第二章

销量是品牌的基石

 

 

不是名牌也畅销

 

第一，等于一切；第二，一无所有。企业只要在特定领域内创造优势，成为第一，就能做到不是名牌也畅销。

名牌，当今市场的通行证。抢占名牌制高点，是众多企业的成功之路。但是，从一般品牌到名牌毕竟有一段艰难之路，因此，众多的企业品牌尚未达到胜利的彼岸。现实向我们提出了一个难题：不是名牌怎么畅销？我们服务的企业中，虽然不乏知名的大企业，但大多数企业及其产品在市场上是知名度较低的。当我们介入这些企业的营销管理后，在很短的时间内其产品都成为畅销产品。让老总更为惊奇的是，我们并没有依赖铺天盖地的广告或者轰轰烈烈的策划。在没有促销投入或促销投入很少的情况下，把非名牌产品做成畅销产品，是因为我们提出了新的营销原则。

原则一：创造竞争优势

一些中小企业总是感叹自己没有竞争优势，在品牌知名度、资金、产品价格、销售人员的素质、产品质量等方面均无法与名牌产品相抗衡。它们面对名牌产品咄咄逼人的营销攻势，往往—筹莫展。现代企业的竞争，已经不是单纯的产品、资金、技术、品牌等方面的竞争，而是观念的竞争，思维方式的竞争。一个企业可以缺少资金，缺少产品的知名度，但只要不缺少思路，有全新的观念，就有竞争优势。这是小企业战胜大企业，非名牌产品战胜名牌产品的惟一秘诀。

我们之所以能用同样的人、同样的资金，把同样的产品由不畅销做得畅销，并没有秘密可言，只不过是为企业引入了一些全新的营销观念，把我们的“智力资源”与企业已有的“市场资源”、“人力资源”、“组织资源”结合起来，进行优化组合，形成企业强有力的“营销资源”。

实践表明，企业的营销优势是可以创造的，企业大可不必为企业缺少知名度、缺少资金、缺少价格上的优势而发愁。只要有营销观念、营销思路上的优势，产品就具有竞争力。无形的优势往往比有形的优势更有价值。

原则二：选择最有利的目标市场，避免与名牌产品展开对抗性竞争

当一个企业的产品投入市场时，人们的惯性思维往往妨碍他们选择最有利的目标市场。这些惯性思维有：

●优先选择本地市场，认为在自家门前做营销，肯定比在外地好做。

●不自觉地选择已经被其他企业开发出来的市场作为目标市场，而根本不考虑自己的产品是否适合现有的市场，在现有的市场上是否具有竞争优势。

●优先选择城市市场，认为城市市场容量大，即使在城市市场只占领极小一部分市场份额，其规模也要比农村市场大得多。

企业在确定自己的目标市场时要力戒上述思维惯性，为自己选择一个最有利的目标市场。非名牌产品选择目标市场的原则是：选准空档，选准其他企业的薄弱环节，避免与名牌产品展开对抗性竞争。

一家生产速食品的企业，在众多的同类产品中没有知名度，也没有价格竞争力，一直打不开市场。经过市场调查我们发现，该企业所在的城市市场已经成为过度竞争的市场，如果继续在城市市场与众多的名牌产品展开竞争，无异于以卵击石，而该企业的产品在城乡结合处和农村有着广阔的市场，具有其他企业无可比拟的优势。于是我们果断地转向开拓农村市场，仅仅三个月的时间，没有一分钱的广告投入，没有进行一次公关活动，没有招聘一个新销售人员，很快就打开了市场，产品脱销，生产工人加班加点也供不应求。

原则三：宁做矮人国里的巨人，不做巨人国里的矮人

如果问“世界上最高的山峰叫什么”，绝大多数人会毫不犹豫地回答：珠穆朗玛峰。如果问世界上第二高的山峰叫什么，绝大多数人可能都回答不出来。这是一个普遍存在的现象，在营销中同样存在着这一现象。当一个企业的产品在某一市场领域处于领先位置时，它的地位就如同珠穆朗玛峰一样牢固，很容易为人们所记住；而当它处于第二位、第三位，甚至更靠后的名次时，它的地位可能比世界上第二高峰的地位还要差。非名牌产品如果在广阔的市场领域与名牌产品展开竞争，是没有优势可言的。要改善自己的市场竞争地位，就必须在某一特定目标市场形成局部优势，取得最大的市场份额，也就是：集中优势兵力打歼灭战。对于非名牌产品来说，最忌讳的就是“遍地撒网”、“广种薄收”式的营销方式。正确的营销思路应该是：将目标市场收缩到自己能够形成局部优势的程度，形成相对优势。等原有的市场巩固以后，再采取同样的方式开拓新的市场。总之，要保持本企业的产品在目标市场的竞争优势地位。

某一生产保健口服液的企业，产品投放市场时，选择了国内几十个城市作为目标市场，投人大量人力、物力、财力，历经两年时间，没有丝毫起色。后来改变策略，集中做一个城市的市场，从其他市场全部撤出，仅仅两个月的时间，就启动了市场。之后采取类似的方法逐一开拓其他市场，很快取得了成功。

原则四：用超常的想法，实施常识中的营销手段

生产非名牌产品的企业，用于产品营销方面的资金投入一般是很有限的。因此这类企业的产品营销方案应该有别于资金雄厚、财大气粗的大企业，它要求企业“用超常的想法，实施常识中的营销手段”。我们为这类企业咨询确定的一个原则就是：少花钱，甚至不花钱也能取得营销的成功。我们应邀为一家陷入困境的企业进行营销策划，方案实施后取得了成功。事后公司总经理说，你们设计的方案我们曾经尝试过，但都没有成功，为什么你们能取得成功呢？我们说，营销方案和手段只是营销的外衣，只有营销思想才是营销的核心。我们以超常识的营销思路，来实施你们曾经实施过的常识中的营销手段，这就是成功的秘诀。

原则五：建立有效覆盖及控制目标市场的营销网络

对于生产企业来说，能够与商业机构建立密切的合作关系，充分利用商业机构的分销网络来销售自己的产品，当然最好不过。但在长期的咨询过程中我们发现，所有的中间商都是多种经营，生产厂家没有具有约束力的手段使经销、代销商只经营本厂的产品，不经营其他具有竞争性的产品。在这种情况下，经销、代销商总是在市场利益导向下随时准备选择新厂家和其他产品进行经营，而各厂家也总是八仙过海、各显其能地运用各种手段吸引经销、代销商经营自己的产品。所以，市场经济条件下的经销、代销商都是“吕布”而不是“关羽”。一旦某种产品成了名牌，可能一夜之间所有的经销、代销商都去经营该产品，一旦出现市场变化，可能就没有一家中间商愿意经营。另外，对大多数生产企业来说，当其产品知名度不高时，与经销商在谈判中讨价还价的余地很小。即使经销商同意经营，也往往是代销，或仅仅付一部分款，造成回款困难，影响企业正常运营。

目前我国商业信用普遍不高，市场交易不规范，经销商的规模普遍偏小，如果条件许可，由生产企业建立有效覆盖及控制目标市场的营销网络是非常必要的。在我们咨询的众多生产性企业中，凡建立由自己控制的营销网络的企业无一例外地都获得了成功。

目前有一些企业也建立了自己的营销网络，但对营销工作的促进作用并不大，关键问题在于这些营销机构只有助销功能，而没有经营功能。只有具有经营功能的营销机构才能成为开拓市场的前沿阵地和企业在目标市场的经营服务中心。具有经营功能的营销网络是企业最宝贵的无形资产。

