第三章
对销量的理性解读
销量就是硬道理
无论是大企业或者是小企业，有品牌的企业或者无品牌的企业，在计算利润时，直接的依据都是销量或者由销量计算出来的营业额。企业间的区别只是利润率的高低。
无论企业做品牌也好，做渠道也罢，或者研发并推广新产品，其直接目的都是做市场，然后期望市场能够产出更大的销量。这就有如农民种庄稼首先关心的应该是庄稼是否茁壮，而不是产量高低。这是一个重要的分水岭。
如果企业直接目的是销量，那么必然导致拔苗助长、杀鸡取卵。
做品牌、做渠道、研发并推广新产品是营销手段，将市场做好、做扎实，让市场充满活力是市场操作的目的，营销业绩销量是结果，企业利润是结果的结果。
种瓜得瓜，种豆得豆。什么样的市场，产生什么样的销量。具体说来，市场每个时间段的产出都是一定的，是前一段时间各种营销行为形成的一个存量——无论是产出规模或者是产出结构。因此，做销量就是做市场，做市场就是做销量。那些将品牌、渠道、研发并推广新产品挂在嘴上的企业，如果眼中没有市场，都可能偏离方向。做市场是目的，营销手段永远也不应成为目的。这才是真正的、基于并高于竞争和需求的市场导向。
德鲁克强调，企业的宗旨是创造客户。客户掏腰包购买企业产品就形成销量。利润是销量的产物，什么样的销量产生什么样的利润率。
销量的多寡取决于客户的多寡，利润的多寡取决于销量的多寡和销量的结构。简单地将市场归结为客户是形而上学的。决定客户购买数量，也就是市场最终产出能力的，是品牌影响力、渠道有效性和产品竞争力。它们不但影响销量，而且影响销量结构。品牌、渠道和产品三大要素综合反映的，就是企业的营销力。
一个简单的等式就是：
市场（品牌影响力＋渠道有效性＋产品竞争力）×总目标客户数量＝销量
销量的本质是增长
企业资本对内表现为资产，对外则表现为市场。站在市场营销角度，最简单的投入产出计算公式就是：资本产出能力（利润）＝市场产出能力（销量）。
资本的内在属性是扩张，销量的内在属性是增长。
从表面上看，销量有三种状态：增长、持平和下滑。但在现实中，只有一种状态，那就是增长。只有增长能够永恒，其他两种状态都只是短期的维持。无论规模大小，没有哪个企业能够在销量下滑中长久生存，也没有哪个企业能够在长期持平中不被淘汰。
所有长期生存的企业都在不断扩大，区别只在于有的是持续增长，有的是周期性增长。一个失去增长能力，企业先是为市场所不容（逐步退出市场），然后是为资本所不容（不但没有人愿意继续投资，现有投资者也会倾向于撤资）。
资本永远钟情于销量增长的企业，只要保持增长，永远不必担心资本匮乏。反之，一旦销量停滞不前，资本就开始观望，一旦出现销量下滑资本就开始撤离。
产品生命周期与销量
再优秀的产品都不可能长盛不衰，这是产品生命周期理论所揭示的规律。
产品生命周期理论指出，在产品发展的不同阶段，对销量的贡献是不同的，必须采取不同的营销政策和措施。否则，就不可能得到最大的销量：无论是各个阶段的销量还是总销量。
推广和培养一个产品不容易，企业必须根据产品生命周期理论，最大限度地挖掘产品在生命周期内的销量。
但这只是对产品生命周期理论最粗浅、最基本的理解。产品生命周期理论所揭示的更加有用的规律是，企业必须根据产品生命周期建立产品更新管道。一方面，必须及时地推动产品以新换旧，永保产品活力；另一方面必须保证不同周期属性产品的合理组合。处于成熟期的产品必须能够保证企业的销量稳定，让企业拥有稳定的现金流；处于增长期的产品必须能够保证企业销量满意的增长率，让企业对新资本具有足够的吸引力；处于导入期的产品必须能够保证企业销量有满意的增长潜力。
没有能力建立产品更新管道的企业，销量的增长难以稳定，更难以持续。
成功螺旋与销量
销量的增长从来就不会是平衡增长或者直线上升，而且螺旋增长。推动销量螺旋增长的是“成功螺旋”。
