营销是整合行为，各联动要素有序运作方能实现目标。在区域市场营销运作上，推动区域业绩持续发展的关键要素不只是销售，还包括市场、 人力资源、财务、生产、技术等等，任何一个要素出现问题或滞后都会影响整体业绩表现。 把这些关键要素整合起来分析，区域市场业绩瓶颈可能存在于三个层面：
1．战略与策略层面
这个层面的问题经常被区域经理忽视。许多情况下，区域经理往往是由销售经理兼任或由销售经理提升，其惯性思维导致整个管理团队的运作偏向于执行层面，即更强调执行效率，而忽视策略或战略。
但是，对于短期的、阶段性的计划，强化执行效率是对的；对于中长期的区域发展计划，则更应该考虑它的“最优性”。否则，就会“爬到了梯子顶端，才发现梯子靠错了墙”。
2．营销执行层面
对这个层面，区域经理应该是最擅长的，但问题也恰恰出在这里。一位经理在汇报工作时曾说：“对于我管辖的区域有多少个网点，每个网点的销售状况，店 老板姓啥、有何爱好，我都了如指掌。我甚至可以一个星期不拜访商店，销售业务也照常进行！” 按照普通的标准，我们会判断这是一个好销售经理，非常熟悉自己的市场。但是，如果从推动区域业绩的角度看，这是一个不合格的销售经理，他对区域业绩的推动微乎其微，甚至可以说执行效率很低。
对营销执行的理解，衡量标准不是做了还是没做，而是改进了多少，对资源的整合利用效率是不是比竞争对手更高，是不是更优化了。
3．协作层面
这是最容易被忽视的层面。区域业绩上不去，大家首先想到的会是销售，接下来是市场，而对于物流、生产、财务、人力资源等相关职能往往只认为是“配角”，起不到实质作用，这是十分错误的认识！
试想：因为物流服务问题，耽误了多少订单？因为账务处理不及时造成客户垫付大量资金，对销售产生了多大的负面效应？因为人员储备与培训不到位而影响市场启动与深度运作，损失又有多大……如果这些协作部门的工作总是不能保证效率与质量，那么对区域业绩的影响可想而知。
区域自检实施要领
1．月度或季度区域会议
区域的月度或季度总结会议，是对区域阶段性工作的评估和对下一阶段工作的部署，也是区域最高的决策会议，一般由区域定期组织。需要说明的是，许多公司集中召开季度、半年度或年度会议，主要目的是传达公司的各项计划或指令，对区域的具体决策制定则往往起不到实际效果，所以由区域定期组织专项会议更为实效。
会议一般应邀请区域的上级主管部门及召集内部各业务单元参加。上级部门如销售部、市场部、战略部、生产部、技术部、物流中心、财务部、人力资源等部门，必要时邀请公司 总经理、副总经理出席；内部各业务单元则根据区域定位不同分为两种，一种是营销区域，主要是销售、区域市场等单元，另一种是经营体，包括销售、市场、生产、物流、财务、技术单元等。 会议内容一般分为四部分：
●第一部分：走访市场、经销商、工厂。目的是让公司与会人员全面了解区域的基本情况，时间安排一般为1天。
●第二部分：区域汇报。时间为半天到1天。先由各业务单元汇报，最后是区域负责人汇报。这部分是关键，要求报告客观公正，既要将前一阶段的工作量化、翔实地呈现，又要讲明过程中的不足与机会点，同时对下一步的区域目标、主要策略（包括运作预案）、需要支持、相关进度等讲清楚。
●第三部分：讨论。时间为半天到1天，可分为一般性问题讨论和关键性问题讨论。一般性问题是就区域运作过程中的相关问题及需要支持事项，进行充分沟通，制定解决方案。关键性问题沟通主要有三方面：首先，公司市场或战略部门与区域之间，就区域战略、策略层面进行沟通，统一思想达成一致；其次，对涉及相关部门支持的重要事项进行沟通，比如生产厂的支持、设立物流周转中心等；最后，对区域的阶段性目标、预算进行讨论和确定。
●第四部分：审议通过区域报告，并签定相关工作责任状。在充分讨论并明确目标、策略、支持、进度、分工、 绩效考核的基础上签定双向协议，协议可以有保留条款，比如如果某项支持不到位，就相应减低区域指标。 通过阶段性区域市场总结与规划会议，可以修正区域营销战略与策略，取得相关部门支持，并统一员工思想，激励员工更加努力工作。
2．常规性区域检查
区域检查的方式主要有：自检、互检、联检、抽检。自检是区域内部由相关工作人员进行的工作标准化检查与落实，如业务员对商店与客户的拜访、终端理货人员的理货工作；互检是由两组或多组业务单元，针对对方工作进行的标准化检查与督察；联检是由几个业务单元的代表，组成联合检查小组进行检查；抽检则是由部分专职人员对区域市场的各项工作进行检查与督促。
具体来说，销售系统的检查内容及工作标准有：
●针对经销商的检查：资金（生意量的3倍以上为最佳）；终端覆盖能力（加权铺货率超过主要竞品）；合作意向（能领会、贯彻公司政策与思想，对公司品牌有良好期望，不经营竞品）； 销售团队执行力（严格按标准与规定进行工作）；仓储物流能力（保证按订单准时、保质保量到货）。 ●针对零售店的检查：订单准确（早满架、晚收关、对重点品项适当加大订单量）；品项齐全（按照分销标准，做到小品项齐全、大品项丰满、新品突出）；陈列优化（按照陈列标准，做到整体陈列面大于或等于竞品、位置优于竞品）；客情良好（以能争取到比竞品更多的店方资源支持为标准）；资料卡完整（客户档案、量化销售指标在册）；终端生动化（品牌形象展示优于竞品）。
●针对 销售人员的检查：销售团队执行力（快速领会区域的销售思想，按照阶段性计划与工作标准完成工作，效率高于主要竞品）；专业化技能（创新能力、 谈判能力、专业水平与其他业务能力）；敬业与忠诚（热爱本品牌、企业，愿意为完成销售指标付出更多努力）。 另外，常规性的检查也包括对区域其他方面工作的检查，如销售推广活动执行效果（是否按照活动设定目标及执行标准推进，效果是否达到预期及原因检讨）；产品质量（消费者满意并比竞品更好）；产品储运情况（按照品控下达的储运标准执行）；账务报销情况（是否有压票情况，是否真实，是否准确）；物流情况（按时、保质、保量）；人事方面（薪酬与福利具有一定吸引力，并对团队价值有一定提升）等。
对区域检查发现的问题要及时解决，涉及内部的限期整改，涉及外部的以书面形式提交相关部门与上级部门协助解决，必要时提交月度或季度会议讨论解决。此外，第三方 投诉或其他渠道的检查建议，是对区域自检的有效补充，应当引起足够重视。 在实际中，区域常规性检查在初期效果显著，但是到了后期则往往流于形式，甚至有一些人为的手段故意隐藏问题，导致检查的实效受到削弱，所以常规性检查最好是定期检查与不定期检查相结合，对检查中发现的问题要主动整改并进行复查，同时区域内部要统一思想，将检查作为区域发展不断进步的重要保障来常抓不懈。
区域自检要真正发挥作用，除了区域内部营造一种开放、学习的环境与文化外，更需要管理层具有营销自检的意识。同时，区域自检需要相应的流程与制度作为保障，如月度或季度会议制度、区域授权制度、相关部门的 工作流程等。（刘燕青） 区域：某公司北京大区
检查项目：订单准确率
检查问题：你究竟丢失了多少销售机会
检查方式：联合检查——夜访
检查卖场：家乐福
检查描述：家乐福是某公司北京大区非常核心的 KA店，有专业的销售、 导购人员进行维护。该公司北京大区为提升销售业绩，推出了终端精细化管理策略，其中一项就是“订单准确率”，对销售人员下达的执行标准为：早上第一时间，客户可以在商店中买到产品；晚上商店关门时，刚好把货卖完。标准推出后一个星期，各业务组反馈的信息是全部按标准执行到位。 某周末晚上8点，各城市经理突然接到通知，要求到家乐福门口集合，召开现场会议。晚上8：30，人员全部到齐，开始进店检查。令检查人员吃惊的是，货架上仅剩的几十箱该公司的产品很快被消费者买光了，8：40后光顾的消费者只得购买其他品牌的产品。8∶45开始，消费者已经没有什么选择的余地了，货架上有什么货就拿什么货。
检查结果：订单不准确，大约丢失300箱产品的销售机会。
现场会议：最好的店尚且如此，其他店可想而知。举一反三，每天有多少销售机会从我们眼前溜走。马上要求各区域内自检，一个星期后继续检查，发现问题严格考核，做得优秀的进行奖励。
打通销售“肠梗阻”
“销量上不来”的问题，突出存在于两类市场：一是新市场，二是夹生市场。大家所说的“销量上不来”，通常是指“厂家发货量”上不来，而不是“终端出货量上不来”。但是，厂家发货量是“毛销量”，终端出货量是“净销量”，只有终端出货量是顺畅、加速的，厂家发货量才会不断上升。因此，研究“销量上不来”，就是要围绕“终端出货量”这一核心，才能查找出对应市场的销量提升方法。
新市场净销量提升法
新市场净销量上不来，主要是两方面的问题：一是消费者对产品不知道、不接受或不回头；二是零售终端对产品不进货、乱陈列或低推荐。
分析造成上述两个问题的原因，一是销售人员的推广工作不到位；二是产品策略和推广策略制定不当；三是公司相关系统的工作不支持、不匹配。
Q品牌 洗衣粉在江浙一带有较高的市场份额，为进一步扩大市场，公司将其拳头产品推向华北市场，并确定S市为主打市场。3个月下来，S市营销人员发起了三波市场攻势，广告费、进场费、人员费用投入不少，并进行了大量铺货工作，但是进货的终端却不卖货，有些终端已经开始打电话要求撤货。 对于S市的营销人员，的确是“该做的工作都做了”，但销量却上不来，问题到底出在哪里？该公司针对S市的营销工作进行了检讨，结果认为：既然Q洗衣粉在南方市场有大量消费者使用，证明产品质量和洁净能力没问题，因此，只要消费者使用一次，就会产生重复购买。现在虽然把货铺到了终端，但是如何让消费者关注Q洗衣粉并进行首次购买，才是整个 营销推广工作的核心。 围绕这一核心，S市营销人员对推广方案和执行工作进行了大调整：
1．制作大量金光闪烁的“金元宝”，并以“购Q洗衣粉，金元宝送到家”为 广告语，吸引消费者眼球。 2．将渠道重点调整为小区周围的 便利店，进行生动化陈列，并配以醒目的促销和宣传资料。 3．在小区搞金元宝抽奖活动，被抽中者家里若有打开的Q洗衣粉，就送价值2 000元的金元宝一个；被抽中者家里若没有打开的Q洗衣粉，就送给一定的优惠券，凭优惠券可以“买1送1”。
4．在部分终端门前搞金元宝抽奖活动，消费者凭借当天的收银条参加活动，抽中者的收银条上若有Q洗衣粉，就送金元宝一个；若没有Q洗衣粉，就送优惠券一张。
又经过了3个月工作，Q洗衣粉的销量持续攀升，在抽查的100多个终端中指名购买率进入前三名，达到61%。
从这个案例可以看出：对许多业务人员来说，“该做的工作都做了”，指的只是做完了对经销商和终端的推动、铺货工作，而让消费者认识产品，以及对消费者的拉动工作并没有做好。没有消费者的认识和购买，相当于水管的“龙头”没有打开，没有“出水口”，销量自然上不来。
在产品已经定型的条件下，如何让消费者认识产品并接受产品，是营销人员能够做出业绩的核心问题。解决这一问题，需要一线人员把握以下步骤：
1．对市场上各类竞品进行全面排查，分析每个竞品的市场表现、推广策略、产品定位和卖点、目标消费群购买习惯和消费特征。