原则六：除非具备成为名牌产品的实力和条件，否则，无论产品多么畅销，都不要像名牌产品那样去做营销

非名牌产品的营销思路完全有别于名牌产品。如果一个非名牌产品的营销方案与名牌产品的营销方案相似或相近的话，它是很难与名牌产品进行竞争的。这一点在产品未畅销之前，绝大部分企业都有清醒的认识。但当产品畅销时，很多企业的营销思路就马上改变了，似乎自己的产品已经是名牌产品了。这里实际上有一个误区，即畅销产品与名牌产品根本不是同一个概念。我们在协助企业将非名牌产品做成畅销产品后，总是告诫厂长经理们：千万别以为你们的产品是名牌了，千万别以为你们的产品已经牢固地占领了市场位置，畅销产品的市场地位是非常脆弱的。今天畅销，明天可能就不畅销。而对于名牌产品来说，是不存在畅销的概念的。名牌产品天天畅销。

 

不做品牌做销量

 

品牌，这是中国企业界最时髦的名词之一；塑造品牌，也成为中国企业界最流行的营销行为之一。品牌营销，仿佛成了使企业起死回生的灵丹妙药，品牌神话诞生了。于是，CIS走俏，形象广告蜂起，千万家企业都要挤上品牌这座独木桥。然而，在为企业进行营销咨询的过程中，我们一次次地面对这样的问题：那些既无资金优势，也无产品优势的企业，面对实力强大企业的品牌攻势，该怎么办？我们的回答是：不做品牌做销量。

销量是品牌的载体

在品牌热中，一些实力不足的企业，纷纷赶时髦，热衷于“制造”所谓的“品牌”，企图通过“做”出点石成金的魔棒，一举成名，但其结果却往往是企业元气大伤，经营形势每况愈下。销量和品牌之间是因与果的关系，没有相应的销量，真正的品牌是制造不出来的。第一，通过做品牌解决销售问题是“富人”的游戏，并不是所有企业都能够做，都做得起的。大部分企业都应回到销售的基本原则上来，做销售才能够使产品销量上去。一家低压电器厂委托我们导入形象设计，在了解企业情况时我们发现，这是一家作坊式工厂，十几个人，年销售额只有数百万元，厂长身兼销售员、送货员，没有一个销售网点，全靠别人代销。厂长对CIS情有独钟，举出许多例子说明，××企业导入CIS，销售猛涨，效益大增。因此，他希望能借助CIS，使企业发达起来。面对企业的实际情况，我们建议，首先做销售，在2～3年的时间内，组建起一支优秀的销售队伍，建立一个辐射全国的销售网络，开发巩固一批重点客户，总结完善一套有效的销售管理制度。厂长认为，这样来得不快，否决了我们的意见。时至今日，这家企业还在风雨中飘摇。而这时，此地另一家企业，靠50万资本起家，扎扎实实做销售，在几年时间内，在全国几乎所有的地区城市都建立了销售网点，销售规模从几百万元跃升为十几亿元。第二，品牌不是万能的。矿泉壶大战，战出了不少知名品牌，但纵观当今市场，这些企业却踪影全无。每个时期每个行业，都曾出现过显赫的品牌，但几乎都是“各领风骚二三年”。第三，市场开发是多种因素合理组合的结果，只抓一点是解决不了根本问题的。我们在为企业咨询的过程中，感觉最为强烈的是，许多企业不具备起码的销售能力，越是老企业这种情况越严重，如一家6 000人的工厂，只有8名销售员。我们不得不苦口婆心地劝告这些企业的领导，做好基础工作，建立销售能力才是企业的当务之急。不可否认，有的企业靠做品牌成功地开发了市场，但中国有数百万家企业，每个企业都去做品牌，不就等于没品牌吗？同时，一些人看到的多是结果，却看不到真正成功的企业所做的其他工作，也很难相信，这些看不见的工作才是真正的关键所在。如人们津津乐道可口可乐品牌值多少多少亿美元，但又有多少人了解该企业能够把可口可乐卖出的3A销售策略呢？

绝对销售产生品牌

市场是企业的命根子，销售量上升的过程，是企业素质提高、完善的过程。也就是说，企业是可以带着问题和缺陷，以做销量为起点启动发展的。首先，中国的市场很大，需求层次很多，客观上存在着“东方不亮西方亮”的市场机会。在物质技术基础一定的条件下，企业虽然无法、无力改变自己的产品，但可以根据产品情况选择目标消费对象和目标市场。其次，有了与产品基本适应的市场（企业无法让产品适应市场，引导市场，就不得不按图索骥去寻找适合自己产品的市场），销售工作就能够有条不紊地进行了，没有品牌优势照样可以做销售。在选择正确的目标市场上，对产品成本和质量的任何“微调”，都可能对销售量产生至关重要的影响。内部问题再多的企业也具备在一定限度内微调的能力。这样，企业-产品-市场之间就具备了良性运转的可能。做销量可以锻炼业务员，随着业务量的提高业务员就能够逐步成熟起来。根据我们的经验，在这种情况下，业务员对公司和产品的信心能够迅速培养起来，能够促使业务员通过发挥主观能动性，减轻企业广告促销能力不足的压力。不可否认的是，做品牌更多的是依赖物质因素，做销量则主要依赖的是人的因素。很多企业片面强调品牌作用，采用拔苗助长的方式，大做品牌文章，结果是头重脚轻根底浅，在对抗性较强的市场上，根本经不起冲击。做销量可以促使企业向内使劲，逐步提高质量，降低成本。只要扎扎实实地做销量，企业取得的将是双丰收。不做品牌做销量，要求企业关注渠道和网络的开发，全力做好客户管理工作，使网络含金量更高、更稳固。我们根据这一原则咨询过的企业，客户流失率都很低。由于企业实力较差，就要求企业多搞“感情投入”，在大企业靠实力长驱直入的时候，中小企业完全可以靠与客户“铁打的关系”迂回推进。实力不足的企业孤注一掷地通过广告促销做品牌，播下的是龙种，收获的可能是跳蚤，并会大伤元气。将有限的人财物力用来做销量，则可以逐步养足元气，谋取发展。我们倡导企业做销量，并不是不要品牌，而是因为没有销量根本就不可能真正确立品牌。

没有品牌如何提高销量

大凡斗胆找咨询公司的企业，几乎都做好了花一笔钱的准备。当我们告诉企业，没有做品牌的钱也可以有效提高销售量的时候，他们大都露出不太信任的眼光。其实，经营不太好的企业所存在的问题不外乎以下几个方面：

1．产品质量有问题。这种情况下，销售不好是很正常的事情。

2．成本过高。我们咨询的一个包装公司就是这种情况。由于成本较高，产品价格明显比竞争厂家偏高，业务员屡次向公司反映，我们也不止一次地提醒，均得不到重视。后来市场竞争形势更加严峻，价格再次下降，公司面临着是放弃市场退出竞争，或是适应市场降低成本的选择，最终公司领导选择了后者。我们与公司一起从采购分析到生产和三项费用，结果表明，内部可以挖潜300多万元。成本高是企业自己的问题，市场是绝不会承担的，市场只认平均成本。销售工作不是万能的，市场竞争是在市场上进行的，但竞争的结果，却是由企业内部决定的。一些企业只知道盯着市场却忘了解决企业内部的问题。