建立成功螺旋需要把握三个要素：
第一，把握“中心问题”。
任何一个成功螺旋都始于一个中心问题。这个中心问题或者是未被满足的需求，或者是未被很好满足的需求。
发现这些问题是企业异军突起，成为黑马的前提。螺旋增长是一次销量的飞跃，没有这个前提，螺旋就无法形成。
第二，提出具有“创新意义的解决方案”。
所有未被满足的需求，或者是未被很好满足的需求都需要一个新解决方案，任何现有的方案都不可能去满足这些类型的需求。
第三，具有“可见的能力”。
可见的能力既包括企业的推广能力，也包括相应的资源。前者是企业说服用户或者消费者接受自己解决方案的能力，后者是必要的宣传、传播所需要的资源。
对成功螺旋来说，三个要素缺一不可。第一方面是研究市场、研究需求的能力；第二方面是技术实现能力；第三方面是综合营销力。
三个层面理论与销量
何谓三个层面？
不仅产品具有生命周期，行业与对应的市场也有生命周期。
任何一个行业与对应的市场都不可能长盛不衰，它们也有一个产生、成长、成熟和衰退的过程。一个国家如此，全球也是如此。
家电行业在美国已经经历了产生、成长、成熟与衰退。在中国已经经历了产生、成长、成熟，尽管没有衰退，但已经是处于僵局。造船业在日本处于衰退期，在韩国处于成熟期，在中国则还处于成长期。这就是所谓的市场演进规律。
市场演进规律告诉我们，一个企业如果仅仅依靠一个产业，从更长期的销量增长来说，也是不可靠的。企业必须能够从战略角度安排自己的业务，确保企业的业务存在三个层面。
第一层面：现有主导业务。
这是企业的利润引擎。对第一层面业务，企业必须提出下列问题：
●我们的核心业务是否能带来足够的盈利，以使我们得以向增长投资？
●在今后几年内我们是否有明确的业绩指导方针，增加利润创收？
●我们的成本结构是否比竞争对手具有优势？
●经营业绩是否稳定？
●销售份额有否增长或保持平稳？
●我们是否已做好充分的自我保护，免受改变游戏规则的新竞争对手、新技术和新法规的侵犯？
第二层面：现有新兴业务。
这是企业增长的基础，对第二层面业务，企业必须提出下列问题：
●新兴业务是否存在与现有核心业务创造同样多经济价值的可能？
●这些新业务在市场上的走势是否看好？
●我们是否准备增加大笔投资以加速其增长？
●投资者对这些业务的信心是否在上升？
●这些新业务是否在吸引企业界人才加入我们？
第三层面：未来业务。
这是企业未来的业务或备选项目。对第三层面，企业必须提出下列问题：
●我们的领导小组是否抽出时间来考虑增长机遇和产业演进问题？
●我们是否已开出振兴现有业务和创建新业务的大量待选项目清单？
●与去年、三年前、五年前相比，这些待选项目是否大不相同？
●我们是否想出有效方法来把这些待选项目变成新的业务？
●对于这些待选项目，是否采取具体的、可以量化的最初步骤？
如果一个公司对三个层面采取相对的管理与激励措施，是非常危险的。这种管理忽略了不同时期、不同层面、不同业务的个性，它恰恰有助于说明追求持续增长何以如此困难。
层面管理
第一层面的关键在于 责任心。在经营、计划和预算制订中执行严格的纪律十分必要。管理第一层面的业务就像率领一支赛艇队奋力前进。 第二层面的难题是抢在竞争对手之前充分利用远见。时间是关键。焦点移向迅速建造阶梯和确立定位优势。节奏随着风险的增大而变得飞快，需要当机立断，加大投资。这个层面在许多方面就像激流探险。
第三层面的目标是寻求新机遇，形成战略远见。只有当公司为了使未来的选择稳妥可靠而采取周密步骤时才能体现这种战略远见。而这种步骤没有什么固定的规则，只有交谈、研究、深思、与同行联络、结成联盟以及小规模投资。如果运气好，公司员工对战略远见的认同会逐步加深。因此，驾驭第三层面有点像海底探宝。