2．结合竞品分析，提炼自己产品的特点，或给产品赋予新概念。
3．根据自己的产品概念锁定目标消费群，对目标消费群的消费心理进行分析，找到吸引目标消费者眼球的活动“亮点”，借助“亮点”搭建起产品和消费者之间的桥梁。
4．结合目标消费群的购物习惯和消费习惯，找到最适合覆盖目标消费群的终端，在最贴近目标消费群的终端发起攻击。
5．对促销活动要进行大胆创新，没有新意的促销活动，会淹没在终端大量的促销信息中。
6．打开突破口后，要在渠道各环节上进行层层推进和区域拓展，以终端“净销量”的快速增加拉动企业“毛销量”的提升。
夹生市场净销量提升法
夹生市场净销量上不来，除了像新市场一样存在产品、价格、渠道、促销等方面的原因外，主要还有以下两个问题：一是通路上存在遗留问题，致使通路商家不愿进货；二是消费者对似曾相识的“新”产品心存疑虑，不愿购买。
解决这些问题，需要付出比开发新市场更大的努力，只有解决通路上存在的实际问题，并重新点燃消费者的消费热情，才能实现物畅其流，使净销量出现质的提升。
夹生市场多数存在遗留问题，阻碍了产品在通路上的推进。营销人员应重点检查以下几方面的工作：
1．通路上的原有存货与新推产品是否产生矛盾？应帮助通路 合作伙伴先解决好原有存货。对于滞销品，能继续消化的制定方案迅速处理；不能继续消化的，要予以报废或退回公司仓库。 2．通路各环节以往的促销、返利等政策有没有兑现？通路接货的前提是要求兑现政策，针对这一问题，应进行历史资料排查，若情况属实且责任在企业，应拟定出一定的补偿政策。
3．由于前期市场没有打开，通路环节是否对产品销售存在顾虑？此时，营销人员要结合现有产品的卖点、竞争力、推广政策和推广方法，给通路环节耐心讲解，尤其要选择通路上的重点环节树立样板，通过示范作用，拉动渠道加大整体推力。
此外，夹生市场对消费者的负面影响也是显而易见的，消费者甚至会怀疑前期产品退市是由于质量问题。为消除负面影响，一是操作时工作力度要大于新市场的力度；二是要先避开“重灾区”，从负面影响小的区域入手；三是必要时可以采取更换副品牌产品进行切入，然后适时逐步导入主导品牌。
无论是新市场还是夹生市场，“该做的工作都做了”这句话，说明不了自己“有为”，也推卸不了任何责任，反倒只能证明自己的工作“无作为”。所以，工作自检的要求不是查找“该做的工作”有哪些，而是检查“做的方法”对不对。找对方法再行动，才不会劳而无功。（郭旭）
连锁商超：销量在表象工作背后
谈合同、产品进场、上广告、终端促销，表面上看连锁商超的营销工作似乎就是这些，然而那些业内精英则将更多的工夫花在了这些常规工作的背后。
表面上看，连锁商超渠道的营销工作似乎就是谈合同、产品进场，然后是上广告、终端促销等等。然而对于那些业内精英来说，除了做好常规工作，更多的时间是花在研究每类渠道、具体门店和每类渠道消费者的消费形态特征，并且根据这些特征采取有效的销售促进措施上。之所以会有“该做的都做了，销量还是上不去”的情况，一定是在那些表面的、常规的工作背后，存在没有解决的更深层的症结。
症结一：对连锁渠道只知其一，不知其二
1．知道连锁渠道的业态分类和每类渠道的主要特征，却没有结合产品在新品进场、业绩产生等方面加以运用。
卖场、超市和便利店三类渠道由于定位、策略、经营面积不同，其产品观和对终端活动的态度也不一样，这对产品销售基础尤其是 新品上市、推广等工作会产生决定性影响。卖场经营品种多、新品多、特价产品多、经营区域广，人流量大且一次性购物多，这意味着竞品多、新品受欢迎，容易进行终端活动；超市主要接受成熟产品，对新品需要看到一定的广宣投放，新品要有较明显的特点；便利体系则很难接受新品或新品牌，只有在广宣投放一段时间后或看到卖场、超市中该新品已良好动销才能接受。 相应地，在实际操作中常见的问题，一是新品进场没有遵循渠道规律，影响了上市进度，由此影响到阶段业绩；二是没有研究每类业态的业绩风向标代表，也就无法确定产生业绩的主力渠道，其实在每种业态中都可以找到某类产品销量最好的渠道。此外，各类渠道因经营场所面积等原因，对终端活动限制不一，进行终端推广应该根据自己的产品结合渠道限制见缝插针。
2．对产品终端活动与连锁渠道特征的对接缺乏考虑，产品促销、终端推广、消费者培育和渠道特征不统一，不能达到借力打力的功效。
不同管理模式下的连锁渠道，在政策灵活性、资源使用和活动协作等方面有不同特点，此外，各类渠道的不同特征，也使各种形式的终端促销活动会产生不同的效果（见表1-1～1-3）。
症结二：产品与连锁渠道对接漏洞百出，被动挨打
产品与渠道对接包含以下几层含义：第一，根据自己的产品结构和产品特征，选择最适合、最容易出业绩的渠道类型以及各渠道类型中的代表渠道，通过标杆的作用拉动市场需求，进而带动其他类型渠道。所以，首当其冲的是在已有产品的连锁渠道布局上分清主次。第二，为提升业绩所采用的终端推动手段，要针对各具体渠道有的放矢，不能“一刀切”。第三，在销售增长已经有限或短期内要取得业绩突破的情况下，为进一步扩大业绩，要针对各渠道开展个性化定制战术。
很多营销人员认为：公司有什么产品自己就卖什么产品，自己负责什么渠道就进什么渠道。他们只是被动地等待公司的产品，而不是基于渠道消费特性向公司建议合适的产品；只是一味依赖公司的资源，而不是根据渠道特征尽量不花钱地去做一些销售拉动工作。
症结三：连锁渠道作战缺乏统筹安排、细节联动
连锁渠道产品品类丰富、门店众多，有自己的营销模式和内部管理模式，它提供了一个众多同类产品同台竞技的战场。要想胜出，不仅要考虑战场环境，也要关注竞品举动，否则很容易被竞品夺去风头。所以，在连锁渠道中作战绝不是一个动作、一个招式就能制胜，必须是系统战、细节战、歼灭战三位一体。
系统战：产品策略、 渠道策略、终端宣传策略、终端促销策略、产品配送方式、人员安排必须围绕渠道特征制定，某个环节出现问题，就会造成整个系统“停摆”。 细节战：正因为连锁渠道营销工作的复杂、繁琐、系统，所以细节是“魔鬼”，做好了可以让你上天堂，忽视了会将你送入地狱。
歼灭战：要在对 营销计划系统安排、周密布置的基础上，集中火力进行市场攻击。现实中的情况往往是，要么计划不系统，要么有了系统也只是在决策者的脑子里，没有给执行者做必要的讲解、培训，执行中准备不足、工作脱节，就像要抡刀时刀却没有在手上，只好拿一些小石子去投掷。 症结四：团队不能上下统一，有心无力
对于一线团队，仅仅依靠工资来提高他们的执行力，作用微乎其微。团队工作必须围绕工资、培训、参与、人文关怀等方面展开，可以通过让团队成员参与渠道计划的制定、修正来提高其自觉执行的动力，体现出他们的价值。
症结五：对业绩来源认识肤浅，缺乏长线操作
在连锁商超渠道，业绩来源于以下几个途径：第一，健全连锁渠道网络，拓展渠道空间，扩大产品购买机率；第二，通过产品品项丰富化、细分化，进一步扩充消费群，增加消费总量；第三，针对品项和渠道实施有效、持久的消费者忠诚度培育，提高其购买频率；第四，根据消费心理，在渠道间轮换开展买赠（针对不同渠道采用不同方式，除短期时令性产品最好不要同一时间进行）或让利（让利策略在商超中尽量少用），促使消费者提前大规模购买。
大多数渠道业务人员现实中却处在如此状况：对第一个方面能够主动去做；对第二个方面基本上不去思考；对第三、第四个方面是旺季做淡季不做，看到别人做了自己跟着做，或者自己做了又缺乏持久性。然而，渠道拓展是有限的，而品项、消费群、购买频次却可以说是无限的。
做对该做的工作
1．把握渠道群的业绩贡献规律。
所谓渠道群业绩贡献规律有三层含义：
第一，一个市场中的渠道，其实是由多个连锁渠道系统构成的渠道群。在这个渠道群中，因为每个渠道系统在经营策略、管理模式等方面的差异，导致某类产品或某个具体产品的销售量，在不同的渠道系统中有较大的不同。对营销人员来说，首先要正确判断你的产品销售业绩，将依靠哪些渠道系统来达成，它们的主次关系如何。
第二，即使在同一个连锁渠道系统中，由于经营水平、地理位置、经营面积、辐射消费群体大小、消费能力大小等差异，也会导致不同单店的业绩千差万别。因此，还要正确判断每个渠道系统中各个单店的业绩贡献大小。
第三，随着城市边界扩大，人口外移会带动人们购买、消费场所的外迁。在连锁渠道单店随着消费者走，产品随着单店渠道走的规律下，要能正确判断产品会在哪些单店热销。
及时、准确地把握渠道群业绩贡献规律，目的在于找到业绩产生的主要来源，这就是我们的主战场，是提升业绩的重要保障。
2．把握连锁渠道营销工作重心。
连锁渠道的营销工作重心，离不开渠道布局、产品出样与陈列、产品促销、信息传播、产品配送、团队及人员激励等问题。销售业绩不佳，大多是因为在这些工作中没有找到重点，没有注重细节，从而不能形成竞争优势。
●渠道布局：渠道布局的重点在于，必须将产品特点与不同渠道的经营特点对接，保证主要业绩来源。例如，对定位于礼品市场的产品，必须清楚业绩主要来源于卖场、超市，而便利店只能提高产品的展示率或作为业绩的补充；对购买随机性强、频次高的产品，必须清楚主要业绩来源是便利、超市系统，而卖场则是提高产品形象、拓展知名度的舞台。
●产品出样与陈列：产品陈列的原则基本上所有营销人员都知道，然而现实的状况是：要么在开展活动时才注重，缺乏持久性；要么只抓住自认为重要的卖场渠道，忽略了超市、便利渠道，缺乏立体性；要么干脆走过场，缺乏执行监督。在连锁渠道中，很多产品陈列出问题，根本原因是缺乏专门的维护队伍，或者缺乏考核监督体系。
●产品促销：不少营销人员认为，促销就是为了提高短期业绩而开展的阶段性让利或买赠。殊不知，促销不仅是短期业绩提升的利器，更是消费培育和消费推动的利器。对于提高产品知名度、培育消费者忠实度，终端互动、持久的促销是最有效、最省钱的手段。一些营销人员把连锁渠道业绩不佳归咎于企业缺少支持，却没有考虑如何在资源有限的情况下，通过何种促销活动来培育和推动消费。
●信息传播：必须根据产品潜在消费群，注意各种手段的整合，在空中、地面、售点形成立体、交叉式传播，同时必须对传播手段、途径的有效性进行研究。
●产品配送：连锁门店缺货、断货的现象时有发生，但很多营销人员对产品配送不够重视。缺货、缺样意味着自己的产品陈列位随时会被竞品占据，这直接导致了销量损失。
3．管理组织和人员的效率
不少案例告诉我们，业绩不佳不是因为计划不可行，而是执行的人出了问题。人的问题更多的是由于缺乏组织保障、岗位责任不明、团队缺乏动力。在连锁渠道中，销售业绩更多地建立在细节执行的基础上，渠道是冰冷的，营销人员务必从细节入手将基础做扎实。（陈清华）
诊断销量
当你一味追求高销量时，是否会因为忽略了与它息息相关的问题而迷失方向：考核“存量”还是“增量”？销量短期猛增，是福还是祸？是否要关注品项分布？销量是厂家的“出货量”，还是消费者的“购买量”？如何突破“销量封顶”……
“存量”与“增量”