3．货铺不下去。一些企业产品销得不好，并不是消费者不接受，原因是货根本就没有铺下去。这种情况下，最主要的原因是营销能力严重不足。企业的营销能力从四个方面体现：

●产品。从本质上说，市场并不是由产品组成的，而是由需求组成的，只是为了满足需求才有了产品。那么，搞清楚企业生产的产品到底满足的是什么需求，哪个层次的需求，就至关重要了，企业设计产品的时候就应该先考虑好这个问题。企业只有在目标市场上，找到目标消费者才能成功地进行销售，做不到这一点，产品肯定会在市场上碰壁。事实上，很多企业并不是这样做的，而是先有了产品，然后才去找市场，“找”的水平又不够高，以致于在市场上乱撞，撞得停了产，撞得业务员失去了信心。

●价格。再没有比关起门来自己乱定价格更糟糕的事情了，而不少企业就是这么做的。产品定价是个很严肃的事情，需要掌握和分析一系列信息资料。一个合理的价格会赋予产品充分的竞争力和盈利能力，反之会扼杀掉一个很有希望的产品。定价时企业极容易受到两个因素的影响：一是怕定得低了影响产品的档次，而且赚不到利润；二是怕定得高了市场不接受。其实消费者真正关心的却是是否物有所值。消费者能够比较出来，企业如果连消费者的判断水平都不如，谈何销售？

●分销。一个合格的企业，不管消费者能否接受自己的产品，它起码具有将货铺出去的能力，这就是分销能力。从狭义上理解，企业的销售能力指的就是铺货能力。分销能力是由渠道和网络决定的，这是目前大部分企业最薄弱的一环。

●促销。一谈促销人们本能地就认为是广告、公关、让利、折扣等。但在促销当中，最重要，最关键的其实是销售，即企业业务员的销售能力。销售能力越大，促销费用越低，反之，促销费用越高。我们提出的“不做品牌做销量”的着眼点就是从提高企业的销售能力入手，扎扎实实地做销售基础工作。

在没有品牌资源的前提下做销量关键要把握以下几点：

1．关注市场，以市场为导向，找准需求点。我们在咨询中发现认真研究市场的企业并不多，尽管企业口口声声以市场为导向，实际上仍然是以产品为导向，关注产品远胜于关注需求，结果产品与需求逐步脱离，并为市场所抛弃。

2．向内使劲，严格控制成本和质量，该企业内部承担的东西，不要幻想让市场去消化。

3．加强销售队伍建设，确立与经营、发展目标相适应的销售能力。撇开其他因素，优秀的企业都必然拥有一支优秀的销售队伍。甚至可以说，正是因为企业有了一支优秀的销售队伍，才拥有了优秀的品牌。我们在咨询中发现了这样一个铁律，优秀的业务员是招不来的，企业不从培训入手解决业务员能力问题，永远没有出路。如上所述，没有一支优秀的销售队伍，企业就不具备销售能力，只能依靠广告促销，而广告促销如果没有相应的销售能力支持，将成为无本之木。业务员必须具备开发一级、二级批发商、零售商和说服消费者的能力，以及管理各级客户的能力和市场策划的能力。在销售能力当中，销售管理水平起着关键作用。我们发现存在一个十分普遍的现象：优秀业务员短缺，销售管理人员更加短缺。销售管理工作要求全面、系统、到位，而多数企业的情况却恰恰相反。

4．注重销售网络建设。开发市场不重视网络建设是本末倒置。网络的核心是客户，企业一般都知道客户是上帝，但并不真正明白客户是企业的衣食父母。有些企业也许明白了客户的重要性，但过多地关注一级批发商的利益，忽视了二级批发商和零售商的利益。对企业来说，二级批发商和零售商是支撑市场的中坚力量，成也萧何，败也萧何，企业是否有能力管理和引导他们，事关市场安危。

5．确立全员营销思想，一切为销售工作服务。由于分工的原因，企业产、供、销、行政后勤各自独立，说是为销售服务，实际上却是各行其是。究其原因无非是企业营销管理体系有问题，企业的销售工作有人管，而营销工作却管理缺位。一个系统完善的营销管理体系可以发挥如下作用：

●是企业整体营销观念贯彻，企业所有部门和员工紧密协作，并各尽其责地实现和完成企业营销目标所必须的组织保障。

●是企业进行专业销售的重要基础之一。

●是企业开拓市场，开发客户，不断提高销售量及利润额的重要管理手段。

●能够帮助业务人员进步，激励士气和稳定销售队伍。

●能够使企业预防因少量员工素质、能力或品质问题而造成的客户流失、货款拖欠或货款流失。

●能够确保企业信息系统通畅，保证企业对市场动态及时、准确地做出反应。

●是企业整体管理体系的重要组成部分，是最大限度地开发企业营销资源，取得最大经营业绩的前提，是保证公司长期、稳定发展的重要基础之一。

 

品牌不能当饭吃

 

品牌是居于领先地位的跨国公司制定的游戏规则，它们是这种游戏规则的既得利益者。中国企业如果按照别人的游戏规则做事，将永无出头之日。

在中国，品牌并不是最重要的竞争要素，比品牌更有效、快捷、廉价的竞争要素多得是。

可口可乐在中国的知名度远高于百事可乐，每年的世界顶级品牌排行榜上可口可乐总是把百事可乐远远甩在后边。但在上海和成都，可口可乐就是卖不过百事可乐。一样的产品、一样的品牌、一样的中国区推广，而且可口可乐登陆上海已经近百年，难道上海人和成都人的嘴巴与其他地区不一样？非也。原因很简单，因为百事可乐在上海和成都建有灌装厂。中国营销人都知道，在一个地方建厂意味着什么。很多中国企业家都知道“建一个厂，打开一片市场”的道理。

可口可乐比非常可乐不知大多少倍，就在世界知名咨询公司麦肯锡认为“民族可乐已没有空间和可能”时，娃哈哈的宗庆后发现，进入农村市场的决定因素不是品牌，而是“最后一公里的利益分配”。在北方很多县级市场，甚至市级市场，即使消费者想喝可口可乐，也不一定买得到。因为娃哈哈“最后一公里的利益分配”逼得可口可乐没有展示自己品牌的机会。

进入中国的世界500强已经不少了。但是，绝大多数500强的市场表现乏善可陈，即使那些抱着“准备先亏10年”决心的企业也大都如此。可以这样说，除了一些奢侈品外，日用消费品领域的跨国公司表现总体不佳。有人可能会立即举出宝洁和可口可乐来反驳，我认为恰恰相反，可口可乐和宝洁在中国的成功并非品牌塑造，而是通路设计的本土化。我观察的结论是：无论品牌知名度多么高，只要通路设计不适合中国国情，中国消费者就不会买账。

中国企业要走向世界，固然要与国际惯例接轨。跨国公司进入中国市场，首先要与中国接轨。不论在世界顶级品牌榜排什么位置，跨国公司如果认为只要挟品牌的威力就能够征服中国消费者，那么中国市场就是它们的滑铁卢。

我发现，中国有一个家喻户晓的家电第一品牌，老百姓津津乐道的是它，到卖场买的却不是它。这家企业在中国内地的市场占有率在下降，上市公司公布的年报也未见它的盈利能力比对手强。根据这家企业发布的利好信息，倒是在并不知晓它芳名的国际市场，这家企业的销售情况不错。我在疑惑，如果说品牌真的那么重要，为什么这家企业在国际国内的表现与其品牌知名度恰恰相反呢？

