翻阅历史,每每看到实力强大的国民党军队败于嬴弱的共产党军队,不免唏嘘感慨。论装备,国民党皆装备精良的美式武器,而共产党则是小米加步枪；论人数，国民党拥有800万之众，而共产党在长征之后不足3万；论将领，国民党将领都毕业于正规军事院校，而共产党将领大多出身草莽。但是，历史证明，最后的胜利者却是实力处于绝对下风的共产党。当然，这其中的原因是相当复杂的，撇开其他原因，仅从战略与执行方面来说就注定了国民党的败局。

   

由于天然的政治分歧，国共两党自成立之日起，就处于对立状态。国民党对共产党的政策一直都是“欲除之而后快”。1933年5月8日，蒋介石在崇仁总指挥部对各级剿共军官发表长篇讲话中提出的“攘外必先安内”，就是国民党制定对共产党的战略。客观的说，这个战略是不错的，只有先平定内乱，然后才可以抵御外侮。但是，为什么最终战略会失败呢？我认为其直接原因就在于执行力上。

   

蒋介石看到了治国应该“攘外必先安内”，但却忽略了自己队伍的“安内”。综观其因执行不力而贻误战机的事件举不胜举。象发动著名“西安事变”的少帅张学良和杨虎城将军，1936年12月4日蒋介石飞抵西安，要挟张学良、杨虎城如不加紧“剿共”，即将张学良、杨虎城两部分别调往安徽、福建，张、杨不仅不执行蒋的命令，还实行“兵谏”；其重要将领卫立煌，1948年被蒋介石任命为东北行辕副主任兼东北“剿总”总司令，总揽东北党军政大权，对其寄予厚望，殊不知，卫立煌已不是原来的卫立煌了。他在抗战中曾保证以后再也不打共产党，甚至曾秘密提出要求加入中国共产党。卫立煌到东北后，即集中兵力，固守要点。不管各地守军如何告急，不管蒋介石如何一再电令其派兵解围，他总是把主力集中于沈阳、锦州、长春附近，拒不出战，以致辽沈战役惨败。华北“剿总”傅作义在辽沈战役中拒不执行蒋介石支援锦州的命令，致使锦州战败，影响整个辽沈战役战局。辽沈战役后，拥兵自守华北，拒绝蒋介石南撤命令，最后倒戈，归降共产党……

   

以史为鉴，可知兴衰。从国共之争中体现的道理也可以运用到营销管理中。现在许多企业热衷于谈战略，而对营销人员的具体执行不够重视，往往形成“干打雷，不下雨”局面，战略制定的很好，而实际操作过程怠慢，最终未能达到既定目标。2004年12月28日，中国著名的家电巨头四川长虹公告预亏。公司称，将对APEX公司应收款计提3.1亿美元坏账准备，这样，长虹将于2004年发生巨额亏损。这完全是长虹公司风险管理制度严重执行不力的恶果。2001年起，为实现海外战略、提高销售额，长虹希望打开美国市场，这个战略无疑是绝对正确的，但是，随后执行的恶果将长虹拖向了亏损深渊。在数度赴美考察之后，长虹与当时在美国市场有一定影响力的APEX公司接上了头。其实此家公司因拖欠国内数家电器公司的货款早已声名狼藉，但从当年7月开始，迫不及待的长虹便将一车车的彩电源源不断地发向美国APEX公司，APEX公司一度成为长虹最大的合作伙伴。但是，APEX总是以质量有问题或货未收到为借口，拒付或拖欠货款。内部人士称，双方其实签订了规范的出口合同，接货后90天内APEX就应该付款，否则长虹方面有权拒绝发货。但可悲的是，长虹方面根本没有严格执行合同，而且，长虹也没有执行财务管理上最基本的风险控制要求。长虹一方面提出对账的要求，一方面却继续发货，APEX方面则总是故意搪塞或少量付款，对账都对了一年还没有结果，欠款却在继续大幅度增加。到后来，长虹海外营销部发现这其中风险太大，曾下令不准发货，但神通广大的APEX负责人总能说服长虹继续发货。2003年年底，长虹曾专门派出高管去与APEX交涉，但其负责人撇下这些到美国的高管，杀回长虹会晤高层，结果2004年年初，长虹又给APEX发了3000 多万美元的货。随着新的领导班子上任，APEX恶意欠款事件浮出水面，但已给长虹造成了极为巨大的损失。长虹未能严格执行风险管理的基本要求，为此付出了惨重的代价。

   

GE的总裁杰克.韦尔奇这样说道：“一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度”，说的就是执行力。战略策划专家黄子豪说过，企业的核心竞争力在于执行力，一流的执行力可以让二流的策划栩栩生辉，20%的策划+80%的执行力便能有效地推动整个企业向前发展。

   

诚然，能够将战略完全执行到位是完美的，但事实上这两者完全协调好是十分困难的。在这个前提下，我认为在企业和行业的各个发展阶段对于战略与执行的侧重也应该各不相同。在中国目前这个并不成熟的市场上，企业的发展对于战略的要求固然重要，但是相对于执行力来说企业更依赖于后者。由于任何行业都没有发展完全成熟，整体处于起步阶段，对于企业的战略要求不是那么高，在这个阶段，企业发展更应该注重的是执行力的建设，即使制定的不是一流的战略，但是如果拥有一支执行得力的队伍，那么企业也可以在市场中保持强大竞争力。