案例：一家啤酒企业以前的绩效考核体系是“总量考核”，但在实施过程中发现很多问题：第一，有些成熟市场原本销量就很高，即使业务员“消极作为”，仍然能获得很高的收入；而有些薄弱市场由于基础差，即使业务员“积极作为”，收入仍然不高。“总量考核”体系没有真实反映业务员的实际付出。第二，业务员为了调到销量较高的成熟市场，纷纷对老总“公关”，企业内“寻租现象”严重。面对上述问题，有人建议：既然销量不能作为考核的依据，干脆“以过程考核代替结果考核”。结果过程管理实施不到一个月就彻底废止了，因为这是一个基础管理很差的企业，根本无力对业务员每天的工作进行实时管理。
诊断：实际上，该啤酒厂销量有三个来源：第一，历史形成的销量。这部分销量是企业长期投入、长期积累的结果，与业务员本人的工作关联度不大。如果以这部分销量作为考核的依据，有“前人栽树，后人乘凉”的嫌疑。第二，公司投入形成的销量。当公司把某个市场作为战略性市场而投入大量资源时，销量并非业务员的工作所致。第三，由于业务员本人工作所形成的销量。绩效考核，应该以第三部分销量为主。
按照上述思路，可以把总销量分解为“存量”（历史形成的销量）和“增量”（资源投入所形成的销量和业务员工作形成的销量）两部分。对于“存量”部分，业务员所做的工作是市场维护工作。除非销量已经“封顶”，否则，业务员的市场维护工作在总工作量中只占很小一部分。对于“增量”部分，业务员个人的努力占主导成分，应该构成业务员收入的主要来源。因此，一个“公平”的绩效考核，应该是剔除“存量”，以“增量”为主的考核方案。“总量考核”体系之所以不公平，就是因为忽视了市场基础的差异。
从营销管理角度看，“存量”与“增量”的区分也有重要的价值。企业下达的销量任务中既有“存量”也有“增量”，而完成“存量”和“增量”所做的工作是不一样的。如果业务员的月度工作是第一周开例会，第二周拜访客户，第三周处理遗留问题，第四周做促销冲销量，管理者就可以判定业务员的工作只能完成“存量”。
在安排业务员的工作时，最好把完成“存量”和“增量”的工作分开。下面是一家饲料企业按照“存量”与“增量”原理对县级市场业务员所做的工作安排：
目前每个月的销量60吨，年底要达到120吨/月。60吨/月是当前的存量，今年总的增量也是60吨/月。从现在到年底还有6个月，意味着每个月的增量应该是10吨。
每1 000只鸡的饲料消化量是1吨，每月增量10吨就要求每月新增养殖量1万只鸡。按每户平均养殖量2 000只鸡计算，每月至少新增5家养殖户。
目前公司在该县有6家经销商，其中3家经销商由于受资金和能力的限制，无力开发新养殖户。另外3家经销商虽然还有一定的潜力，但无法满足每月新增5家养殖户的要求。因此，业务员要在两个月内尽快完成新经销商的布局工作。在经销商布局完成后，业务员要尽快转入协助经销商开发终端养殖户的工作。
每个业务员每月在市场的有效工作时间是24天，业务员要保持60吨/月的存量不下降，每月应该安排4～6天的时间做好老客户的维护工作，其他时间用于开发新经销商和新终端。在维护老客户时，可以采取下列循环措施：登门拜访→电话拜访→电话拜访→登门拜访……登门拜访和电话拜访交替循环，既能减少拜访时间，又不降低拜访频率。
开发新客户要用足用活销售政策。开发经销商要用好公司“一户一策”的销售政策，由分公司老总采取“个案审批”的方式酌情给政策。开发终端意向户可以采取“三合一政策”（技术讲座＋促销＋请客吃饭）。对于老客户可以采取“促通政策”（厂家和经销商共同对终端养殖户促销）。
只要产品质量不出问题，60吨/月的存量只花很少的时间就可以维持。销售增量的三大来源是：新经销商带来的客户，终端开发争取的客户，老客户“试用改实用”的客户。做好了三大增量工作，每月达到10吨的增量就如探囊取物。
短期看工作，长期看销量
案例：一家企业的销售经理上任当月，销售就突飞猛进，老板对经理大加赏识。笔者忠告老板：任何人都不可能在短期内迅速改变市场基本面，销量短期猛增只能是透支未来销量的结果。果然，一个月的销量冲刺，带来两个月的销量低谷。
诊断：中国很多企业曾经陷入“考核销量还是考核过程”之争。销量考核的困境在于：销量与工作之间存在“时间滞后”关系，当月销量大并不意味着当月工作做得好，因为增加销量的最简单办法就是“争取公司资源支持”和“压货”。过程考核的困境在于：过程很容易被“粉饰”，而且监控过程极其困难。
单凭销量或过程评价业务员都是极端的做法，正确的做法应该是：“短期看工作，长期看销量”。业务员的工作大致分为两类：一类是为市场“长治久安”创造条件的工作；另一类是当月出销量“粉饰太平”的工作。两类工作缺一不可，没有当月销量，日子混不下去；没有“长治久安”，总有混不下去的一天。业务员若对某月销量“拔苗助长”，必然会花更多的时间去“掩饰”，那将陷入更大的困境。
业务员当月的工作绩效，可能在三个月以后才能体现出来。因此，对新任业务员和新任 管理人员的管理和考核，应主要看“是否在做有利于销量持续增加的基础工作”，只要这些工作做好了，三个月后的销量自然会上升，而且增长势头不易减退。由此可见，目前企业普遍采取以月度计划为基础的工作安排和销量考核是不合理的。 销量的“分量”
案例：某省两家年产量都不超过10万吨的小型啤酒厂，一家的市场范围虽然很小，只在几个市县销售，但在每个市场都是第一，虽然总规模不大，但大型啤酒厂对它却奈何不得。另一家的市场范围横跨数省近100个市县，但没有一个市场销量能排入当地前三名的。
诊断：很多中小企业的主要问题并不在于销量低，而在于销量“没分量”，销量的稳定性差。在一个县100万元的销量绝对比在一个省1 000万元的销量“有分量”。对于经销商来说，如果厂家的销量排在局部市场的前三名，厂家在经销商那里就“有地位”，经销商就会非常珍惜“经销权”，会主动与厂家搞好客情关系。如果那点微不足道的销量对经销商“可有可无”，厂家不仅在市场没地位，在经销商那里也“没地位”。
没有“分量”的销量，市场是飘浮不定的；“有分量”的销量，市场是稳定的。稳定的市场才可以积累。因此，企业的发展壮大并非简单的销量扩大，而是“有分量”市场的稳步扩张。
销量结构
案例：在一家企业的销售会议上，一位销售业绩很不错的区域经理介绍自己“销量最大的单品占总销量的比重是60%～70%”。这种数据暗示了市场存在下列问题：所有对手都拿你的主导产品当作主攻对象，都有模仿你的主导产品的跟随性产品，并且在价格、促销、包装等方面总有几项比你有优势。而且，这位区域经理一定面临下列难题：不反击对手，销量会下滑；反击对手，销量固然保住了，但价格体系可能保不住，或者利润保不住。事实上，这种产品结构必然导致这样的问题，企业必须改变产品结构才能解决上述问题。
诊断：企业开发市场和维护市场，销量结构应该有重大差异。开发市场时企业采取进攻态势，需要扶持一个“龙头产品”或“主导产品”，靠主导产品造势，打出声望，树立品牌形象，因此主导产品应该尽可能突出，实现“单品突破”。
一旦实现单品突破，为了保护主导产品，就应该围绕主导产品形成“产品集群”，并相应降低主导产品的比重。当然，主导产品比重的降低并不意味绝对销量下降，而是其他产品销量的上升。产品集群的形成有四大好处：第一，企业可以拿出部分产品作为“战斗产品”，即专门攻击对手，承担“战略牺牲品”的重任。第二，形成良好的防御体系。竞品对任何一个产品的攻击，都无法动摇产品集群在市场的整体布局。第三，产品集群可以分摊主导产品的压力，让竞品攻击时失去主攻方向。第四，由于竞品不可能以产品集群的所有产品为对手，因此，就会有一些竞争不激烈的产品获得赢利空间。
一旦在市场占据主导地位，最佳防守应该是让竞品找不到市场机会。此时，应该建立合理的产品结构。产品结构是产品集群在结构上的升级和组合，产品结构要求企业占领从高端到低端的所有“频道”，因为竞品的突破口很可能就是企业没有关注的某一“频道”。
从稳定市场、防御对手、增加盈利空间的角度考虑，企业不仅要考核总销量，还要关注销量的品项分布，关注销量结构。
警惕虚假销量
案例1：一家食品企业派出大批业务员开发新市场，当月就发展了大批经销商，销量普遍“飘红”。厂家据此判断，第二个月的销量会继续增加，于是分配给业务员的销量任务持续加码，生产计划也相应调整。结果，第二个月的销量不仅没有上升，还大幅度下降。销量经过近两个月时间才逐渐恢复。
案例2：一家饲料企业的年销量只有6万吨，月销量稳定在4 000～6 000吨。某年年底花费200多万元强力促销，12月份的销量突破1万吨。老总在制订下年度 销售计划时，以12月份的销量为基础，制订了一个销量翻番的计划。结果，第二年元月份的销量大幅度下滑，只有2 000多吨。 诊断：根据短期销量反推市场基础，经常会得出错误的结论。一般来说，一个市场的正常销量应该以连续3个月以上的平均销量作为依据。
企业常用的销量考核指标实际上是厂家的“出货量”（也可以称为“毛销量”），这并不是消费者的“购买量”（也可以称为“净销量”）。能够真正反映市场实际状况的销量是消费者的“购买量”，厂家的“出货量”经常是虚假销量。如果老总以厂家的“出货量”来判断市场形势，就会出现误判。
案例1中，开发新市场所形成的“出货量”，依照通路流通顺序，依次进入一批仓库→二批仓库→终端仓库→终端货架，每级仓库的存货都形成下列结构：最低安全库存＋正常流通量。最低安全库存和正常流通量构成“存销量”。因此，经销商的第一批进货通常成为通路的存销量，但厂家却以为这些货物都被消费者买走了，以为产品投放市场就很受欢迎，殊不知那只是虚假销量。真正的市场销量应该是“厂家出货量减去通路库存”所形成的销量。
案例2中的企业，为了突破1万吨/月的销量，花费了200多万元的代价，但几个月的平均销量并没增加，这说明市场基础没有发生变化。也就是说，强力促销只增加了经销商的当月库存，对终端购买没有任何影响。经过这次深刻教训，厂家改变了销量统计方式，每月统计3个销量指标：（1）经销商缴款后的“开票量”；（2）经销商开票后的“提货量”；（3）经销商提货后的“分销量”。厂家要求每个业务员月底都要对经销商盘库，详细了解经销商的“分销量”。厂家认为，在无法统计终端用户的购买量的前提下，经销商的“分销量”能真正反映市场的实际消化量，这才是最接近真实的销量。
突破销量增长的极限
案例1：湖南一家县级饲料经销商，月销量达到12吨后就停止增长，即使通过大力促销使个别月份的销量超过12吨，但随后月份的销量一定会下滑。面对销量无法突破的困境， 厂商均无对策。 案例2：河南一家县级食品经销商，销量多年维持在每月20万元的水平。厂家估计，如果市场做得好，销量达到每月100万元都有可能。但是厂家派出多名业务员、销售主管帮经销商做市场，也没能突破。
诊断：案例1中的经销商，实际上是“一个人、一辆车”的“光杆经销商”，他直接供货的养殖户约70户。作为一个“光杆经销商”，维护70个终端客户已经是其工作能力的极限，要想突破销量“封顶”，就必须学会“招兵买马”、“带兵打仗”。