当我带着疑问到大卖场观察消费者的购买行为时，发现大多数消费者脑子里装着“首选品牌”进入卖场，但在购物的那一刻却忘记了品牌，因为真正打动消费者的不仅仅是品牌。

做品牌需要背景

一个刚从美国回国的老板曾经问我：“为什么美国有那么多世界知名品牌，中国却没有？”我不假思索地回答：“美国是世界经济中心，美国品牌就是世界品牌。要是哪一天中国成为世界经济中心，你会发现即使不出国门的中国品牌，也会被认为是世界品牌。”

美国是一个经济高度“内向”的国家。中国经济对国际市场的依存度大约是60%，而美国只有30%左右。正因为有美国这个强势国家经济体做背景，即使美国经济那么“内向”，也并不妨碍人们把美国名牌称作世界名牌。

前几年，中国突然冒出一批来自法国、意大利的所谓名牌服饰，后来媒体发现很多是子虚乌有的假名牌。这些假名牌为什么借法国、意大利等国的名义？因为它们需要这些经济发达国家为其做品牌背景。

品牌需要国家背景，这是一个基本现象。在中国人心目中，服装品牌好像就是法国、意大利背景；化妆品品牌更多地是与法国相联系；精密机械品牌往往是德国背景。国内也有类似现象，经常出现同类产品品牌在一个区域聚集现象，比如广东的服装、化妆品、家电品牌，浙江的小商品品牌。

品牌是一种优越感。发达国家消费者俯视中国的优势心态，使他们很难接受中国在某些领域出现名牌的现实。同样，中国普通品牌的摩托车，在越南、柬埔寨被奉为名牌，也是因为中国与越南、柬埔寨的经济差异决定的。一些在我国被当作宝贝的知名品牌，在其总部所在地只是再家常不过的一个产品而已。科特勒、舒尔茨这些被中国营销人称作“大师”、“××之父”的名人，在美国人心目中也只是一个比较知名的教授而已，这样的教授在美国还有很多。

想当年，日本电器在中国何等风光，我们愿意为日本品牌花大价钱。现在发现，并不是日本电器真的值那么多钱，只是因为我们以仰视的心态看它，为它花了冤枉钱而已。现在，中国经济发展了，我们可以平视一些国际品牌了，中国产品才取代了一些国际品牌的神奇地位。

上面提到的知名家电企业，在美国投资建厂的事在媒体上炒得热火朝天。一次，与该企业一位人士私下交流时，他说出了在美国投资的用意：先在美国建厂，然后以美国公司的名义在第三世界投资和销售。

曲线救国绕这么大一圈，竟然是通过在美国建厂让美国为其品牌背书，这家企业的良苦用心可见一斑。这件事再次说明，做品牌需要背景。

中国企业完全不必要为了争一口气，急于在国际市场做品牌证明自己。当很多西方人对中国人的印象还停留在“长衫、长辫子”时，他们很难接受中国在服务业、奢侈品、象征性产品领域的品牌产品。而且，面对国际市场的品牌封锁，与其以品牌打破封锁，还不如以价格打破封锁更快捷。毕竟，面对几倍乃至十多倍的价格差异，消费者很难不动心。

让品牌自然生成

不要刻意塑造品牌，为品牌而做品牌；而应让品牌自然生存，在企业成长的过程中自然形成强势品牌。

中国企业谈起品牌就容易进入两个误区：一是品牌务虚，大谈品牌内涵；二是品牌速成，催生品牌。

通常，中国品牌塑造的程序是：先想当然地给品牌编造一套内涵，赋予品牌一定的象征意义，然后就开始品牌速成。钱少就低成本塑造品牌，钱多就大投入塑造品牌。几年甚至几个月时间，一个品牌就速成了。

生物学告诉我们：速成的生命都是低等的生命。品牌观察也发现：速成与速死是一对孪生兄弟。

我们欣赏那些不急不躁、自然生成的中国品牌，比如联想、娃哈哈、TCL、美的、双汇。这些企业很少刻意追求品牌塑造，但是也不轻易做有损品牌形象的事。它们的品牌形象毫不夸张，与其规模和实力相当。

做品牌需要理由

美国的营销竞争早已趋向简单化，产业已经高度集中，企业的营销组合已经极其困难。中国就不同了，美国有的通路，中国都有。但中国有的通路，美国不一定有。美国有的市场类型，中国基本都有；但中国有的市场类型，美国不一定有。中国市场的复杂程度，使得中国有更多的营销组合方式。而在所有营销组合中，像跨国公司一样做品牌是最昂贵的方式。

在中国，没有必须做品牌的强有力的理由，在条条大路通向成功时，中国企业没有必要患上品牌崇拜症。中国企业总有一天需要做品牌，但现在还有很多比做品牌更好的选择。现在刻意做世界品牌，多少有点拔苗助长的味道。

给品牌一个真相

我不反对那些家大业大的企业塑造品牌，因为毕竟真正的品牌能够为产品带来附加值。但对于绝大多数中国企业来说，品牌不能当饭吃，要么“不做品牌做销量”，要么“边做销量边做品牌”。

麦肯锡早就提出“销量是品牌的载体”，有人说得更绝对一点：“绝对的销量产生绝对的品牌”。我们认为，销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附。当一些企业销售受困时，人们总是习惯说品牌不行。其实恰恰相反，是因为销售上不去，品牌才出了问题。就像一名学生考试没考好，我们不能说是因为名次排得不高，才没考好，而是因为考试成绩不好，名次才排得不高。

品牌是一个结果，是竞争的结果。当你把对手都干掉了，你就是无可争议的品牌。格兰仕好像没在品牌塑造上下过很大的功夫，但这个“价格屠夫”举起价格武器清理对手时，它就成为当之无愧的品牌。

沃尔玛也是一个很好的案例。这家从美国南部不起眼的阿肯色州西北角丘陵地区本顿威尔小镇走出来的乡村杂货店，几乎不做广告，尽可能地保持低调，以至它已经成为美国第一零售商时，还有许多美国人不了解它。地方政府和媒体对它并不友好，媒体从来没有放弃过对它的曝光，比如过低的价格逼得供货厂商非法使用童工等。它卖的产品并不高档，它使用的竞争手段让人觉得俗不可耐，那就是“天天平价”。但是，沃尔玛成功了。它是世界500强第一，这就是响当当的品牌。

占住地盘比做品牌更重要

品牌不能保证企业有饭吃。中国企业如果不能在未来的产业格局中占有一席之地，无论怎么塑造品牌也是白搭。

我们可以将中国的行业分为简单的两类：一类是没有实现产业集中的行业；另一类是已经实现产业集中的行业，如家电、肉制品。

产业集中是行业发展的必然趋势，大多数行业将实现寡头垄断。产业集中的过程中，品牌具有不稳定性，消费者的品牌忠诚度特别低，这是由行业的过渡特征决定的，与企业的品牌表现无关。产业集中最快速的手段是价格战，即通过价格战让主流产品不赚钱，大大提高企业的进入门槛，提升盈亏平衡点，从而达到清理门户的效果。在产业集中过程中，任何品牌都无法抵挡价格战的冲击。国外的产业集中过程如此，中国已经实现产业集中的行业也是如此。