只有将管理三个层面的制度区分开来，各公司才能避开大多数无意中沿用老制度造成的增长障碍。如果所有管理人员的业绩都只按利润率来衡量（这在成熟期不失为一个好尺度），那他们就不会有积极性创建第二、三层面业务的动力。如果管理人员不系统地抽出一些时间经营刚起步的业务，那么公司的核心业务就会耗尽所有管理人员的分分秒秒，使他们没有片刻空闲来从事建立第二、三层面的工作。
在三个不同层面设定不同的管理制度，这一想法与大多数管理人员追求一致性、连续性，以及设立并坚持整个公司统一标准的本能是相冲突的。我们常听到不少企业这样评价自己的管理制度，它们自称“以利润为本”，“我们培养创新”。其实，这并不是个好消息，在大部分时间的大多数情况下，二者基本不相容。
为了保护新业务，必须对第二、第三层面采取不同于核心 业务管理程序的特殊政策。然而，当业务遍地开花并逐渐成为一种主流方式时，由于越来越多的新阶梯不断开发出来，再用特殊政策来管理已经“长大”的业务就行不通了。因此，有必要采取一种较为系统的方法来适应三个层面迥然不同的特点。简而言之，问题在于要在统一的公司机制中分别实行不同的管理办法。 在管理制度内部，有几个特定领域对公司运作具有重大影响。第一点同时也是最重要的一点是，为确保几个层面中各个层面都有配套的技能来领导各业务和创新项目，人才管理是关键。第二，明确规定各层面适当的资源投资规模，合理安排规划和编制预算，以确保几个层面并举。最后，公司的业绩管理制度必须设立具有强力刺激作用的激励机制，对各层面良好成绩给予鼓励。
人才管理
第一层面的营销管理人员——富有经验的经营者
第一层面的业务必须最大限度地发挥其潜力。这要求经营者对业务认识深刻，做到纪律严明，激励员工为争取更高的效率和持续（通常也是逐步加大的）增长而努力工作。第一层面的最佳领导通常是强有力的经营管理者，他们为达到目标往往不遗余力，是公司高层管理的关键人物，直接对公司的利润率和现金流负责。
为了调动这些经营者的积极性，加大激励力度必不可少。许多取得增长的公司拿出大量现金奖励公司经理的短期工作成绩。
在这个阶段，新上马项目的存亡取决于你用怎样的速度和效率将一个创意变成创收并最终建成获利性业务。在成长期阶梯一般只有一个刚成型的业务概念，所以管理人员必须当机立断，在变幻莫测的环境里大显身手。他们必须迅速建立一支合格的队伍，并且适应市场情况。
这类业务的建立者通常集中精力抓大事，有丰富的市场营销方面的经验，像企业所有者和投资者那样思考问题，愿意从现在开始为明日的收获牺牲个人利益。他们积极进取，独立思考，富有创造欲望。总之，成长期的业务建立者的形象就像世界各地中小企业中典型的企业家。
那么，该用什么样的方法来激励这些“企业家”去提高业绩呢？首先，由于“企业家”是一个风险较高的职业，他们的现金总收入中可变收入与固定收入的比率应该定得比较高。对他们来说，只拿固定工资，即使再高也不够用。其次，必须给他们提供创造个人财富的机会，常用的办法是奖金不封顶以及入公司股。用发放奖金来激励大家好好干对成熟期经营者虽然很奏效，但对这些成长期的业务建立者来说却不然，常常需要给予他们一点行动自主权以作为报酬的一部分。这将激发他们一种主人翁意识，迫使他们像经营自己的公司一样为公司办事，事实也的确是这样。
另一个重要问题是怎样对待失败。“没有借口”的管理模式在第一层面是成功的，但它不适合其他层面。创建新业务比守业更具风险，有些失败是在预料之中的，但并不是所有的失败都需要像在成熟期那样对个人进行处罚。许多取得增长的公司对这种失败另眼相看，称之为“良性失败”，即执行良好的创新项目，因为外部原因或市场动态原因也可能导致失败。