但经销商是“生意人”，不仅不会招人、管人，而且害怕费用高而不愿招人，害怕业务员 跳槽成为对手不敢招人。经过诊断，笔者开出的“处方”是：第一阶段，厂家先派3～4名业务员协助经销商突破销量“封顶”。经过一个多月的“市场快速突破”，月销量很快突破20吨。第二阶段，说服经销商 招聘业务员。由于销量取得突破，经销商招人的费用有了可靠保证。厂家替经销商招聘了3名本地化业务员，把厂家的业务员替换出来。最后，厂家留下一名有管理能力的业务员，替经销商打理业务，使他成为只会 做生意、不善管理的经销商离不开的“职业经理人”。 案例2中的经销商，笔者拜访并随其下乡镇送货后，终于发现问题出在送货车辆及仓库管理方面。原来，经销商只有一辆送货车，按照5天一个送货周期，每天给30个客户送货计算，只能维护150家下线客户。可是，该县人口高达160万人，食品销售终端约800～1 000家，需要6～7辆送货车才能实现对所有终端的覆盖。经销商虽然有资金，却不敢买车，因为有一辆车时，经销商要么自己送货，要么本家侄子送货，由于是自己人，经销商从来不盘存对账。如果招人增加送货车辆，外人私吞货款怎么办？
原来，不会 财务管理才是这位经销商“销量封顶”的问题所在。于是，厂家说服经销商招聘一名财务人员，每天装货填写“出库单”，晚上退货填写“退库单”，每天“账款货三对照”。解决了财务管理问题，经销商就放心地招聘了“外人”，买了车。终端覆盖率提高了，销量自然突破了“封顶”。 业务员也经常存在“销量封顶”现象。例如，新业务员进入市场后，1～2年 内销量增长通常较快，然后就出现“封顶”现象。我们发现，刚进入市场的1～2年内，业务员会发现很多空白市场，做好了空白市场，销量自然增长。当难度不大的空白市场开发完后，业务员一般不愿开发难度较大的市场，于是就有了“守市场”的心态，只要销量不下降就算完成任务，这与初期千方百计做增量的心态完全相反。此时，教育、利益诱导都不易解决问题，最有效的方法之一就是把业务员调离老市场，让业务员在新市场“进攻”，而不是在老市场“防守”。 有些业务员在市场范围较小时，销量并不小，随着市场范围扩大，工作更辛苦了，销量反而呈下降趋势。其实，市场扩大正是业务员销量下降的原因。因为业务员的时间和精力总是有限的，市场范围小，业务员就能深耕市场，市场做得细。随着市场范围扩大，业务员大量时间花在往返经销商处的路上和与经销商的沟通上，深入市场一线的时间反而少了。
有些企业采取增加业务员的办法解决这个问题，但很容易招致老业务员抵制，因为老业务员不愿意让新业务员“分一杯羹”。对此，应该采取的措施不是增加新业务员，而是给老业务员派“助销员”，因为助销员是老业务员的帮手，不存在“抢功”的问题。
诊断年度规划
警惕“老总拍脑袋，部下拍胸脯”
案例：一家膨化食品企业在给某省级经理下达年度销售任务时， 营销总监刚念一半，省级经理就站起来说：“保证提前两个月完成任务！”营销总监说：“我还没下指标呢，你怎么提前完成？”与会者哄堂大笑。 诊断：一家企业的营销老总曾经疑惑地问笔者：“现在的业务员怎么什么样的指标都敢接？而完不成指标时他们总能找出一堆理由，好像不是自己错了，而是老总错了。”我回答说：“其实错误的根源就在老总那里。去年，你们公司下达翻两番的年度任务时，你也觉得完不成，但还是咬着牙接下来了。因为老总说了，谁能接下指标就让谁干。对你来说，已经不是接不接的问题，而是还干不干的问题。当你层层加码分解指标时，你的部下也是这种心态。”
当老总们以拍脑袋的方式制订年度规划时，部下必然“上行下效”。部下是否接受老总的任务，已经不是目标是否可行、是否合理的问题，而是变成了是否“有决心”、“有忠心”的问题。接受任务越干脆，胸脯拍得越响，老总越高兴。至于能否完成，连老总心中都无数，何况部下！
要使年度规划真正有效，必须以年度规划为基础，立下“军令状”。以年度规划作为绩效考核和收入分配的依据，才能让所有人真正重视年度规划，从而避免“老总拍脑袋，部下拍胸脯”的现象发生。
要解决部下“拍胸脯”的问题，就要解决对待年度规划的价值取向问题：是看部下拍胸脯表决心，还是看他们找思路想办法拿方案？没有方法和措施的决心没有任何意义。
只有解决老总“拍脑袋”的问题，才能真正解决部下“拍胸脯”的问题。老总们对计划重视不重视？大多数本土企业的真实状态是：说起来重视，做起来不重视。笔者曾经在一家企业的销售会议上问所有的老总和业务员：“你们还记得自己的计划吗？”他们的回答惊人地一致：“已经交上去了。”看来，做计划不是为了安排工作，而是为了敷衍上司。其实，上司也只是例行公事。一家年销售额不足2亿元的企业下年度的计划是6亿元，可是，老总并没有按6亿元的销售额扩建厂房、筹集流资、开发新品。可见，连老总都没有把计划当真，何况下属。
警惕“销量增长后遗症”
案例1：某 奶粉企业去年的预定目标是4.5亿元，开始大家都觉得高，可是，年底一看，完成了6.5亿元。所以，今年的计划很简单，比照去年，销售额要增长50%。但是，实际情况却是，年底压货就有1.5亿元，仅消化经销商库存就需要几个月，今年目标怎么实现？ 案例2：2002年， 创维的销售额增长率超过40%，2003年是否会制订一个增长率更高的营销规划？当笔者就此事采访当时的营销老总杨东文时，他说：“首先，要正确分析2002年的高速增长。其高速增长的主要原因有三个：一是创维正从低谷向高峰转变，前几年积蓄的能量得到了释放；二是随着竞争的加剧，杂牌军退出市场，创维算是捡了个‘便宜’；三是管理良性循环的结果。总的来看，创维的增长是良性的。其次，创维对高速增长后出现的‘增长滞后症’有充分的心理准备，并做好了工作布置。我们已经预计2003年不可能出现2002年那样的高增长，这恰好给了我们一个夯实基础的机会。” 诊断：制订年度指标时，上年度的销量是基础。但对销量只做“定量”分析还不够，还应做“定性”分析。上述案例中，全年销售6.5亿元，年底压货1.5亿元，我们可以得出结论：
毛销量：6.5亿元
存销量：1.5亿元
净销量＝毛销量－存销量＝6.5亿元－1.5亿元＝5亿元
年底压货，形成的是存放于经销商仓库的“存销量”，那只是产品在“厂家仓库和经销商仓库之间的转移”，不是真正的销售。1.5亿元的存销量必然转移到下年度初销售，占用下年度的销量指标。可以预计，下年度前3个月是“人为淡季”。如果以6.5亿元为基数，按50%增长定指标，在不考虑年底压货的情况下（即存销量为0），下年度的指标如下：
毛销量＝6.5×（1＋50%）＝9.75亿元
净销量＝9.75＋1.5＝11.25亿元
净销量增长率＝11.25/5－1＝125%
净销量才是市场真正的消化量，表面上只有50%的销量增长，实际上要求市场消化量增长125%，这是因为没有对销量做“定性”分析，只做简单的定量分析。在对年度销量做“定性”分析时，一定要剔除影响销量的“非正常因素”，比如，年度过度促销所形成的压货。再比如，创维由于杂牌军退出所捡的“便宜”。为了搞好年度计划，我们建议企业年底一定要对经销商库存进行盘点，摸清“存销量”和“净销量”，然后以“净销量”为基础定年度指标。
一般而言，当上年度取得超过30%以上的高速增长后，下年度上半年的主要精力通常用于消化战果，而不是乘胜追击扩大战果。否则，就会产生创维所说的“销量增长后遗症”，即虽然销量上去了，但市场基础并不稳固，对市场的管理和控制力并没有得到强化。这样，销量很容易上来，也容易下去。创维理性对待销量增长的做法，值得企业借鉴。他们不把偶然的机遇当作必然的成功，创维主动提出销量增长有“捡便宜”的成分，这种心态很好。销量快速增长后犯狂热症，提出更高的不切实际的目标，是很多企业的通病，创维能提出“增长滞后症”，表明创维在理性对待市场。
警惕“愿景式规划”
案例：一家饲料企业每年的销量指标都是比上年度翻两番，每年都没有完成，但却都翻了一番。另一家企业的年度销量增长目标是150%，当有人问老板为什么定这么高的目标时，老板说：“ 蒙牛自创业以来平均年增长450%，我们的增长率只有150%，为什么不能实现？”还有一家食品企业某年的增长目标是翻三番，老板的道理很简单：“现在正是产业集中阶段，要不尽快做大，就得死掉。” 诊断：上述这些企业，其目标不是来源于科学的市场分析和切实可行的行动方案，而是源于老板单相思式的“愿景”，并没什么依据，也不知道如何实现。这么高的目标，当然没人敢立“军令状”，任务只有强压。当然，如果遇到“旺年”，偶尔也能完成指标，但可惜并非年年都是“旺年”。
当然，并非所有高指标都是“愿景”。统一 润滑油2003年的销售额只有12.7亿元，但2004年的销量目标远远高于上年，为此，统一在公司推行了“潜量分析法”，要每个区域经理围绕经销商挖潜量，然后告诉经销商，让他没法拒绝。 并非只有高目标是“愿景”，没有增量来源的低目标也只是“愿景”而已。制订年度规划，只有找到“销量增长点”，并且让业务员“做对销量持续增长有贡献的事”，这样的年度规划才不是“镜中花、水中月”。
更离谱的是“规划黑马”现象。除了规模很小的企业由于基数小，可以实现高速增长外，一般企业实现50%以上的销量增长，就可以被视为具有黑马相。问题是规划黑马的指标容易，但要成为黑马却很困难。
普通企业做规划，是线性规划，增长有规律；规划黑马，却是非线性规划，增长没规律。因此，普通企业做规划，一般是先定目标，再拿方案；黑马企业做规模，通常是先拿一个别具一格的方案，再定目标。
我们不主张企业做年度黑马规划。因为黑马产生的前提是“发现重大机会”，并找到利用这些机会的“营销模式”。黑马的规划通常是“什么时候发现机会，就什么时候规划黑马”。比如，“非典”的突然出现，使得维生素食品、 保健品市场产生爆发式需求， 雅客抓住机会规划出黑马产品“雅客V9”。伊拉克战争突然打响，机会面前， 统一润滑油老总在一分钟内快速决策，决定上央视广告，并且启用 广告词“少一些摩擦，多一些润滑”。正是这些机会的出现，才使一些企业成为黑马。当然，这些并非年度规划的结果。 讨价还价，说的才是真心话
案例：某食品企业上年度的销售额是3亿元左右，但老板 新年度的销售目标却高达10亿元。由于老板亲自抓销售，区域主管和业务员不关心总量，只关注下达给自己的指标。当第一位区域经理听到销售指标时，一下子就站起来了——接近翻两番的任务，没人敢接。但当老板把所有人的销售指标念完后，所有人心里都踏实了。因为大家知道：这么高的指标，所有人都完不成，结果肯定是“法不责众”，心里当然坦然了。而老板却把所有人的沉默视同默认。 诊断：一些弱势老总，害怕部下讨价还价，因为在讨价还价中他们不一定能占便宜；一些强势老总，不愿意跟部下讨价还价，因为在他们眼里，部下就是执行者，没有资格讨价还价。
讨价还价，并不是部下对领导的不尊敬，恰恰表明对指标的重视。讨价还价，总得讲道理、说理由，这个过程也是上级了解市场真实状况、了解部下真实想法的绝佳机会。讨价还价，部下说的才是真心话，才敢把平时最不愿暴露的问题讲出来。