对已经在国内实现产业集中的行业，如家电业，当务之急是以价格突破跨国公司的品牌封锁，迅速占领国际市场份额，直至成为新的跨国巨头。

成为新的跨国寡头后，企业才有资格刻意做品牌。因为价格战是打破市场格局的手段，而品牌战是维持市场格局的手段。或者说，价格战打的是攻坚战，品牌战打的是防守战。中国企业要想快速发展，首先应该立足于进攻而不是防守。一个经典的国际案例就是韩国三星，三星以价格战打开了国际市场，以品牌战赢得了尊重并守住了国际市场。

掌控通路比做品牌更关键

中国特殊的通路格局决定了通路可以化解品牌力，并进而使品牌失效。因此，有专家说，中国市场是通路驱动而非品牌拉动。

中国没有美国那样健全的网络和沃尔玛那样的超级零售商，也没有日本那样规模庞大的综合商社。有些企业家说，中国的商业至少比制造业落后10年。

中国幅员如此之广，经销商规模如此之小，零售商如此之分散，分销层次如此之多，对于单纯依靠品牌拉力做市场的企业，就像进入八卦阵一样找不到出路。

当菲利普·科特勒说“营销就是使销售成为多余”时，相信他隐含着很多前提。比如，他指的一定是像美国这样通路已经尘埃落定的市场环境。他绝对想象不到，中国的乡镇二批还有“名牌杀手”这样的称号。

在中国，掌控繁杂的通路是一件比做品牌难度更大的工作。在商超占主导地位的中心城市市场，知名品牌或许可以占据一定优势。但是，只要进入通路市场，只有像娃哈哈这样理解“营销最后一公里的利益分配”的企业才可以占据主导。

无论品牌影响力有多强，中国通路已经成为跨国公司的滑铁卢。

终端表现比做品牌更有效

走访国外大卖场，都没有中国大卖场表现得那么活跃。国外大卖场，寡头垄断商们心照不宣，相安无事，各自守着自己的份额。如果不是卖场的平淡，也不会有沃尔玛这样的不守传统规则的“坏小子”的机会。在美国人眼里，其他的商业机构简直无法与沃尔玛这样的另类竞争，以致沃尔玛在开店时以自己为对手，让相邻店之间相互竞争。

中国大卖场的活跃程度充分展示了中国企业的攻击性。中国大卖场的游戏规则是：最畅销的产品既不是品牌知名度最高的商品，也不是价格最低的商品，而是市场表现最活跃的商品。所谓市场表现活跃就是“促销天天有，周周变”。

外国人也喜爱打折商品。圣诞节是传统打折季节，据说圣诞节的营业额可以占到全年的四分之一。

中国消费者以爱讨价还价，占便宜闻名。促销、打折都是商家精心设计的，让厂商盈利，让消费者赢得好心情的“双赢”措施。只要促销政策到位，消费者早把心中的首选品牌丢到脑后去了。

终端导购是又一个中国特色。这种让厂商进入终端引导消费者的方法实际上损害了商家和消费者利益，但却给了不知名品牌一个机会。对于很多企业来说，与其投钱做品牌，还不如投钱做终端见效快。

 

破解强大品牌

 

国家和地区发展的不均衡，正将世界分成两极：以服务产品生产为主的国家和以实体产品生产为主的国家；以高科技实体产品生产为主的国家和以低技术实体产品生产为主的国家；以品牌产品生产为主的国家和以非品牌产品生产为主的国家。

中国是以低科技含量、非品牌实体产品生产为主的国家，与同类型其他国家不同的是，我们幸运地成为了“世界工厂”：一方面，跨国公司纷纷在中国设厂，其产品不仅在中国销售，而且销往世界各地；另一方面，国际品牌在中国通过OEM的方式为全球供应商品，同时中国企业也通过自己的努力形成了辐射全球的强大生产能力。

然而一个公认的事实是，尽管中国在为全球生产商品，但并没有同等地向全球销售商品——中国仅仅是“世界的生产车间”，对全球市场来说，中国企业仅仅是产品“生产者”，还不是合格的产品“销售者”，更不是“市场营销者”。如果不改变这种状况，中国市场将成为跨国公司的乐园，中国也将变成跨国公司营销全球市场的“军火基地”。

因此，我们必须由“世界的生产车间”上升为“世界的市场营销车间”，从面向世界的“生产者”转变为“营销者”。而问题的关键在于：什么才是实现这个转变的正确道路？

繁荣下的隐忧

中国市场上所有有利可图的非行政垄断的领域，跨国公司都蜂拥而入了；同时，面对国际市场，中国企业也蜂拥而出了。通过招商引资获得的“世界工厂”地位，繁荣了中国经济，使中国逐步强大起来，但另一方面，因为繁荣了经济，我们忽略了跨国公司在中国市场上的主导和强势地位；因为跨国公司赏心悦目的产品提升了我们的物质生活水平，我们忽略了跨国公司对我国经济的长远影响；因为跨国公司对中国企业进步的带动作用，我们忽略了跨国公司对中国企业长期成长空间的抑制。

如果中国企业对内不能逐步占领市场制高点以主导中国市场，对外不能形成全球销售能力以竞争全球市场，那么，随着中国市场的逐步饱和，外国资本的转移和中国企业的衰败将在未来某个时间同时到来，我们将错过百年一遇的历史发展机会。

因此，在单个中国企业如何营销的问题上，就有了一个“中国企业如何与跨国公司竞争”的问题。不解决这个问题，中国企业间的竞争将演变为自相残杀；不解决这个问题，即使我们能够向世界销售产品，也不可能找到自己有作为的领域，不可能获得可持续性的增长。

应该看到，“世界工厂”的地位不仅为我们创造了利用全球资源、开发全球市场的条件和平台，也为我们创造了与跨国公司在中国市场，进而在全球范围展开有效竞争的可能。问题的关键是，我们能否找到破解跨国公司强大品牌竞争力的途径。

显而易见的是，在中国市场上解决不了的问题，不可能到全球市场上找答案。中国企业主导不了中国市场，就不可能在全球市场上谋得有利地位。面对已经被国际化的中国市场以及真正的国际市场，中国企业必须在全球竞争格局中准确定位自己的发展路径。这不是哪个企业的问题，而是中国企业共同的问题，中国企业必须能够达成共识，并进行共同的努力。

这个共同的努力，不是企图一蹴而就地成为品牌营销者，而是首先成为优秀的产品营销者。

与跨国公司竞争什么

中国企业与跨国公司最大的差距，是品牌与核心技术。

品牌与核心技术来自于企业能力，它是一种长期投资和积累的结果。我们可以买到核心技术和品牌，比如奇瑞购买发动机技术、联想购买IBM，但我们买不到能力。如果我们从核心技术与品牌上同跨国公司竞争，那将是一场矮子与巨人的对抗，是一个在财力和时间上都承受不起的途径。

作为中国市场的先行者，家电业的实践能够给我们一定的启示。在20世纪80年代甚至90年代中期以前，拥有洋品牌家电是绝大多数中国人的梦想，松下、日立、三洋等在中国如日中天，但到今天，它们已经是明日黄花。虽然无论是品牌还是技术，中国企业仍然难以望其项背，但中国家电企业捍卫了中国市场，并且争取到了进军国际市场的权利。

家电业的胜利，是用消费者愿意接受的产品击退了跨国公司的技术和品牌。跨国公司也许挣到了利润，但我们赢得了市场。企业的目的是创造客户，拥有客户就拥有未来，客户可以给你时间、现金，让你有机会逐步成长起来。