当然，对因执行不善而导致失败的经理人员也应该给予处罚，这对保持责权分明是必要的。但是，如果公司高层管理人员想吸引适当的人选参与风险经营，那么，公司必须对这些承担风险的人做出保证：如果由于不可控制的因素造成经营失败，他们勇敢的努力仍将得到回报。有些公司甚至为领导风险业务的人员提供紧急就业渠道，给这些勇于冒险的人吃了一颗定心丸：如果他们现在的新业务关门，还有另一个创建业务的机会在等待他们。
总之，决策者必须明白，用一般的待遇和方法，没有人能够并且愿意为你创造新的巨额财富。
第三层面的营销管理人员——富有远见的研究者
第三层面需要有远见卓识的梦想家。创造未来必须要有想象力、经过调研和精心策划。那些愿意打破常规、探索新思路、寻找新机会的人，那些不在乎单枪匹马的人就是推广期所需要的人才。如果说第三个层面的梦想家不受金钱和财富的驱动，未免过于简单化，但对他们来说，最好的激励莫过于认可他们的创意。
对成功的梦想家来说，满足求知欲是激励机制的一个重要组成部分。他们常常远离第一线的实际工作，躲在条件优越的象牙塔里埋头苦干，乐在其中。一些孕育创新的“温床”极富传奇色彩，如贝尔实验室和 施乐公司的帕洛·阿尔托研究中心（PARC），他们运用的激励方式与学术机构相似，这些机构与其说是企业，还不如说是大学研究部门。在全盛时期， 苹果电脑公司让最 优秀员工享受年假待遇。对梦想家来说，学术自由如此重要，他们不能失去它，因为失去了学术自由本身就表明他们的工作业绩不佳。他们追求的不仅仅是思想自由；他们还渴望有机会将推广期的创意转变成成长期业务，有机会成为企业家本身就具有很大的激励作用。 在美国热力电子公司，只要你开发一项具有独立运行潜力的新业务，你就有机会经管这种业务。这一举措是该公司成功的基石。该公司首席执行官乔治·哈索波罗斯解释道：“在这种情况下，唯一有意义的是创立新业务。你不会因为发表论文而受到表彰，那是麻省理工学院的事。在我们这里，创建新业务和致富才是最有价值的事情。”他还说，“我们雇用的大多数技术专家都曾经听说过热力电子公司……他们想成为百亿富翁……而且我们已造就了140名富翁。”其子公司（热力频谱公司）的首席执行官西奥米·拉斯-基里亚齐地哈对这一观点表示赞同：“成立分股子公司战略是热力电子取胜的秘诀。试想一下，如果你有15名首席执行官，他们个个急不可待地创建自己的企业，那你能取得何等成绩！”
实现高增长的公司使能人飞黄腾达，公司因此扬名，随后能人们踏破门槛来投奔公司。
链接：市场演进的各个阶段
像产品一样，市场演进也会经历四个阶段：出现阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。企业为了防止因市场衰退导致的生存危机，就必须未雨绸缪，像建立产品更新管道一样，建立业务更新管道。
出现阶段
在市场具体化以前存在着一个潜在市场。例如，人们想要一种比心算或纸笔计算更好的运算工具。到目前为止，虽然发明了算盘、计算尺和大型台式计算器，但是这种需要并没有得到完全的满足。假定一位企业家认识到这种需要并设想一种手掌式的小型电子计算器来满足这种需要。现在，他必须确定产品的属性，特别是物理尺寸和算术功能的数目。基于市场导向，他决定访问潜在的购买者。他要求他们对每一属性叙述他们的偏好水平。
假设有些人想要四则运算器（加、减、乘、除），其他的人希望有较多的功能（百分比计算、平方根、对数）。有的人需要一种小型袖珍式计算器，而其他的人则希望较大的。当使用者偏好上均匀扩散时，它就被称为扩散偏好市场。
这位企业家的问题是为这个市场设计一种最适宜的产品。他面临三种选择：
1．该新产品被设计成满足市场上一个角落的偏好（单一补缺战略）。
2．两种或更多的产品被同时推出，以夺取该市场的两个或更多的部分（多重补缺战略）。