部下没有讨价还价，一般有五种情况：第一，任务太简单，没有必要讨价还价；第二，管理者太强势，不敢讨价还价，“说了也白说”；第三，心中无数，不知道如何讨价还价；第四，任务太难，大家都完不成；第五，指标确实公平合理。上述几种状态，除最后一种外，其他都是不正常状态。
下达指标，从契约角度讲，相当于签订“合同”、“协议”，并不是单纯地下“指令”。部下集体沉默，并不等于心底里认同。如果部下能够讲出道理，并让管理者无法拒绝，说明部下对市场状况比较熟，这未尝不是一件值得高兴的事。
年度规划流程
一般人认为，决策是先做调研，再拿方案。管理大师彼得·德鲁克认为，现实的决策恰恰相反，是先有想法，再找证据。
年度规划，也应该先从想法开始，要先“定性”，再“定量”。因此，先不要急于层层统计汇总，也不要急于“拍脑袋”定盘子。所谓“定性”，就是要确定下年度是“常规增长”还是“非常规增长”。如果延续过去的传统营销模式，通常只能实现“常规增长”，常规增长速度通常在30%以下。如果要实现“非常规增长”，就必须颠覆传统营销模式，实现营销模式创新，非常规增长速度通常超过30%。一旦为年度规划“定性”，就可以进入下列年度规划流程：
第一步：盘点市场，寻找销量增长点
按教科书的流程，第一步应该是市场调研。但是，这样的说法会让人一头雾水：到底调研什么？对年度营销规划而言，市场调研应该聚焦到“寻找销量增长点”，即先发现营销机会，发现销量增长空间。
销量固然是业务员们辛苦做出来的，但销量增长点却有赖于高层富有洞察力的眼睛去发现。
非常规增长，则有赖于营销模式创新。比如，一家企业的市场覆盖五六个省，销售总量虽然很大，但每个局部市场的销量都不大。市场开发总是“狗熊掰棒子”，开发容易，丢失也容易，销量只能实现常规增长。现在，该企业发明了一种新的营销模式，该模式能够使企业在3～6个月时间内，迅速成为 目标市场的销量第一名，并且是第二名的一倍以上。该模式的创立，迅速改变了以往的增长模式，使得目标市场的销量增长不再按百分比计算，只能按翻多少番计算。 白酒企业的年度规划非常难做，因为二、三类白酒存在“一年喝倒一个牌子”的现象，市场开发难，市场巩固更难。按传统营销模式，只能按常规增长做年度规划。在为某低档白酒企业做年度规划时，我们发现了破解“一年喝倒一个牌子”现象的良方。以往，企业把“一年喝倒一个牌子”当做自己的一个问题，现在却把它看成“别人的问题，自己的机会”。这种白酒营销模式的突破，可以实现销量非常规增长。
对于常规销量增长，增长点通常有以下几方面：第一，空白市场的开发；第二，传统市场的巩固并形成战略性区域市场；第三，薄弱市场的有效提升；第四，新产品的推广；第五，通路管理的强化；第五，利基市场开发。如果上述说法不够生动的话，请看下列鲜活的例子：
●在一家白酒企业走访市场时，笔者发现竞品的销量虽然很大，但已经大面积出现“二批和终端不愿卖，消费者不愿买”的现象，于是提出：“此时是推出新品替代竞品的最佳时机，否则，可能要再等两年才有如此好的机会。”——新产品的增量空间就是这样发现的。
●一家曾自称市场已经做到“横向到边，纵向到底”的大型企业，正为寻找销量增长空间发愁，好像增量空间已经不大了。而笔者在走访一线时发现一家小型企业的某个单品虽然做得不怎么样，但势头很好，该大型企业对该产品稍加改进，在市场全面推进，一个单品的销量就达到好几个亿——利基市场的增量空间就是这样被发现的。
●在为一家食品企业咨询时，笔者发现该行业基本都是“以地市为基本营销单元”，于是提出：“如果企业市场重心下沉到县级，就可以保证销量连续三年增长20%。”——通过通路结构调整，销量增长空间就被发现了。
第二步：盘点自己，确认可以实现的目标
销量增长空间大得很，哪些是下年度可以实现的？哪些是未来能够实现的？企业要根据现实能力规划未来，而不能根据理想、愿景规划未来。
比如，在考察一家食品企业的市场时，笔者发现业务员“要么忙而无效，要么与老板玩‘老鼠戏猫’的游戏”，就提出“只要加强对业务员的控制，让业务员做‘对销量持续增长有贡献的工作’，在没有资源投入的情况下，销量就能大幅度增长”。但是，公司老板对自己的管理能力没有信心，无法“管到每个人每天的每件事”，那么，通过强化管理确保销量增长的模式就被放弃了。
再比如，在为一家饲料企业调研时，笔者发现业务员总是“围着一批转，围绕一批做促销压库”，于是提出：“如果我们的业务员管理到二批，甚至做好‘销售的最后一公里’，不是围着一批做促销压库，而是‘把促销变促通’，不需要花多大的代价，就可以使销量大幅度增长。”老总认为这是稍加努力就能够做到的事，因此，通过有效的通路管理提升销量的模式就得到了确认。
某企业的年度营销规划中写到：开发600个重点县级市场。这是一个企业资源无法做到的年度规划，企业既没有确保600个县的产业基地布局，也没有这么大的产能，更无法确保有足够合格的人员去开发和维护这么多的重点市场。这样的规划只可能是不准备实现的想法，不可能据此作为考核依据。
第三步：指标层层分解，横向到边，纵向到底
若想使分解指标被部下接受，一定要根据不同市场的销售增长空间分解指标，千万不可一刀切，更不能鞭打快牛。只有向部下指明销量增长空间在哪里，才能让部下无话可说。这样的销量分解，不仅下达了指标，也指明了出路。销量增长空间在哪里，出路就在哪里。
销量分解，应该允许讨价还价，更应该允许“招标”式的分解，从而避免部下“先占位置，再讨价还价”的现象发现。
指标分解要横向到边，纵向到底，是为了把总体指标分解为更详细的、可以落实和考核的具体指标，并通过各项分指标的完成，确保总体目标的完成。
第四步：以可执行的营销策略和方案确保目标实现
有了可行方案，销量增长500%也是可行的；没有可行方案，销量增长1%也可能只是一个愿景而已。
年度营销规划不能只有指标，没有措施；不能只有口号和套话，没有可供实施的方案。
笔者的观点是：业务员没有方案，就不应该下市场。否则，下市场只产生费用，不产生成果。
忘记“执行力”，发挥“控制力”
现在流行的观点是，完成规划需要执行力。而且对执行力的理解就是“自动自发”、“没有任何借口”。可惜，并非人人都是雷锋或“把信送给加西亚的人”。渴求执行力，得到的总是失望、再失望。
其实，没有执行力并不可怕，可怕的是没有控制力。规划没有得到有效执行，如果管理者只能无奈地仰天长叹“部下没有执行力，我有什么办法”那一定是管理者无能。
按照“ 经营管理之父”法约尔对管理的定义，管理就是“计划、组织、指挥、协调、控制”。即管理始于计划，终于执行。或者说“计划是管理的首要职能，而控制是管理的终极职能”。本土企业往往只有计划，没有控制，这样的管理过程是不完整的。 在很多人心目中，“控制”似乎是一个不那么 道德的管理词汇，一点儿也不如信任、激励那样崇高。其实，控制是确保管理目标实现的最重要的职能之一。就像发射一枚导弹，并非在发射时计算好弹道就万事大吉了，还要时刻控制导弹的运行轨迹，当轨迹偏离预定轨道时，要采取措施调整。 当企业制订一个年增长50%的营销规划时，我们一定要确保业务员每天做的工作是为了50%的增长目标的实现。即业务员一定要做“对销量增长有贡献的工作”。
很多没有完成预定目标的企业，总是听到业务员为自己找借口，如产品质量有问题、价格太高、促销力度太小、广告太少，经理们往往无言以对。因为经理们不知道业务员们在干什么，没有对业务员的行为进行有效控制。
管理者靠什么控制业务员的行为？靠信息。可是，现在经理们经常对业务员在市场做什么一无所知：业务员是否处于工作状态？是否在做“对销量增长有贡献的工作”？
销售经理们之所以只会埋怨业务员没有执行力，只会在销售会议时为完不成任务找理由，就是因为销售经理们没有足够的信息来控制和指挥业务员。
笔者一直坚持销售经理一定要“管到每个人每天的每件事”，就是要通过看业务员所做的每件事，确认其是否在做“对销量增长有贡献的工作”，从而确认营销规划是否能够完成。控制力就是这样产生的。
诊断销售的“最后一公里”＊
当斐力庇第斯从马拉松跑回雅典报告胜利消息的时候，虽然已是满身血迹、筋疲力尽，但他知道：如果没有出现在雅典人民面前，前面的路程都是白费。对企业而言，产品如果不能最终到达终端实现销售，即使前面所做的努力再多，也都是枉然。
我们把从经销商到终端这一阶段的工作，称做销售的“最后一公里”。产品到了经销商手中，销售工作并没有结束。但“最后一公里”往往是经销商的“势力范围”，我们怎样才能推动经销商高效、有序地跑完“最后一公里”呢？
透视销售的“最后一公里”
对大多数企业来说，通路上从经销商到终端——这个销售的“最后一公里”，一直处于“黑箱”状态。处于“黑箱”中的通路给企业呈现了很多假象，而企业往往据此做出了错误的决策。透视销售的“最后一公里”，让“最后一公里”暴露在阳光之下，是在做好了 经销商管理、终端管理之后的又一项重要工作。 销售的“最后一公里”，通则不痛，痛则不通。
通路促销：透视“最后一公里”的促销力度分布
案例：一家没有稳固的市场基础，靠遍地撒网发展经销商的食品企业，在某月发动重大市场攻势，巨额促销之下，月销量比平时提高3倍。竞品的业务员坐不住了，纷纷要求总部采取促销措施，否则市场就可能逆转。
透视：竞品企业的老板起初接到少数业务员的报告时，并没有很在意。因为这样的事太多了，每个月都有很多厂家做促销，而业务员的特点是“见风就起浪”。如果每个对手做促销时自己都针锋相对，哪有那么多的利润空间用来促销？
可是，当市场全线告急时，老板坐不住了。不过老板也很为难：如果采取与对手同样的促销力度，公司的毛利空间没有那么大；如果促销力度太小，又无法抵挡对手的攻势。
作为这位老板的朋友，当他求助于我时，我说：“对手的促销力度并不是最关键的，重要的是要了解从经销商到终端这‘最后一公里’上的促销力度分布。”我建议他尽快派人到一线了解对手的一批、二批和终端落实促销政策的情况。
很快，信息反馈回来了：对厂家大力度的促销政策，一批只拿出不到1/3给了二批，其余政策被一批“贪污”了，而二批根本就没有对终端的促销政策，终端也没有对消费者的促销政策。
看到对方在通路“最后一公里”上的促销政策分布，我对老板说：“放心吧，3个月后他们就会退出市场。”
通路促销的目标是什么？应该是疏通“最后一公里”，而不是“开闸放水”一次性扩大销量。当厂家出台大力度促销政策时，短期内会形成“开闸放水”销量剧增的现象，但是如果厂家给一批的促销政策没有释放给二批，“洪水”就会堵在一批那里，只有少量分流到二批，又因为二批并没有促销政策给终端，这就意味着“二批－终端－消费者”处于通路堵塞状态。
按照对方在“最后一公里”上的促销政策分布，一批超过平时3倍的提货量大致需要3个月才能消化掉，然而由于食品行业非常重视出厂日期，隔月货难卖，因此两个月后厂家和一批一定会为过期库存而苦恼。为了消化即将到期的库存，他们会向二批释放政策，此时如果我们稍微提前针对二批做促销，就很容易把对方的货封杀在一批。由于对方没有基础稳固的市场，只要一批积压了大量过期库存，就意味着不得不退出市场。