如果发达国家和跨国公司既垄断品牌、技术，又垄断终端产品，那么发展中国家将永无出头之日。而打破这种局面惟一可以选择的突破口，就是打破它们对终端产品的垄断。中国巨大的市场和丰富的人力资源，给中国企业提供了在部分领域迫使跨国公司放弃终端产品，专注于核心技术的可能。如果中国企业将拓展市场的能力从中国扩大到全球，进行这种博弈的能力将会更加强大。

从长期看，发达国家的制造业，不论低端还是高端，都将不断向发展中国家转移。顺应这个趋势，首先成为优秀的产品营销者，成为实体产品生产的主导者，占领终端产品市场，是中国企业在今后一个时期内的战略选择。而实施这个战略，也是中国企业从产品营销者迈向品牌营销者的第一步。

破解跨国公司品牌竞争

品牌一方面能够使其所代表的产品或服务区别、凸显出来，另一方面可以超越产品，利用品牌知名度、美誉度和忠诚度遏制挑战者或竞争者，再者，就是利用品牌力量，获取垄断利润。但并不是所有品牌都具有这些作用，只有强大的品牌才具备。

中国企业品牌建设的呼声高涨，直接原因是难以承受跨国公司强大的品牌竞争压力。如果我们不首先找到破解这种压力的途径，就不可能有机会建设自己的品牌。长期的实践告诉我们，破解品牌营销者竞争压力的过程本身就是品牌建设的过程。而要找到这个途径，前提是真正理解品牌的本质和基石，否则只会导致盲目的品牌崇拜和企业营销资源的浪费，只会帮助跨国公司建立“品牌沙文主义”。

跨国公司通过长期的品牌投资，建立了强大的品牌影响力，后来者根本没有能力与它们展开对等的竞争，因为它们垄断了各行各业的品牌资源。根据波士顿的“三四律”，在一个成熟的行业和市场上，能够成为品牌竞争者，利用品牌资源进行竞争的企业是屈指可数的。不过，我们可以通过跨国公司在中国市场的竞争，以及中国企业与跨国公司竞争的实践，探索破解品牌竞争的途径。

20世纪90年代中期以前，在中国移动通讯市场上，摩托罗拉是绝对的垄断者，而诺基亚进入中国市场时，相比摩托罗拉则是绝对的“弱者”。“以人为本”的品牌传播，并没有使诺基亚赢得市场，更不用说撼动摩托罗拉的垄断地位。我们看到，诺基亚转变了竞争方式，展开了产品攻势：它用更赏心悦目的工业设计使产品更加美观，推出了彩壳手机，推出了让囊中羞涩者羡慕不已的8810，推出了第一部摄像手机，推出了第一款MP3手机……它不再是单一传播品牌，而是重视传播一款款新颖别致的产品。在诺基亚的产品攻势下，摩托罗拉由于产品创新缓慢陷入了长期的低迷，等到产品再次跟上市场步伐时，也只有感叹今非昔比了。

类似地，中国的制造商们也曾经利用产品而非品牌的力量，取得了不错的市场业绩。在汽车行业，尼桑公司的市场表现一直平平，但“天籁”却帮助它取得了理想的业绩，其实无非是这款产品性价比较高而已。在摩托车市场，中国企业也改变了以往日本品牌一统天下的局面，占据了绝对份额……

品牌的真相是：只要你是实体产品，产品永远比品牌重要。只有当产品与品牌匹配，并且能够强力支撑品牌时，品牌才能发生作用，反之，品牌将一文不名。

“全面质量管理”源自日本并不是偶然，因为那是日本企业能够获得竞争优势的惟一途径。日本在战后的经济崛起，靠的并不是品牌，因为那时的它没有什么品牌可言，只是产品的提供者。它依靠的是产品品质、产品性能，当然很大程度上也依靠价格。许多美国企业在与日本企业的竞争中之所以败北，并不是因为品牌问题，而是一旦日本企业进入某个行业，就能把同样的产品做得更讨人喜欢，更具竞争力。正是这种竞争力逐步物化在名字、标志上，才最终创造了品牌。

因此，只要能够将产品做得像品牌产品一样好，品牌神话将迅速瓦解。产品支撑了品牌，创造了品牌，那么打破品牌神话的，也必然是产品。通过打造起强大的产品力，同时合理运用价格手段，就有希望剥掉强大品牌对产品的保护。“世界工厂”的地位，使中国企业有能力利用良好的品质与合理而又有竞争力的价格，同跨国公司展开有效竞争；也只有这些因素，才能帮助中国企业利用产品的力量，动摇跨国公司的品牌根基，打破其对市场的品牌垄断。

表面上看，中国企业缺乏品牌，其实真正缺乏的是产品质量和产品创新能力。如果认为中国企业产品价格低是由于品牌的缘故，那绝对是一个倒因为果的错误判断。事实是，如果没有过硬的产品做基础，就不可能创建出品牌；即使有了过硬的产品，如果不能假以时日，也不可能成为品牌。过硬的产品质量、强大的营销力、强大的市场业绩和时间，都是创建品牌不可或缺的要素。

同时，表面看来，是品牌带来了更高的价格，但事实却是高价格创造了品牌，在企业将产品价格逐步推向高端之后，品牌才得以成立。在价格方面，品牌的作用是使新产品获得与品牌相当的价格，而品牌的价格水准，是企业在品牌塑造过程中通过推广达成的。正是这个原因，科特勒才给营销下了另外一个定义：“营销是用产品销售价格的学问”。

因此，要解决价格问题，首先要解决的仍然是产品问题和营销水平问题，而不是品牌问题。品牌建设是一个水到渠成的过程，不需要也不可能通过处心积虑的方式实现，否则，企业有限的资源就会浪费在一个虚无的要素上。中国企业在这方面的教训已经十分沉痛。

通过产品的力量打破跨国公司品牌垄断的过程，客观上就是中国企业品牌建设的过程。那么，这条路应该怎么走？

如何通过营销产品打造品牌

产品如果不能赢得声誉，它只是一个普通的产品。只有那些拥有声誉的产品，才能为企业带来市场份额和利润。换言之，拥有市场声誉的产品就有能力与品牌抗衡。

如果没有声誉做基础，品牌只是一个名称或符号，并没有任何特殊的意义。拥有声誉的品牌，才会具有品牌价值。声誉越高，品牌价值越大；声誉持续的时间越长，品牌的价值越高。

从品牌机理上看，它是与声誉紧密关联的。就个体而言，支撑品牌的是声誉产品；就整体而言，支撑品牌的是产品声誉。

因此，有无声誉和声誉高低，是决定品牌价值和产品地位的关键因素，其逻辑关系是：品牌声誉取决于产品声誉，产品声誉取决于声誉产品。

研究品牌声誉的形成过程，可以看到一个由低到高的层级体系，即声誉产品、产品声誉、品牌声誉，它们构成了“品牌声誉金字塔”。产品声誉是这个层级体系的中枢，品牌声誉是这个层级体系的最高阶段，而支撑起整个声誉金字塔的核心构件是声誉产品。

声誉产品，是指能够在市场上赢得竞争优势、支撑品牌的产品，是能够为企业所有产品带来声誉的产品。必须强调，声誉产品并不是简单地指企业的主导产品或者优秀产品，而是经过市场竞争，在同类竞品中出类拔萃的产品，是在市场上具有主导地位的标志性产品。正是拥有这个属性，它才使竞争对手望而生畏，才能让企业的其他产品随之“鸡犬升天”。