3．设计的新产品能被定位于市场的中间（大众 市场战略）。 单一补缺战略对小公司的意义最大。一家小公司要夺取和占领大量市场，其资源明显不足。如果公司规模很大，一种在尺寸和功能数目上都“适中”的产品来争取大众市场则是有意义的了。居于中心地位的产品能使离实际产品所存在的偏好距离之和为最小。为大众市场设计的袖珍电子计算器，将会使不满意总和为最小。我们假设这个开拓型公司是个大公司，并且设计了一种用于大众市场的产品。它推出该产品后销售开始上升，出现阶段则已开始。
成长阶段
如果销售良好，新公司将进入该市场，即市场成长阶段。一个有趣的问题是：假定第一家公司已在市场中心建立了自己的地位，那么第二家公司进入市场的哪一个地方呢？第二家公司有三种选择：
1．它可将其 品牌定位于市场的一角（单一补缺战略）。 2．它可将其品牌定位于第一家公司的旁边（大众市场战略）。
3．它可在未被占领的不同角落推出两种或更多的产品（多重补缺战略）。
如果第二家公司是小公司，它应该避免和领头的公司进行正面的竞争，而在市场的一个角落推出它的产品。如果第二家公司的规模是大的，它可以在市场中心推出它的品牌与领头的公司对抗。于是，这两家公司很可能最后均分这个大众市场。或者，第二家大公司可能推行多重补缺战略。
宝洁公司（Procter&Gamble）准备进入一个大竞争对手已经牢固占领的市场时，并不推出一种仿制品或供应单一细分市场的产品，而是针对不同的细分市场连续引进一些产品。每次进入都产生了忠诚的追随者，并且从主要竞争者手里抢走一些生意。不久，这个主要竞争者就被包围，其收益在减少，即使它想在市场边远的地方推出新品牌，也为时已晚。然后，宝洁公司在胜利的一刻来临时，在主要的细分市场又推出了它的品牌。
成熟阶段
最后，全部的主要细分市场都被竞争者占领和提供服务。事实上，它们继续发展并互相侵入对方的细分市场，在此过程中彼此的利润都减少了，市场分裂成越来越细小的碎片。残余的那些极少数的未被占领的细分市场，虽然目前存在的产品并没有能满足其需要，但是它们实在太小了，以致毫无经济服务价值。在这个阶段，市场达到成熟期，几乎没有新产品出现。这可以用图3-1（a）来说明，字母代表供应各种细分市场的不同的公司。请注意，有两个细分市场没有被提供服务，因为它们对公司来说，提供的利润太小了。
在分裂阶段以后经常跟着的是市场再结合阶段，这是因为出现了一种令人信服的对市场有吸引力的新属性所致。当宝洁公司引进一种新的有效防蛀的含氟牙膏——佳洁士牌时，在牙膏市场上的市场再结合发生了。立即，宣传洁白力、清洁力、性感、口味型和漱口效果等的其他牙膏品牌，都被挤到角落里去了，因为消费者最需要的是防蛀牙膏。宝洁公司的佳洁士牙膏在市场份额中独占鳌头，如图3-1（b）的X区域所示。
但是，即使是一个再结合市场，也不是市场演进的最后一个阶段。其他公司将会复制其成功的品牌，使市场最终陷入再度分裂。市场在分裂和再结合之间摆动，竞争带来市场分裂，而创新带来市场再结合。
衰退阶段
这时，现行产品的市场需求开始下降。总需求水平的下降往往就是新老技术交替的开始。因此，一位企业家可能发明口腔喷雾器以代替牙膏。在这种情况下，老技术将寿终正寝，而新的需求——技术生命周期出现。
链接：追求业绩增长的七个自由度
1．怎样才能向同样的客户群增加同一产品组合的销售额？
新的广告和促销手段能否说服客户增加他们的信任度和我们的份额？
能否调价促进销量和净收入？
能否对现有核心产品客户交叉配售其他现有产品和服务？
2．怎样才能通过向新客户出售现有产品增加营业额？
新的广告和促销手段能抓住潜在层次的新客户吗？
有没有可以被吸引来采购现在产品和服务的全新的客户层次？
怎样才能重新配置这些产品和服务来适应新的客户层次？
有没有我们能组成的伙伴和联营商家来扩大现有产品和服务的销售面？
3．怎样才能通过向新客户介绍新产品和服务实现增长？