结论1：通路促销的目的，首先应该是疏通销售的“最后一公里”，通过扩大“最后一公里”的容量，达到扩大通路流量的目的。不能简单地以厂家出货量作为促销是否成功的标准。
结论2：促销政策只有在“最后一公里”上具备传递效应，才能真正起到疏通通路的作用。大多数厂家设计的通路促销，严格来说只是一批促销，而只有设计完整的“最后一公里”上各个环节的促销政策分布，才是真正的通路促销。
结论3：把销售的“最后一公里”作为整体研究，比单独研究一批或终端重要得多。完整的通路环节包括“厂家－一批－二批（甚至三批）－终端－消费者”，但是企业在研究通路和通路政策时，往往只关注个别环节，特别是一批、终端和消费者，并没有把通路作为一个整体来研究。“最后一公里”的“黑箱”状态，有可能抵消在某个环节上所做出的努力。
通路价格：透视“最后一公里”的毛利分配
案例2：东北某低端白酒品牌为了开发华北某省会市场，派人进行了为期一周的市场调查。调查显示：某品牌光瓶白酒占据当地低端市场主导地位，终端覆盖率接近100%，低端市场占有率超过60%。结论是：该品牌在这个市场过于强大，本公司不宜进入。惟一可能的机会是：在终端，该品牌假酒比率已经接近30%。
透视：这是一份“只看表象，不看本质”的 调查报告。作为该酒厂的顾问，我要求亲自派人做深入调查。重新调查的结论是：目前是进入该市场的最佳时机。 调查发现，对手在低端只有一个主导产品，由于销量大、价格透明，终端没有价差空间， 酒店的毛利只有0.5～1元/瓶，杂货店的毛利只有0.2～0.5元/瓶。二批的毛利更低，基本上是“原价进货，原价出货”，其利润主要来源于卖假酒。 什么是营销？从销售的角度讲，营销就是“卖”与“买”，只有有人愿意“买”、有人愿意“卖”，才能完成销售。该品牌的白酒知名度高，已经形成消费习惯，消费者愿意“买”，但由于假酒多，消费者又是在胆战心惊地买。
我们再来检视该品牌的“最后一公里”，他们愿意卖吗？一批当然愿意卖，销量这么大，返利这么多；二批愿意卖吗？二批很不情愿地在卖，因为二批无利可图，卖假酒又担惊受怕；终端愿意卖吗？终端也不愿意卖，利润太低，在相同规模的其他城市，光瓶白酒的正常毛利是酒店1～2元/瓶，杂货店0.5～1元/瓶。
机会就在这里！“最后一公里”的主要环节无利可图，而商家是“在商言利”，这就是新品牌的机会。
销售策略也在这里！如果在 广告宣传上比拼，即使短期大量投入也难抵老品牌多年的品牌积累，但是设计一个让“最后一公里”每个环节都 赚钱的产品并不难。只要拿出让二批和终端更赚钱、更愿意卖的产品，成功就在眼前，因为对低端白酒而言，终端的推荐至关重要，终端老板简单的一句话就可以动摇消费者的品牌忠诚。
结论1：销售就是 买卖，让消费者更愿意买可能是基于产品本身，让商家更愿意卖则是基于利益。 结论2：“最后一公里”上的利益分配比产品价格更关键。
销售量：透视“最后一公里”的货品数量分布
案例3：一家饲料企业组织了多个“销售突击队”集中开发县级市场，经过一个多月的攻关，有两个县取得了突出业绩：报表显示，这两个县的销量均翻了两番，成为所在县销量最大的品牌。
又过了3个月，这两个县的发展却截然相反：一个县已经稳居龙头地位，另一个县则接近退出市场。
透视：第一个县提升销量的办法是：先帮助一批开发二批，再帮助二批开发终端养殖户。第二个县的做法是：利用促销帮助一批发展二批，通过二批数量的增加和二批提货量的增加提升销量。
两个县做法的差别在于：第一个县完成了“最后一公里”的全部工作，先把货品转移到一批，再转移到二批，最后交给终端养殖户，一直到终端养殖户消费掉为止；第二个县只完成了“最后一公里”前“半公里”的工作，把货品从厂家仓库转移到一批、二批仓库。
差距还不止于此。因为畜禽对新饲料有一个适应过程，养殖户换饲料一般都很慎重，通常要在小范围内做实验，实验成功才敢大面积换料。在此过程中，厂家要提供技术帮助，一直到养殖户完全换料为止。
在那些凭业绩说话的管理者眼里，销量是硬道理。实际上，产品出厂并不是真正的销量，只有通过“最后一公里”到达终端用户（消费者）手中，才是真正的销量。如果仅仅根据销量判断市场开发是否成功，肯定要犯错误，因此必须监控“最后一公里”上的货品分布。
“最后一公里”有着巨大的“库容”，“库容”的好处是能够调整淡旺季，保证厂家生产的连续、稳定。但是，“库容”也经常制造假象，让厂家误以为“库容”中的货品已经被消费者买走。
有经验的营销人员在拜访客户时，一定会到仓库去看看：一是看仓库中的存货量，保证既不缺货又不过多压货；二是看仓库货品的日期，从货品日期可以看出出货速度，预测下次进货时间，同时也可以判断下线客户的进货速度。
在通路上，通常要保持一定数量的在途品、在库品，但营销界有一种不良的做法叫“压货”。“压货”的理由似乎冠冕堂皇，“能够减少竞品的进货”，不过这种小儿科的技巧也许在前几年还有效，现在做则肯定无效，商家对此早已心知肚明。“压货”的结果会造成“虚假销量”，“虚假销量”又会误导管理者的决策。因此，管理者既要通过报表看销量，又要关注货品在“最后一公里”上的数量分布。
结论1：厂家出货量不等于销量，只有了解“最后一公里”上的货品分布，才能判断真实销量。
结论2： 市场推广和促销一定要完成货品在“最后一公里”的逐次转移，直到终端或消费者为止。（刘春雄） “最后一公里”：全程营销是真经
如果产品不能最终到达目标客户群实现销售，那么企业前面所做的努力再多也是白费。在当前和今后一段时期，决定企业竞争成败的关键就取决于从经销商到终端的这“最后一公里”——谁在这一阶段表现出色，谁就有可能胜出。
从20世纪90年代以来，随着中国市场环境的变化，企业的营销工作重心一直在不断前移。但是，在“助销”、“协销”的热潮之后，许多企业并没有达到预期的目标，大量的促销费被浪费在终端，大量的资源投向了经销商却没有扶起强势的区域市场，大量的市场黑马层出不穷却又昙花一现。
这些现象迫使我们摒弃传统的思维局限，从简单重视经销商或终端的误区中走出来，站在一个更高的、全局的角度来看待从经销商到终端这一阶段的工作。换句话说，就是从全程的角度来看待销售的“最后一公里”。
“最后一公里”的真相
如果我们跳出“孤立”的局限，从营销系统的角度来看，“最后一公里”其实包括了产品从经销商到终端（客户）的所有营销问题：
●与营销定位相关的问题。如对营销目标的定位是短期的销售增长还是长期的竞争优势保持，是关注市场份额（销量）增长还是侧重销售利润增加。
●与目标客户群选择相关的问题。如目标客户群的识别，战略区域市场的选择，有效终端的识别与选择，分众市场的产品组合选择等。
●与物流相关的问题。如经销商下游网络与目标区域覆盖能力的评价与提升，经销商对有效终端的管控与支持等。
●与资金流相关的问题。如履行合同的过程控制，市场价格体系的建立与维护，经销商财务状况与资信等级的动态监控和评估，终端及促销费用的管理等。
●与信息流相关的问题。如对市场、客户、竞争对手、经销商、终端等各信息源的选择与信息的收集、甄别、反馈和利用，企业产品、品牌等信息向经销商、终端和客户的传播教育等。
●与促销流相关的问题。如整体营销策略和区域促销政策的制定、实施与绩效改善，竞争性促销手段的选择和利用等。
●与控制流相关的问题。如各级经销商和直供终端的扶持、管理和激励制度，各层级支撑网络的 人员管理与考核激励制度，各项促销活动的计划、监控和反馈制度等。 我们的目的是什么
与上述内容相适应，企业在“最后一公里”上的营销目的，就是要以市场盈利（这一点很简单也很重要）和可持续发展为目标，通过整合从经销商到终端（客户）的一系列内外部资源，面向有效的市场区域和目标客户群，支持经销商构建合理的营销网络，制定合理的营销策略和促销方案，借助终端促销和其他合适的方式，推动产品到达目标客户并且实现持续销售。
在这样的目的之下，我们在“最后一公里”的基本营销思想就需要予以调整和澄清：
●营销的目标是盈利和可持续发展，是短期目标和长期目标的统一，不是为了管理经销商而管理经销商，不是为促销而促销，企业必须要盈利并争取持续竞争优势。
●关注过程而不仅是结果，这包括两层含义：一是要从营销的全程来看待“最后一公里”的工作；二是只有兼顾“最后一公里”上的各项工作，才能保证营销目标的最终实现。
●工作的过程实际是资源的整合过程，是对目标客户选择、物流、资金流、信息流、促销流、控制流等相关资源的整合提升，不是简单地侧重某一个方面或某几个方面。
● 营销手段不只包括终端促销方式，还应该有其他的选择，选择的标准是有利于市场信息传播和产品销售。 ●关键是从战略上而不仅仅是从策略上选择有效的市场和客户群，做到有的放矢。
“最后一公里”上的误区
误区1：营销通路重局部轻全程
前期“助销”、“协销”的实践已经显示，企业最容易犯的毛病就是片面地重视经销商和终端，营销“近视”，忽视了对真正客户的关注。这主要表现为两个方面：
一是没有找到真正能让自己实现盈利和可持续发展的市场和客户群。例如，部分企业简单地认为三四级市场潜力很大，草率推出市场操作方案，以为可以通过扶持经销商开发三四级市场、提高终端上柜率和市场覆盖率来扩大销量，实际结果却差强人意。
二是没有对产品到达经销商之前的工作给予足够的关注和准备，如规范的 研发和生产流程、严密的市场支撑体系、完善的 客户关系管理系统等，企业过分依赖销售精英和大经销商、大卖场的力量，导致“失一人而失一群客户，失一经销商而失一片市场，失一卖场而失一成销量”的局面。 误区2：终端促销重形式轻内容
不少企业在激烈竞争中被迫通过终端促销的方式来拉动销售，但一定要防止将促销简单化。这主要表现在两方面：
一是终端促销活动选择盲目化。逢节必促、逢店必促，不管是什么区域、什么节日、针对什么消费群体，一味地使用终端促销拉动销售，形成了“有促销才有销量”的恶性循环，浪费大量市场费用。
二是促销形式简单化。为了要量（或是市场份额），不断向经销商和终端“注水”， 价格战、 赠品战、口水战是常见形式，结果是企业增量不增利，难以支撑只得中途退出竞争。 误区3：经销商支持重销售轻管理
企业在对待经销商的态度上常犯的一个错误，就是用销量支持替代经销商支持和管理，为了达到销售目的，简单地把经销商当做仓库保管员，打着协销的旗号，用“胡萝卜加大棒”的政策威逼利诱，在月底、节前让其大量吃货，逼其在市场层层压货，导致市场 窜货不断、价格体系混乱。 有鉴于此，才有长城润滑油2005年初提出的“全程协销”的思路，其“全程协销”的范围包括产品开发、售前咨询、物流配送、售后服务等全流程。以终端管理为例，厂家派出的终端管理助理将及时协助经销商开展各级终端的拜访、维护，协助终端进行促销，搜集市场信息和竞争品牌信息，在薄弱地区还将协助经销商建设市场终端。
误区4：市场支持队伍重规模轻效益