产品声誉，是指以消费者为主体的利益相关者，在对产品的质量、性价比和服务等方面的认知与评价基础上，形成的对于该企业产品的整体印象。其中，产品质量是塑造产品声誉的核心，包括产品的安全性、功能、使用寿命和创新程度等。某项产品成为声誉产品时，将赢得社会认可与正向评价，这种认可与评价扩散到企业其他产品上，进而产生对企业产品的总体印象，就形成了产品声誉。

单个声誉产品的打造过程，就是企业产品声誉的积累过程；而企业产品声誉的积累过程，也就是整体品牌资产的塑造过程。换句话说，品牌的塑造可以归结为塑造产品声誉的过程，产品声誉越高，企业的品牌也就越强大。而产品声誉主要取决于企业对声誉产品的打造，这样，我们就可以将塑造品牌的努力，最终锁定在对声誉产品的打造上。

譬如一个家族，要想成为名门望族，关键不是这个家族有很多人口，也不是看某个成员在家族中的地位高低，而是要看家族里是否有成名成家的人。有成就的人越多、业绩越显赫，这个家族就会越有名望。有成就、有声望的人，就是这个家族的“声誉产品”，他们支撑起了家族的名望，而家族的“名望”，就是这个家族所有成员可以共享的“品牌”。

许多企业错误地认为，可以通过做品牌来提升业绩，而事实却是，必须依靠业绩的突飞猛进才能建设品牌。许多企业错误地认为，通过做品牌可以制定更高的价格，而事实却是，正是拥有了更高的价格，才最终有了品牌。

作为“世界工厂”，中国企业的必由之路，只能是以跨国公司为标杆，力争打造出同样或者更好的产品。在此基础上，着重在销售网络建设、推广能力提升、营销团队建设和营销模式建设上多下功夫。

中国企业的品牌建设之路，不仅取决于若干优秀企业的卓越努力，同时也取决于全体中国企业的共同努力。在国内市场，只有那些能够首先赢得整体声誉的行业，才能出现有条件与跨国公司进行品牌竞争的企业，因为一个有声誉的行业才有可能产生真正优秀的企业，才可能出现真正意义上的品牌。而在国际市场，中国企业的发展途径将是先打造出产品声誉，进而形成国家品牌，然后在国家品牌的基础上形成企业个体品牌。

一种很有市场的观点是：只有建设品牌，才能在全球竞争中谋取更大的利益。这个观点本身没有错误，但并没有告诉我们如何建设拥有全球影响的品牌。没有国家的背书，品牌不可能拥有全球影响；一个国家的国际地位不高，背书也没有价值。谁会相信在一个缺衣少食的国家能产生国际品牌？谁又能在一个经济落后的国家创造国际品牌？在和平年代，一个国家的经济地位决定了它的国际地位，而国家的经济地位取决于全体企业的作为。

国家品牌是外国消费者对某国产品认知、认可后形成的整体印象，也是企业在全球范围内打造品牌的基础，如法国的香水、瑞士的手表。在国家品牌的基础上，进行个体品牌的打造会容易得多。

因此，作为产品营销者，中国企业努力的目标并不是简单地提升市场份额，而是打造产品声誉。如果能够迈出这关键的一步，完成从品质、价格到产品声誉的转化，中国企业的品牌建设就会取得长足的进步。

如何打造声誉产品

声誉产品不仅是品牌声誉的支柱，也是企业发展的开路先锋与守疆大吏，因此对企业至关重要。声誉产品的打造应该从下列几个方面着手：

抓住市场主体需求，尤其是需求的变化

市场需求是由主体需求和若干细分需求构成的，打造声誉产品必须紧紧抓住主体需求。如果企业能够分别在主体需求和细分需求领域都打造出声誉产品，当然是皆大欢喜，但事实上这很难做到。因此，正确的思维是，确保在主体需求上打造出声誉产品，并力所能及地在细分市场上尽可能多地打造出声誉产品。只有这样，才能确保企业立于不败之地。

从满足的程度上，市场需求可以分为三种状态：

第一，已经被很好满足的状态。这种状态下消费已经十分成熟，不大可能打造新的声誉产品。不过，对于那些市场份额较高的竞争者，仍存在将产品上升到更高水平，让挑战者无机可乘或者通过渗透提升份额的机会。

第二，未被很好满足的状态。这种状态下，市场上会存在很多不同的“问题”，每一个问题就是一个产品创新的机会。如果企业能够比竞争对手提出更好的解决方案，就有机会打造出一个新的声誉产品。

第三，未被满足的状态。这是新的需求，可能未被更多竞争者发现，或者即使发现了也还没有给出解决方案。这是打造声誉产品最有利的状态，企业有机会创造奇迹，获得突破性增长。

必须强调的是，由于我们缺乏品牌和核心技术，抓主体需求尤其是需求的变化，对我们极其重要。因为，这是进行品牌跨越，成为市场“黑马”的最好机会。

形成可突出传播的产品诉求

也就是要有明确的卖点，尤其是与同类产品相比，能显示出鲜明的特点或个性。

米其林是世界最大的轮胎公司之一，它的发展过程就是一项项声誉产品引领市场的过程。该公司曾推出一种EnergyMxV8全新环保型轮胎，除了环保之外，设计师精心设计胎面的每一个花块和每一条沟槽，使轮胎各方面的性能都达到最佳水平。米其林利用这些独特的卖点展开大量宣传，使该产品成为公司独当一面的声誉产品。

保证产品关键利益的完美协调

产品利益包含三个层次：核心产品、形式产品和附加产品。打造声誉产品必须将这三种利益完美组合，不能出现短板。其中，核心利益与形式产品结合形成产品质量，是声誉产品立足之根本，它包括产品的安全性、功能、使用寿命和创新程度等。

在国际手机市场，诺基亚的每一代机型几乎都有声誉产品，如3310、8210、8250、7260等，它对产品的定位首先就是质量好，耐用性、通话效果一流。

实现单品的高销量

单品的高销量是声誉产品的一个重要特征。所谓声誉产品，就是要能支撑这个企业，要肩负起企业赋予的责任。

之所以强调单品的高销量是因为，首先，它是企业生存、发展的前提条件，没有高销量就不会有市场占有的高份额，就不可能最大限度地利用该产品获得主导性的市场地位，而没有主导性的市场地位，无论产品多么优秀都不可能成为声誉产品。其次，它是企业获利的前提条件，企业说到底就是要盈利，要靠声誉产品扛起企业的大旗。

形成对企业的杰出贡献

在声誉产品打造过程中，必须确保形成三大贡献：（1）经济（财务）上的贡献，即能给企业带来大量利润；（2）市场地位上的贡献，即能够扩大市场份额，获得并强化企业市场地位；（3）社会收益上的贡献，即有助于企业赢得公众良好的口碑。

一个产品如果具备了以上三个表征，它一定是企业的声誉产品；如果具备了其中某一个或某几个表征，也可能会成为声誉产品，这取决于竞争状况和市场格局。

打造声誉产品，对企业在产品生命周期中的导入期、成长期的营销工作提出了更高要求，不仅要求资源配置，也要求营销水平。如果资源投入不足，产品成长不充分使市场份额达不到理想水平，企业的努力就会夭折，这是企业经常犯的错误；如果营销水平不足，过度利用营销技术，比如过度促销或滥用价格手段，也会使产品能量过度释放，从而影响预期的产品盈利能力、市场地位和生命周期。所有这些，最终都会伤害声誉产品的打造。