如何扩充和缩减现有产品和服务来弥补我们市场覆盖面的不足？
现有的产品和服务满足了客户的哪些需求，而满足这一需求的理想的产品和服务是什么？
怎样推出全然不同的新产品和服务来满足客户正在产生或者潜在的需要？
有没有产品或产品线可以被收购或出让许可权来完善我们现有的销售范围？
4．怎样才能通过为客户提供更好的产品、服务交付系统来扩大销售量？
有没有现有产品的替补渠道？
直销渠道现在是否可行？
企业产品、服务交付系统能否被重整，以节省时间、成本和提高质量？
5．怎样和在何地我们才能够扩大到新地域？
在现有地域内有没有增设送货点的机会？
在现有全国业务的管区内有没有进入服务薄弱地区的机会？
能否通过出口减少生产成本和提高质量优势？
面向全球能否驱动规模经济？
6．如果通过收购和联合来改变产业结构，可取得多大增长？
哪些受困的同行可以用合适的价格来收购，并能对此扭亏增盈？
这一产业中哪些部分可以通过收购来加以整合？
这样做能否形成规模经济或者其他优势？
如果不进行彻底收购，什么资产或者分支业务可以购买？
7．在现有产业领域以外是否存在机遇？
有没有涉猎垂直业务并创造竞争优势的机会？
我们的生意技能可否用于其他产业？
我们有没有独树一帜的资产可以用来创办新业务？
我们可用哪些关系来进入新行业？
有没有别的产业正在覆盖我们的业务？
公司的创造力可以成为成功的偶然因素。一家公司在它能找到增长机遇之前有时需要通过偶然因素来统领市场。
吉列公司对自己在全世界男用剃须刀架和刀片市场上独占60％的份额，原本可以轻易地志得意满了。但吉列公司通过拓宽思路，看到公司在更广阔的男子修饰产品市场上只占有20％的份额，还大有拓展空间。它投入了剃须膏、除味剂和多种剃须后护理系列产品的生产。进而，把思路再拓宽一步，该公司又投入个人保养产品市场，它只占其中5％的份额。还出现了更多未加开发的机遇。吉列同欧乐-B公司（oral-B）合作投入牙科 医疗业，同女用 饰品公司合作进入妇女饰品业，同布劳恩公司合作进入小型家电业，甚至同沃特曼和 派克公司合作进入 文具业。拓宽思路使吉列公司在全部七种自由度中应运自如。 1．现有产品面向现有客户
在公司的剃须刀业务上，吉列有从一次性剃须刀到“感应（SENSOR）”牌剃须刀等多种类的整套产品。注重经销、广告和促销活动，使它从核心客户和核心产品中得到了持续增长。
2．现有产品面向新客户
随着“感应”牌刀片的经销成功，吉列把它的品牌和技术推广到专为 女性设计的产品上去，生产出一种“感应”牌专用改进产品。这种产品的成功确保了它在女用修饰品业有新的增长。 3．新产品和服务
吉列公司的目标是，要使其新产品的销售额占任何一个5年期间销售额的40％，在剃须刀片方面，他们力图通过产品的不断更新换代，争取更多客户：从不锈钢涂面刀片，双面刀片，可转动刀架和超薄型润滑刀片发展到“感应”牌、“超级感应（SENSOR EXCEL）”和目前的MACH 3牌三刀片剃须刀。吉列品牌已经拓展到许多新产品领域，如剃须膏和除味剂。布劳恩和欧乐-B发明了一种革新型旋转牙刷，可把牙齿刷得更干净。萨丁妇女用品公司（SATIN CAREFOR WOMEN）首先推出不用肥皂的剃毛护肤液。吉列发明了“看不见”的透明带指示器的牙刷。
4．新交付渠道
收购了派克公司之后，吉列利用它在公司礼品市场中的地位，推动其昂贵的“WATER MAN”牌钢笔的销售。在口腔保健方面，吉列调动了它的两条销售渠道出售新研制的 电气产品：让欧乐-B公司的销售代表向牙医销售；让布劳恩向家电业销售。 5．新的地域
吉列公司在200多个国家开业，有70％以上的销售额和营业利润来自美国以外。它经常凭剃须刀片打入一个新国家，因为剃须用品市场通常哪里都有；再用提供优质产品取得市场份额，然后引进包罗万象的辅助产品。通过企业合资和采用成熟技术，进入新开辟市场的风险被降到最低程度。