企业为了实现在“最后一公里”的突破，往往会采取人海战术，或者向经销商派驻大量驻点人员，或者直接派人开发市场然后交给经销商管理。这种突击方式虽然在市场启动初期会很快看到业绩，但弊病也显而易见，这就是庞大的渠道建立和维持费用，如果销售收入和毛利达不到一定规模，企业将难以承受。 国产手机的市场演变过程就充分说明了这一点。 误区5：资源分配重全面投入轻重点突破
企业要从战略上看待销售的“最后一公里”，在营销全程各阶段科学分配资源。根据中国企业的实力，营销资源的投入一定要坚持“有所为，有所不为”的原则，即在关键阶段、重点市场、主打产品以及主要渠道和促销形式上要有所为，在次要阶段、补充市场、瘦狗产品以及其他渠道和促销形式上要有所不为。大量事实表明，如果企业不能在“最后一公里”合理进行资源配置，就很可能在“最后100米”处阵亡。
有鉴于此，很多白酒企业选择重点市场精耕细作，逐渐向区域化运作转型，比如 口子窖在西安和南京等地、 伊利特在 杭州、道光廿五在河北，均取得了不俗的战绩。另外，一些地方品牌面对已经全面开放的白酒市场并没有急于扩张，而是利用自己在本地的天时、地利等优势盘踞一方，比如黑龙江的龙江龙和富裕老窖、吉林的榆树、山东的趵突泉、河南的宋河、河北的板城烧等，这类品牌在本地市场首先赢得“最后一公里”的胜利，给外来品牌的进入制造了很大障碍。 误区6：市场管理重结果轻过程
“早晨围着车轮转，中午围着酒桌转，晚上围着麻将转，一切围绕销量转”，这句话是对很多企业“最后一公里”营销工作的真实写照，是典型的重结果轻过程。事实证明，没有配套的制度、标准、培训和考核体系做支撑，“最后一公里”的销售业绩再好也是暂时的，不能长久维持下去。
宝洁公司的一些市场管理方法值得国内企业学习。宝洁曾经提出“经销商即办事处”的理念，视经销商为密切合作伙伴和公司的下属销售机构，一切市场销售、管理工作均以经销商为中心，一切终端铺货、陈列等工作都借助经销商的力量。为了保证经销商工作到位，宝洁制定了一系列工作流程和检查考核程序，从人员、方案、费用、过程等方面全方位支持、管理、指导并控制经销商，使“最后一公里”的营销基础牢固，爆发有力。（戴鑫）
二批网：“最后一公里”的发力点
要完成产品销售的“最后一公里”，就是要帮助经销商更好地实现再销售，使销售在从经销商到终端这一阶段的流程更规范、更有序、更流畅。
如何才能有效地帮助经销商把产品有序、高效地送到终端，加强“最后一公里”的销售能力？笔者认为：一是理念、认知和运营模式问题，二是具体的方法问题。只有企业真正认识到利益是共同的，要建立可持续发展的市场就必须主动协助经销商解决好“最后一公里”的管理与控制问题，才会愿意下工夫采取有效的措施。
提高“最后一公里”销售能力的方法有很多，这里笔者结合一个案例着重谈谈如何做好经销商的二批网络建设。
推行态度坚决
B企业是一家老牌 调味品企业，近年销售连续下滑。分析原因，一是B企业的经销商主要是省级和部分地市级的经销商，虽然规模较大、实力较强、对企业的忠诚度较高，但大都还是以流通、配货为主的传统 销售模式，缺乏可掌控的二批网络；二是企业的主导产品是多年的品牌产品，价格透明，销售出现逆差，渠道无利可图，因而没有积极性。 我们介入之后，一方面帮助企业进行产品创新，同时对老产品的价格政策根据预期销量重新调整，加大了渠道利润；另一方面花了近一年时间，帮助经销商建立了较强大的二批分销网络，让经销商尝到了甜头。
要把市场做深做透，单靠一级经销商自身的力量远远不够，只靠自由二批商不定期地根据价格优势自然进货，也难以形成区域市场的深度分销和对终端陈列、推荐的管理，只能长期处于自然销售、广种薄收、窜货不止的粗放操作状态。
当企业提出加强二批网络建设时，许多经销商有抵触情绪。他们的想法是：一，宁可销量做不大也不让他人来分享自己的市场；二，与厂家抢夺市场控制权。没有完整的二批系统，这个市场除了我以外都是散兵游勇，厂家只有求着我才能控制这个市场；三，防止养虎为患。
虽然经销商也明白建设好二批网络有利于区域销售的可持续发展，但是他们并不领情。我们除了动之以情、晓之以理之外，采取了点面结合、软硬兼施的方法。
B企业要求经销商按人均年消费2元、每500万元销售额设立一个特约二批商，并强制要求按计划每月完成20%的二批商建设任务，公司定期进行二批网络建设验收，将二批网络建设完成的数量、质量作为年终考核的主要指标。同时，给予经销商关于二批网络建设的理论和实际操作指导，如分销网络建设三部曲“布局、选择－引导、培养－管理、控制”。
方法讲求实效
某地区经销商按照公司要求在自己的区域内设立了10家特约二批商，每个县各设1家，地级市设立两家。这样看上去，该经销商的二批商设置基本合理，但事实上这种设置就好比是“聋子的耳朵——摆设”。他只是机械地按公司要求去做，而没有结合自己的实际情况：市区设立了两家二批商后，一方面经销商原有的终端业务员和配送车辆闲置了，另一方面这两家二批商却因为经销商虽然将销售区域划分给了他们，但部分重要零售终端依然由经销商自己直接管理而有意见，认为经销商自己吃肥肉，却把骨头交给他们啃。再者，每个县设立一个二批商看似合理，事实上有三个县级二批商的网络只能覆盖到农村乡镇的三批，而对县城的零售终端和超市无力涉及，这就出现了市场盲区，经销商的二批网络覆盖面并不完整。
针对以上情况，我们指导该经销商进行网络调整：撤消了市区的两家二批商，重要的终端还是由自己直接经营，并加强了对三批的管理，通过三批商服务自己涉及不到的小零店。对二批网络不能完全覆盖的三个县，另外各加设了专门管理县城市场的特约二批商。这样，该经销商的网络覆盖面更完整，经过一个时期的运作，该经销商不但销量提升了，市场运作也比过去更轻松了。
协调渠道关系
企业不仅要帮助经销商建立二批网络，更要协助经销商解决好与特约二批商之间的合作关系。
为使B企业的经销商和二批商关系更加融洽，促进区域市场网络健康有序发展，我们借用过去企事业单位的“卫生流动 红旗”的方法，由B企业的客户经理和经销商共同对二批商按月 销售管理进行评比，颁发“流动红旗”。哪家二批商销售管理最好、销量最大，“流动红旗”就挂到哪一家，并组织其他二批商参观学习，借机召开销售经验研讨会。这一措施不仅能让其他二批商得到启发和鼓励，还能使“流动红旗”的得主觉得脸上有光，主动介绍自己的经验。经销商与二批商、二批商与二批商之间通过这样频繁而有益的交流，有助于增进彼此之间的感情，形成一种良性合作关系。 二批务必激活
必须先解决好谁来卖的问题，才能解决谁来买的问题。只是帮助经销商建立二批网络还不够，还要调动起二批商的积极性，让二批商感觉到做B企业的特约二批商比做自由二批商好，认识到只有按企业要求规范操作，定向从区域经销商处进货才能获得更多的支持、保障、利益和发展。那么怎样实现这样的目的呢？
一是实 行销售区域责任制。根据二批商的能力，将部分区域市场和零售终端交给二批商长期经营管理，也就是说这就是二批商的“自留地”，只要好好耕耘就会有好收成。这使二批商变被动销售为主动销售，变短期买卖行为为长期经营行为，积极配合企业做品牌的长远规划，提高对公司的忠诚和对产品的认同，提高经营管理和 市场开拓能力，自觉加强 责任感，让他们意识到：市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。 二是帮助二批商建立终端网络。只有真心实意地帮助二批商建立终端销售网络，并给予一定的销售政策和营销技能支持（如派销售人员协助二批商进行终端跑单和维护、兑现终端奖励政策、给二批商配置送货车、将部分赢利终端或大终端交给二批商经营管理等），二批商才能逐步转型到精耕细作的深度分销模式上来，才能逐步建立稳定、健全的终端销售网络和配送服务体系。二批商尝到了甜头，就会积极配合企业和经销商做好“最后一公里”的销售。
三是给二批商合理的利益支持。二批商是实现“最后一公里”销售最关键的环节，除正常顺加的价差之外，企业和经销商可以给予他们一定的销售返利、铺货费、配送费等激励，让二批商得到利益。这是调动二批商积极性的关键所在。
利益分配有序
“有序的利益分配，让每一个销售环节都有钱赚”是实现“最后一公里”销售的源动力，只有“三赢”才能赢！这里的“三赢”是指经销商（二批商、零售店）、公司员工（销售人员）和企业。
B企业的一个成熟产品因价格卖穿了，没有利润，经销商没有积极性经销。针对这种情况，我们采用“倒算逆差法”来分配各级渠道的利润：根据消费者能够接受的市场零售价，倒推计算留给各级渠道的合理利润。有利润经销商才有积极性，销量增加了，通过扩大规模来降低成本，企业也就有了利润。
同时，B企业制定了销售各环节的利益分配制度：销售人员的收入按销售额的1.5%提取，在一些特殊时期和产品的促销上另外给销售人员加提成。做市场促销得先促销自己的销售队伍，让销售人员能够得到应有的报酬。
对经销商、二批商的利益分配，B企业通过多项考核、过程控制、多次分配来达到有序性和合理性。除了正常销售价差（5%～10%左右）之外，根据销售任务完成情况给予销售季度奖、半年奖、 年终奖（3%～8%左右），以及季节性的渠道促销压库奖励（2%～5%），配合企业开展终端铺货和其他促销活动的奖励（2%）。对销售有突出贡献的经销商奖给高级 轿车，二批商奖给配送车。经销商、二批商因为在销售过程中不断得到奖励，大都全力以赴地配合企业做好销售工作。 “羊毛出在羊身上”。通过对各级渠道进行有序的利益分配来激发其积极性，共同做大市场，销量提升了，利润也增加了，看起来企业是通过加大市场投入来提升销量，实际上这些都是从市场上得到的。厂家和经销商都有钱赚，最终形成良性循环，这其实也就解决了一个最原始的哲学问题——“先有鸡还是先有蛋”。
B企业通过一年努力，初步完成了对全国市场传统经销商的改造，形成了比较完整的二批网络，由一家企业、一家经销商在市场上与竞争对手单打独斗，变为与众多二批商合力与对手竞争，市场见货率提高，企业的渠道分销和终端控制能力加强，当年销售增长80%。
由此案例可见，要更好地完成“最后一公里”的销售，首先企业必须要具备与经销商共同完成销售的理念；其次，企业必须具备帮助经销商实现“最后一公里”销售的有效方法，用心帮助经销商实施；再次，企业必须通过合理的政策和有序的利益分配激励渠道的积极性；最后，企业必须具有完成“最后一公里”销售的坚定信念和持之以恒的决心，因为完成“最后一公里”的销售不仅是一种方法、一个理念、一项促销活动，更是企业营销运营体系中的一种模式转变。（尚阳）
链接：“最后一公里”上的厂商矛盾
●产品库存
厂家：希望经销商保持较大量的库存，以挤占经销商资金和库房，保证市场充足供应。
经销商：希望保持最小量的库存，要求厂家对订单快速反应、快捷送货，将由此造成的市场断货归咎于厂家送货不及时。
●产品配送
厂家：希望经销商对终端提供快捷、及时的配送服务。
经销商：考虑配送的成本及盈利性，侧重于整车送货而忽略配送的及时性。
●市场覆盖