如何围绕声誉产品打造产品声誉

声誉产品对企业产品声誉的塑造，既有“一荣俱荣”的正面作用，也有“一损俱损”的负面作用。同时，“木秀于林，风必摧之”，一个声誉产品如果没有产品组合的支撑，在竞争的作用下生命周期必然缩短。

为了确保声誉产品成功地为企业产品声誉建设做出贡献，企业必须坚持下列原则：

组合原则

在声誉产品初步打造成功后，必须围绕声誉产品进行产品组合，形成一个覆盖目标市场、防范对手过度竞争的产品群。

面对每一类或每一层次需求，企业不可能打造两个以上的声誉产品，但必须围绕声誉产品，根据市场容量、竞争状况和未来竞争前景，形成若干具有显著差异、使命不同的产品组合。这个组合不仅能扩大对目标市场的覆盖，抢占更多市场份额，同时要形成声誉产品的“防火墙”。

产品组合中的成员，一方面需要同样优秀，另一方面必须具有显著差异。只有这样，才能既突出声誉产品，又能形成产品间的互补，达到最大限度扩大声誉产品效应的目的。

升级原则

如果声誉产品出现问题，导致的严重后果企业是承担不起的。因此，对声誉产品必须进行专项的产品生命周期管理，保证在生命周期的不同阶段采取不同的营销、财务、制造、销售和人力资源战略，其中最重要的是制定不同的营销和制造战略，确保声誉产品在市场上的主导地位。

梯队原则

再好的产品、再高的市场地位，都难以保证一个声誉产品永不衰退。因此，企业在对声誉产品的管理上必须坚持“梯队原则”，并通过坚持这个原则，形成声誉产品的更新管道。

所谓梯队原则，就是以声誉产品为基础，将围绕它形成的产品组合分成三个梯队：第一梯队是市场份额已经相对稳定的产品，构成企业稳定业绩的基础；第二梯队是市场份额正在成长中的产品，构成企业业绩增长的基础；第三梯队是正在研发或正在推广的产品，将为企业带来新的增长机会。

管理三个梯队的原则是：

首先，不断对第一梯队的声誉产品及其产品组合进行完善，延长其生命周期，扩大其业绩，让其产生尽可能大的现金流，扩大企业收益，使企业有能力向第二、第三梯队的产品进行投资。

其次，不断加大对第二梯队中潜力产品的投资，促使其成长为新一代的声誉产品，或者与原有声誉产品相映成辉，或者在原有声誉产品衰退时取而代之。我们看一看奔驰、宝马近20年来的产品更新过程，以及诺基亚近10年来的产品替代情况，就能清晰地感受到它们对第一、第二梯队的产品管理多么及时、精准，多么深思熟虑。

最后，不断进行新产品研发和储备，根据竞争和发展需要及时推出新品，以保证第二梯队产品在大浪淘沙之后，有新的声誉产品出现。

对产品进行梯队管理，必须做好两项关键工作：

一是确保围绕声誉产品形成三个梯队。只有这样，才能拥有从容的操作空间，否则在声誉产品及其组合进入成熟期后，一方面缺乏新的增长源泉，另一方面缺乏“替补队员”，企业将陷入被动。

二是确保三个梯队间能够正常转换和相互支持。第一梯队能对第二、第三梯队提供资金支持，而第二、第三梯队能够持续为第一梯队输送声誉产品。

当企业能够打造出一个又一个声誉产品，并围绕其形成产品组合，同时又能对产品组合进行梯队管理，建立声誉产品更新管道时，企业持续、长期的努力就会打造出卓越的产品声誉。因为每个声誉产品都会强力支撑品牌，由声誉产品及其产品组合不断升级、更新带来的产品声誉，已经具有了品牌价值：让客户超越具体的产品，将对企业声誉产品的忠诚，转化为对企业所有产品的信任。这种信任，已经是对品牌的忠诚了。

事实上，中国企业20多年的品牌之路，并不是“成也品牌败也品牌”，恰恰是“成也产品败也产品”，一个产品成就一个“品牌”，又因为一个产品毁掉一个“品牌”的案例比比皆是。道理很简单：那并不是品牌，而只是一个产品。一两个有影响的产品，不足以成就一个真正的品牌。只有通过长时间努力，用一代比一代更好的产品，才能最终铸造出真正的品牌。

卧薪尝胆的王者之路

我们讨论的出发点是，在全球市场上（首先是在中国市场），没有品牌的中国企业如何与拥有品牌的跨国公司竞争（也包括没有品牌的中国企业如何与拥有初级品牌的中国企业竞争）。我们的落脚点是，中国企业应该如何寻找自己的品牌之路。

我们在表达上述观点时，看起来似乎回避了这样的现象：

奔驰、宝马并非性能卓越的汽车，也并非简单的高科技产品，它代表的是一种地位和身份。超越其产品已经难乎其难，而想超越其品牌的内涵就越发困难，那是一代代卓越产品和长期巨额的品牌投资打造出来的。

耐克也不再是一件漂亮、舒适的运动服装，它代表的是时尚与进取。年轻人对它热烈追捧，消费的是一种体验、一种追求，而不只是产品本身。

问题的实质是：不是我们不想成为品牌营销者，而是我们还无法成为品牌营销者，由于技术和经济实力上的差距，中国企业还难以与跨国公司展开对等的竞争。跨国公司多年征战的卓越业绩和长期的品牌投资，以及发达国家在全球的国家声誉，使它们有能力占有这样的市场——消费者关注的不再是产品本身，而是品牌代表的内涵，以及高质量的服务。面对这些“巨无霸”，我们必须韬光养晦。

我们给出的品牌路径，表面看是保守的，但在全球竞争格局中，这却是一条最积极的路径，是一条真正具有卧薪尝胆精神的王者之路。我们在产品研发和制造上已经具备了基本条件，而这条路径也通向广阔的市场空间。

即使在发达国家，由于消费观念的变化，关注性价比的群体也正在扩大，沃尔玛等大型超市的崛起就深刻反映了这种变化。物美价廉的产品能够帮助人们将更多的金钱用于非物质消费，从而提高生活品质。另一方面，广大的发展中市场为未来的经济增长提供了最大的空间，而低收入的现实决定了只有物美价廉的产品才能赢得这些市场。

不同企业，在不同的环境下，当然应该有不同的营销选择。事实上，只要拥有正确的营销观念，按照正确的途径，企业自然会做出正确的选择。问题是，当社会普遍认为中国企业在品牌建设上缺乏作为，并且舆论界也在大力渲染时，就会产生更多的混乱。我们需要探索的是，在全球竞争格局中，中国企业应该坚持什么样的营销道路，秉持什么样的营销观念。有些观念是可以借鉴的，而有些观念则是值得坚持的。

跨国公司主导的游戏规则，促使营销走向一种异化：越来越多地把消费兴趣吸引到商品和服务的符号意义上，而不是使用价值上。然而即使在发达国家，这也不能形成主流消费，日本商品大面积战胜美国商品，以及“中国制造”在美欧广受欢迎，是最好的证明。这里，是另一种异化：从商品的符号意义回归商品的使用价值本身，消费者更关注品质和价格。深刻理解这一点，对中国企业意义重大，也许，我们能够重新制定规则，并且在这个过程中强大起来。