6．改进产业结构
吉列通过1979年收购涂改液公司（LIQUID PAPER），1987年收购沃特曼公司和1995年收购派克公司，巩固了纸品公司（PAPER MATE）在文具产业的地位。它还收购了威尔金森公司“剑”牌剃刀在亚洲和拉美的大部分经营资产和 知识产权。 7．新竞争领域
吉列公司从它的核心业务剃须刀片和化妆用品起步，于1955年与纸品公司联手跨入文具业，1967年与布劳恩联手闯进小家电业，1984年与欧乐-B一起进入牙齿护理业，又于1996年与永久 电池公司合并经营电池业。 像吉列这样勇于进取的公司并不是很多。有人曾说过，人们一旦认为自己已经学会了某样东西就不再学习了。大公司的作为如出一辙：组织上的正统观念，常常毋需去顾及可遇可求的机会，武断地决定什么可以做，什么不可以做。人们可能普遍相信不存在什么新的可能性；要么就是管理人员戴着眼罩在按老规矩看待公司。
链接：应尽力避免的6种情况
在争取增长的过程中，企业必须尽力避免出现下列被动局面：
遭到围攻
第一个也是最坏的情况是企业遭到围攻。在这里，成熟期的核心业务业绩欠佳，受到竞争者的威胁，或者直接面临衰亡。更新管道无所作为，因此，没有新业务来挽回颓势。
正在努力扭亏转盈的企业通常也会遭受围攻，由于产业迅速改变或者取消管制而突然受挫的企业同样如此。
遭围攻的企业会受到双重打击：不仅因为它们收入下降受到资金市场的处罚，而且受到投资者的蔑视，从而得不到他们开发新业务所需的资本投资。
失去增长权利
过分专注增长，会和忽视增长同样成为一大问题，就在一些企业主要因为没有填满它们的企业创建管道而遭到围攻时，另一些企业却在过量开发新业务时失去增长的权利。这些机遇的奇迹是如此激动人心，以致经理们的目光都撇开了成熟期，而忘了为提供驱动增长的财务能力进行必要的维护。
所有企业都能发现自身陷于因多种原因形成的困境。有心大力奋进，有心开创新业务，但随后迫于外部事态而停步不前。随之失去现金创收能力，因而增长停止。而另一部分企业则因一次试图将业务办得太多，过分分散了企业的管理和财务能力，因而摔跤。如果管理人员忘了现有核心业务的业绩，就有可能导致他们如此热衷开发的新业务失败。他们应当记住，由于第二和推广期的创建项目很少能自筹资金，对成熟期的获利力度的忽视有可能急剧削减投资和管理层的注意力度。如果企业产生恐慌，增长就多年不会再回到总裁的议事日程上来了。
即将出局
与失去增长权利情形形成鲜明对比的，是有些企业绝不把眼光暂离其核心业务。然而当这些业务已趋成熟而又没有新业务在更新管道中取代它们时，就连世界级的大公司也会即将出局。
即使通过提高效率和降低成本改善了业绩的企业最终也会面临回报减少，这种情况时常发生在它们大力投资完成转产方案之后；还有一些企业通过渐进式扩充市场份额拓展了原有的业务，然而一旦它的经营业绩达到它的自然顶峰，要是没有下一个宏伟设想，这类公司也可能即将出局。
“断层”的威胁
有些企业吹嘘拥有大有前途的第二、三层次业务，却没有具有生存能力的成熟期业务。这在新办企业中最常见，因为它们的经营还得历经几年才能赢得丰厚利润和建立市场价值。这种情况有时候也会在一些大企业中发生。
时不时地，一些产业会受到“断层”的震动：几乎颠倒乾坤的竞争结构转换将重新界定游戏的规则，并且重塑业者的命运。小型钢铁厂技术改造可能撼动整个钢铁产业。例如，通过较少的资本投资，纽柯尔（NUCOR）公司得以成为钢铁工业的领袖。 电子商务技术则因大幅降低了交易成本，使得许多产业的游戏规则因此改变。但是“断层”不仅限于技术变化因素，取消管制也能改变当事人的命运。在美国电信产业中，取消管制的意义不仅在于美国电话电报公司的解体；还在于引进竞争意味着许多竞争者必须争先恐后地起来保卫自己，防止饿急了的袭击者。 不论“断层”出于何种来源，企业碰上它们就必须从成熟期没有吸引力的遗留老化业务转移到成长期驱动创收和增长的新业务中去。在这类情况下，成熟期必须资助二、三层次的新项目，不过它也许赚不到足够的钱来这样做。结果，第二、三层次的新项目必须自己创收甚或被资产剥离来筹措向企业未来业务投资的财力。企业在这种处境下，必须步调得当，掌握好项目转移的时机。