厂家：希望经销商对市场目标渠道进行全覆盖，满足消费者方便购买的需求，增加销售机会及宣传机会。
经销商：更注重各销售终端的回报率，顾虑产品销售表现及各终端的费用投入、资金占压、结款等问题，对渠道、终端采取选择性分销。
●市场开发
厂家：希望经销商在最短时间内完成目标市场开发，达到理想的铺货率，以争取速度和营造声势。
经销商：更愿意试探性、选择性地进行市场开发，注重安全性。
●促销开展
厂家：希望经销商加较低的毛利冲击销量。
经销商：即使促销活动也希望保证较高的利润点。
●终端陈列
厂家：视为塑造品牌的重要手段，强调终端生动化。
经销商：由于代理品牌较多、管理不完善，对业务员的考核注重销量而不注重市场基础，使厂家终端生动化要求较难获得贯彻执行。
●信息收集
厂家：希望获得关于产品销售现状、竞品销售行为等详细信息。
经销商：不注重信息收集或提供虚假信息。（田玉伟）
链接：衡量经销商下线网络
经销商所拥有的销售网络，并不等于是厂家产品的销售网络。只有自己的产品能够分销到的网络，才属于厂家的有效网络。经销商下线网络的质量和潜力可以从三方面衡量：
●下线网络承载能力：可以通过产品分销区域范围、目标渠道的加权分销率和货架占有率进行衡量，达不到厂家要求的标准指标就需要改进。
●下线网络的维护能力：可以通过经销商为厂家产品销售网络配备的分销员、送货车辆、周转资金来衡量。周转资金以能满足网络产品销售及合理库存需要，不缺货、不断货为标准；分销员及送货车辆以能满足分销要求及配送要求，拜访及时、问题处理及时、送货及时为标准。
●下线网络的延伸潜力：可以通过经销商的经营意识、资金实力、合作态度来衡量。经销商具备良好的经营意识、发展欲望及所需资金，并对厂家持积极的合作态度，才可能不断完善、更新其销售网络，推动产品进入新的渠道。（田玉伟）
链接：如何赢得经销商重视
经销商通常经营有多个品牌，各厂家都希望赢得重视以获取经销商更多的资源倾斜，而经销商则从收益最大化的角度出发，对所经营的品牌进行资源配置。厂家要想赢得重视，除了相应的刺激措施外，还要结合自身优势进行个性化定位。这种定位可以是：
●自己的产品是经销商所有经营产品中质量最过硬、最稳定的，经销商通过努力推广可以获得稳定的消费群，从而“一劳永逸”地获得稳定的市场和销量。
●自己是经销商所有合作厂家中最具创新意识的，可以给经销商带来某方面的领先。
●自己的服务是最好的，可以为经销商提供市场调研、上市 策划方案、 员工培训、人员协销、规定期内自由退换货等完善的售前、售中和售后服务，经销商可以放心合作。 ●自己是最擅长培训的厂家，可以经常帮助经销商进行员工培训，帮助经销商提高整体竞争力。
●自己是营销技术相对最好的厂家，可以成为经销 商业务发展的顾问。 ●成为与经销商客情最好的厂家，通过定期组织经销商旅游、研讨会、培训会，积极参与经销商个人活动（如结婚、生日）等方式来加强客情关系。
给经销商的执行力“加油”
对于一些非常依赖铺市率的产品来说，从经销商到终端，这“最后一公里”甚至是生死一公里。解决好“最后一公里”的问题，才能完成完整意义上的销售步骤，为后期的销售促进工作打下基础。
但是，“最后一公里”上的业务，基本属于经销商的“势力范围”，我们经常会听到厂家业务人员抱怨“经销商不能积极完成销售工作”，其实这里涉及到经销商执行力的问题。关于经销商的执行力，笔者认为关键就是两点：一是想不想做，二是会不会做。
想不想做
任何行为都是由一定的利益驱使的，要么是为了得到某些利益，要么是为了不失去利益。经销商“想不想做”，首先要看行为后面的驱动力怎样。
在销售的“最后一公里”上，作为厂家，要问问自己有没有帮经销商把相关的利益问题考虑清楚：
●及时有效地完成销售工作，对经销商的直接利益和间接利益的影响是什么？
●这些利益会从几个方面体现出来？
●利益体现的时间需要多长？
●除了经济收益外，经销商还能获得哪些利益？
●如果没有做好这“最后一公里”的工作，经销商会失去什么？
许多厂家在制定产品流通计划时，基本是以自身利益为出发点的，至于经销商的利益则考虑得比较简单——经销商做好工作就可以增加销量，增加销量不就是给他们增加了收益吗？
但是，经销商是非常现实的，同时也更看重短期效益。厂家要求经销商做点什么，经销商一定会考虑：我要付出多少？我会得到什么？多长时间会得到？
如果厂家在制定市场计划时，也能给经销商做出一份投入产出分析报告的话，事情就会顺利很多。笔者每逢设计区域性铺市推广活动时，都会专门给经销商做份分析报告，列明经销商在这次活动中人力、物力、财力需要付出多少，最大付出量和最小付出量分别是多少，重点收获在哪里。例如：
●销量的预期提升比例有多少，大概会在多长时间内实现？
●对库存品的消化会产生多大的作用？
●对新产品的面市有哪些促进作用？
●对竞品的打击体现在哪里？
●对经销商员工的业务技能有哪些促进？
●对改善下线客户关系有哪些作用？
●本次活动可以平衡或是牵制哪些商业关系？
●如果放弃这次活动会有哪些负面作用？
经销商非常会算账，但又非常不会算账。换句话说，就是经销商很在意自己的得与失，但他们却不大会精确地计算得在哪里，失在哪里。作为厂家，理应为经销商算好这笔账，让经销商心知肚明。思想上理顺了，他们才可能有信心、有兴趣响应厂家的期望。
会不会做
厂家通过种种利益驱动把经销商的热情调动起来了，经销商就一定能做好吗？也不尽然。经销商知道怎么干吗？具体的目标、方法、过程都熟悉吗？
比如，一项完整的铺市活动要遵从如下流程：活动设计→方法、步骤、 岗位职责的明确→具体方法讲解→持续的监督修正。简单地说，这几步就是要确保“信息传递到位”。虽然这个口号已经喊了多年，但真正能落到实处的企业却为数不多。首先，许多企业在活动设计阶段惟恐“泄露天机”，掩藏严密，更别提让经销商参与了；其次，企业的活动执行说明文件内容简单，描述不清或是过于唯美化，没有充分考虑到实际操作的可行性；最后，就是简单的一纸通知介绍活动内容、大概要怎么做等等，也不安排相关的讲解、培训。经销商没有搞清楚活动的全部信息和特性，怎么能够做好执行工作？而缺乏持续的监督又使得经销商即便出了偏差，企业也无从知晓。 其实解决这个问题并不复杂，笔者在工作中总结出了一些简单有效的办法：
1．让经销商参与活动设计
厂家在一些常规性的、无特殊保密需要的项目设计上要脱离闭门造车的方式，与经销商多多接触与沟通，并吸收一些有思路的经销商来参与活动设计，多角度看问题才能把方案做得更加完善有效。再者，参与项目方案设计对经销商的主动性、积极性能起到很好的促进作用，在活动具体执行时，经销商对于自己参与设计的方案在执行力度上要好很多。厂家甚至可以让一些有资历的经销商业务人员参与活动设计，这些人员对各类活动中容易产生的问题有不少实战积累。
2．描述清楚
项目方案的文字通俗化不是什么难题，关键看管理者有没有从执行人员的角度来考虑问题罢了。厂家在撰写、下发活动执行方案时，文字要尽可能通俗，能不用专业术语的就不用专业术语，能多以图形表达的就多用图形，争取让非专业人士一眼就能看明白。笔者在做市场部经理时，对下属提交的活动执行方案有两个阅读理解上的要求：一是随便一个销售人员，看完后5分钟内就能搞明白主要内容；二是随便一个非市场与销售部门的员工也能看懂。
3．讲解到位
与方案配套的讲解培训必不可少。由活动设计人员或主管人员以通俗易懂的方式，将活动中的各项事宜给经销商老板及其执行人员讲解清楚，让执行者彻底搞明白是怎么回事。
4．目标明确
许多厂家在活动中会给经销商一些数字性的目标，比如铺市活动中A级店、B级店铺到百分之多少。这种数字式的要求表面看来很简单，还能做到量化，但在执行中却可能很麻烦：一来目标并不直观，经销商可能难以分解到各业务人员具体的工作量和目标；二来在终端类别界定、铺市率的核算办法等方面也容易扯皮。其实，有个更简单的办法，就是选择一个当地铺市工作做得好的类似产品作为标尺，这个标尺产品铺到哪里，我们也要铺到哪里，这就是铺市目标，并且后期的市场检查也容易多了。
5．监督到位
很多人觉得可口可乐那一套铺市流程并不复杂，但自己拿来之后就是用不好！的确，可口可乐的铺市动作流程不复杂，但贵在坚持，贵在执行到位，其原因在于它有一套强有力的监督系统在持续工作，监控到位、修正及时，保证了业务系统的有效工作。严格说来，与执行工作并行的监督系统是必不可少的，只有这样才能有效解决执行中的迟缓和偏差。
“想不想做”和“会不会做”，经销商的执行力就是由这两个问题构成的。把这两个问题解决了，经销商的执行力就能解决十之八九。
另外需要提醒的是，还有一个因素会影响到经销商的实际执行效果，这就是经销商资源的有限性。众所周知，经销商的资源和精力是有限的，而他所经销的产品远不止一两种，不可能把资源和精力平均分配给每一个厂家，只会投给那些他认为当前最有利益的产品，或者由于市场在某种程度上已被厂家控制，经销商不得不对这些厂家的产品有所侧重。所以，要想让经销商给予资源倾斜，厂家就要对经销商有控制力。经销商的执行力不但会产生于利益驱动，还会产生于厂家的威慑力。（潘文富）
链接：“最后一公里”的推力和拉力
对经销商“推”、“拉”结合，促使“最后一公里”的工作高效、有序运行。
推力
给经销商设计合理的利润空间。厂家结合品牌发展规划和经销商资源配置，设计在经销商处的 盈利模式，如：经销商单位毛利低，厂家费用支持高，快速渗透市场，高销量、快周转的模式；经销商单位毛利高，厂家费用支持低，经销商利用自身资源独立推广的模式；高价差产品与低利冲量产品组合，厂家费用支持中等，厂商合作投入的模式。不管哪种模式，都要满足经销商的盈利需求。 对关键业务进行正面激励。如：通过某单品一次性进货达到规定数量予以优惠，或月进货达到规定数量享受返利等促销手段，刺激经销商保持较高水平存货；把铺货率作为合同的重要要求，并作为考核经销商返利的重要指标；开发市场设立铺货进度奖励，刺激经销商加快铺货进度；引导经销商充分认识终端陈列的意义，并在销售费用中预留部分陈列费，由经销商凭超市发票和陈列照片向厂家报销，鼓励经销商改善陈列。
与经销商建立多层次的客情。除经销商本人外，还要和经销商的业务经理、业务员、库管员、司机等人员建立多层次的客情关系，通过他们对经销商产生积极影响并共同推动工作。
拉力
指的是积极帮助经销商进行下游渠道的疏导，改善工作质量，扩大下游渠道的需求，从而拉动经销商的工作进展。主要包括以下方面：
派驻或招聘由厂家直接控制的业务人员，帮助经销商拓展本产品销售网络。
和经销商一起制定既有可行性又有挑战性的销售目标，并制定切实可行的销售计划。
定期检查经销商库存，并区分常规产品、促销产品帮助经销商分别制定合理的要货计划。
销售人员要深入一线，与经销商业务员并肩作战，进行传、帮、带，发现并改进市场问题，收集市场信息。 查看 派力营销 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
