“能够轻松拿下胜利的战场, 那是因为战场上没有敌人”。– 第二次世界大战欧洲某陆军将领 在许多市场里头, 战局的改变往往都是因为竞争所造成。没有竞争的企业, 或许可以提供令人满意的服务, 却没法超越自我、超越现状, 终有一天要被新兴起的对手迎头赶上。 每家企业都一样, 都会面临“改善 顾客满意度”与“成本”之间的矛盾, 一旦碰上了这种矛盾, 往往也都会优先考虑成本问题, 因为删减成本是立竿见影的捷径, 可以立马看到效果, 而改善顾客满意度却是一种需要战略思考的长期性工程。但是, 有一点我们不能忘记, 你的 销售和 利润是来自于顾客, 换言之, 如果你不能让顾客满意, 顾客很自然就会倒向别人的怀抱里, 这也是为什么所有的企业想破了脑袋, 都要去提高顾客满意度的原因。 当企业在发展 营销战略的时候, 有三大核心元素必须进行深度的解析: (1) 企业的优势与弱势 (2) 顾客需求 (3) 竞争。因此, 就形成一个分析模式, 如图1: 今天, 现代的营销已经进入了另一个崭新的年代, 你光是满足顾客需求、提高顾客满意度并不代表你就能成功, 因为这当中, 还存在着你的 竞争对手, 如果你的竞争对手也提供了跟一样让顾客很满意的产品与服务呢? 因此, 在这里, 我们的核心主题将集中在: “企业在面对竞争挑战时, 如何去发展具有竞争力的营销战略”。 同时, 进一步的深度解析市场上的几种“竞争行为”、并为大家提出几种“军事战略法”的实践应用, 以及检视如何去完成你的营销战略目标。 竞争行为解析 企业之间的竞争, 并不是千篇一律的非要战的你死我活, 事实上, 企业的竞争行为我们可以将其划分为五大类: 短兵相接、竞争、并存、合作及串联。 短兵相接 – 顾名思义, 短兵相接的意思就是以强悍的肉搏战直接面对你的敌人, 唯一的目的就是要将敌人赶出市场。例如, 美国的湖人航空(Laker Airlines)企图以 价格战来创造公司的竞争优势，进一步夺取英国航空大西洋航线的市场。英航则以更低票价采取反击行动，欲将湖人航空置于死地, 结果湖人航空因财力不足, 只有黯然地退出大西洋市场。最近, 英国航空为了捍卫市场老大的地位, 又和 维珍航空正面的卯上了, 两家航空公司谁也不让谁, 打的难解难分, 这也是短兵相接的例子。 竞争 – 竞争并不是要将你的对手赶出市场, 而是在竞争中表现的比你的对手更杰出。这种模式的竞争, 通常是体现在你快速的销售、利润的增长、以及提高你的市场占有率。当企业设定战略的时侯, 一定要去考虑竞争对手的反应, 尽量避免破坏了产业或市场结构, 影响了整个产业的利润定律, 特别是“价格战”, 如果你认为长期的价格战打下来, 将会降低整个产业的价格与利润, 最好就别轻易地跟你的竞争者在价格上开启战端。 并存 – 在竞争环境中, “并存模式”之所以会发生, 主要有二种原因: 第一, 是因为有些企业很难去界定他们的竞争范畴, 例如, 高档钢笔的制造商, 可能会忽略了珠宝产品也是他们在送礼市场上的主要竞争对象。第二, 企业可能会忽略了对手跟自己是属于相同市场区块里的竞争者, 例如, 娃哈哈的 非常可乐以低价主攻二、三线城市的家庭市场, 可口可乐则是主攻都会区年轻人的即饮市场, 两者同样是碳酸 饮料类产品, 只是娃哈哈的非常可乐选择了不同的市场区块切入。 合作 – 这里的“合作”是指由两家或多家企业联手, 共享或利用彼此的资源及技术, 以克服市场问题, 或创造新的市场机会。目前全球最常见的“合作”方式即是所谓的「策略联盟」,企业与企业之间, 透过合资、授权使用、或是签定共同研发产品与技术, 以建立彼此长期性的竞争优势。 串联 – 串联的意思是指由许多同业的业者共同签定协议, 防止彼此在市场上恶性竞争, 或是整合同业业者的力量, 维持平衡的竞争生态。例如, 70年代石油危机过后, 欧洲排名前23大的化学公司, 共同签署了一项销售配额的协定, 将价格锁定, 防止业者为了招揽定单而恶性降价。