出主意而不是办新业务
当企业拥有强大的成熟期业务群，并在推广期有众多待上项目时，另一种令人头痛的情况也许就要发生了：没有人把这些待上项目变成实在的业务，不管这些项目多么鼓舞人心。除非有业务建成，否则成长期仍将一无所有。一家公司可以被推广期备选项目大有前途哄骗，产生虚假的安全感，但只是自欺欺人。使事情变得更加复杂的是，这些备选项目还会唤起远远超过现实的市场增长期望值。随着市场期望值和公司真正增长值之间差距的扩大，很可能就会发生一场企业动荡了。
这种情况常常在一些高技术企业，以及那些一贯缺乏新主意但力求弥补差距的企业中发生。这样的企业也许在想象，在更新管道远处另一端有几个好主意，能够组成增长战略。甚至会自己欺骗自己，以为它所需要的就是这几条能帮助企业摆脱困境的好主意。随着企业内外期望值上升，经理们开始怀疑这些新主意的价值。迫于压力，他们可能匆忙收购以求解救。由于急于求成，这些收购可能发挥填窟窿的作用，但更可能发生的是以毁掉股东价值和使增长方案陷于停顿而告终。
一些企业以其尖端技术研究自鸣得意，但缺乏把它们的设想商业化的良好记录。施乐公司就是这样一家不把推广期的研究投入商业运营的反面教训的例子。1970年，这家公司认为，它的未来取决于是否有崭新的主意。尽管它作为世界上最大的照相机复印机制造商，在成熟期拥有强大的业务，但它担心未来无纸化时代会使它的产品遭淘汰。因此，它在加利福尼亚洲成立了帕洛·阿尔托研究中心（PARC），聘请全世界最优秀的科学家和工程师去工作，交给他们一项宽泛的任务：发明未来的计算技术。
PARC的专家们照办了。他们做出来的一系列发明堪称一绝：第一架具有窗口和影像特点、由鼠标驱动的图像计算机，激光打印机以及局域网。但施乐 公司管理层没有把这些设想商业化而任 惠普公司、苹果和 微软等公司趁虚而入，攫取价值。 今天还有许多公司在犯同样的错误。
没有开发未来
启动一次成功的增长型的大公司也许会发现，它们在成熟期有自己的强劲收入，并在成长期拥有大有希望的业务，这将为今后几年的利润增长加油。但它们要想持续成功，就必须使开拓新设想的工作制度化。要是没有在推广期源源不断地提出的新待开发项目，成长期业务很快将会枯竭，增长就会停滞。
股票市场的需求更加剧了这一挑战。随着健全的第一、二层次取得的成就而来，不可避免地会提高市场对公司增长的期望值。为了达到这些期望，各大企业必须比以前更快地兴办新项目。然而，选准和管好数量不断扩充的增长项目是一项令 人生畏的挑战，没有几家企业胜任此项任务。
其中凤毛麟角的几家企业之一是 强生公司，它满世界去物色和收购融资不足的专利权和新兴技术。它拥有数十位专管办理许可经营和收购工作的副总，大多数人具有 法律和科学或者医药双博士学位，其职责就是物色和培育机遇。他们同风险资本和投资银行业、科研部门、医疗研究中心和刚起步的小企业打通关系，来搞到有吸引力的医疗保健技术。这些最终转换成促进强生公司增长的产品。同时，为弥补其副总们之不足，该公司还成立了一个总裁级的科学技术委员会。它同学术界、领先的智囊团、各种专业和科学协会、其他研究机构建立关系，来物色突破性的技术。 查看 派力营销 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