台湾单店 超市及小型连锁超市, 因为各自分散采购, 无法降低价格, 根本无法跟大型超市如 家乐福的集体采购相抗衡, 于是便联合起来签定联合采购协议, 大幅降低采购价格, 以抗衡大型连琐超市集团的价格压力。 发展具竞争力的营销战略 事实上, 营销战略和军事战略之间的关系, 有着异曲同工之妙, 战略的应用基本上类似, 但营销战略则是以“顾客”为基础发展出来的, 换句话说, 在市场的争战中, 营销战略所强调的“攻击”与“防卫”, 完全是以军事战略思考模式发展而成的。 发展具有竞争力的营销战略, 其主要目的就是要完成企业的营销战略目标 – 抢攻、防卫、利基、收割及撤退。 抢攻战略 市场战况的适用性 – 抢攻战略一般较适用于“成长期”市场(请叁阅图1), 因为整个市场的销售正处于往上爬升成长的势头, 几乎所有的业者都能取得较好的销售, 或许也会有少数的几个竞争者出现负面成长, 所有的业者不需要去和竞争者杀得死去活来, 只管竭尽所能的抢攻市场占有率, 能攻下多少就尽量攻下来。这种现象跟“成熟期”市场大相迳庭, 成熟期市场的战况激烈, 你的持续成长必须建立在别人的衰退之上, 换言之, 你要吃的饱, 就必须把竞争对手的那一碗饭夺过来, 成熟期市场是一场“零和”的战争。 但有一种状况,也可能会发生在成长期市场, 当竞争对手眼看着自己的成长即将落空时, 极有可能狗急跳墙, 而采取报复性的攻击行为, 但攻击的力度一般都不会太强烈, 时间也不会拖的太长。例如, 如果一家企业因受到了竞争者的影响, 而导致扩大生产线的产能没法完全达到饱和利用的状态, 极有可能会采取报复行动, 但由于市场是处在成长期阶段, 失去的订单很快就能弥补进来, 因此, 报复行动不会延续的太久。反观成熟期市场, 要填满生产线的档期, 你只有竭尽全力去争夺敌人的订单。 一般而言, 成长期市场的产品多半都能吸引大量的“新使用者”购买, 此时, 这些新使用者都还没有品牌认知或忠诚度的概念, 因此, 在成长期市场的阶段, 你必须做些投资, 让你的产品能够符合他们的需求与期望, 并吸引他们尝试购买使用你的产品, 慢慢建立你的美誉度,一旦市场跨入成熟期阶段, 他们都将是你最忠诚的顾客。 抢攻战略的应用并不仅局限于成长期市场, 有时候也适用于成熟期市场。在什么状况下适用呢？当你处于市场成熟期阶段, 发现了敌人的致命弱点时, 千万不能手软, 赶快一鼓作气,将敌人最弱的阵地抢攻下来。例如, 日本的 汽车制造商看出了美国和欧洲车商最大的致命伤就在于 消费者对他们所生产的车没有信心、缺乏信赖感, 于是极力地建立日本车的质量高度, 一举攻下了美欧的小 车市场。英国的朗翠 巧克力发现, 它的死对头 – 卡德贝丽巧克力条,为了因应糖料涨价, 而将原来厚实的产品瘦身减了一层, 这时候, 朗翠一看机会来了, 立即进行了 市场调查, 结果显示, 消费者普遍对卡德贝丽巧克力条的瘦身行为深感不满, 于是朗翠立马针对卡德贝丽的要害, 推出“又厚又脆”的巧克力条, 将敌人打得几乎抬不起头来。 此外, 当你发现自己具有企业优势时, 也是你扩大销售及抢攻市场占有率的大好时机。例如, 英国的捷豹汽车即利用企业的品牌优势及产品所具有的历史传统的高性能、高科技之优势, 在高端市场上占有一席之地; 卡西欧电子计算器利用它在微电子技术上的优势, 转战电子 手表市场而大获全胜; 英国最大的百货连锁集团 – 马克斯. 史宾瑟, 利用顾客常年以来对它的高信赖度、以及企业的美誉度, 切入金融市场, 成功的发行了低风险、中等回收率的信托 基金。 最后, 我们必须特别注意的, 对市场战况的深度了解, 就等于是一种企业资源, 因为对市场战况愈了解, 就愈能挥洒你的战略应用, 打胜仗的机会也就愈高。 查看 叶正纲 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
