一个名校MBA毕业后进入北京的一家棉纺织企业工作，他感到非常困惑。企业的实际情况跟他在学校里学到的知识理论差距非常大。他说，听着那隆隆的机器声，我仿佛我回到了工业革命时期的英国。这样的企业，在中国，在首都，为什么还能存在呢？他不能理解。

更使他困惑和迷茫的是,他发现企业有很多管理上的难题，他想把学到的管理理论和方式方法贡献给企业,但是他提的很多意见和主张，没有人理解和接受。要么说他提的意见不切合实际，要么说他提的问题不是企业目前面临的最核心最重要的问题。

他百思不得其解，最后选择了离开。

在管理咨询界，咨询师为企业服务时也经常困惑，不知道应该拿什么样的标杆去评价一个企业。一般咨询师有一个特点，到企业以后，很喜欢说企业战略不清、方向不明、组织紊乱、人力资源不支持战略等等，列举一大堆毛病，这些问题怎么解决呢？用什么标准去解决呢？

即使是同一个项目组，不同咨询师对一个问题的分析结果也很少一样的。很多咨询师参照标杆企业、参照书上学的人力资源管理、战略管理、组织管理、流程管理、财务管理等等这些标准来为企业提供咨询方案。然后就很困惑：方案出来了，怎么企业实施不了？

笔者身处咨询业，为企业服务时，经常成为高管们倾诉的对象。他们经常会讲：第一，我们这个企业的发展速度很快，但是没有管理。首先没有完善的制度，没有一个制度写得好的，更没有大企业的那种管理制度集；其次象我这样的管理人员，特别是事业部经理和中层干部这个层面，变动非常快，我们觉得不稳定；第三，组织架构几乎每半年调整一次，一个调整刚刚适应，又又为新的调整忙碌。

笔者问道：“那你们的个人的收入和企业利润怎么样？”

他们通常会说：“这点还是不错的，每年以40%的速度增长。”

以上提到的这些企业到底算好还是不好？MBA毕业生、管理咨询师和企业高管的困惑怎么解决？笔者认为，这关系到如何理解企业这个基本命题。办企业就象炒股，图的是“增值”。企业跟其它社会组织的根本区别是：企业是盈利性组织，需要为股东、为公司创造出价值。

让我们看看法律是如何界定企业的：1988年颁布的《民法通则》的第三章第二节讲到企业法人：“企业法人是以盈利性为目的的，有一定的目标、层面和协同规则的人群的集合体。”企业是以盈利为目的的人群的集合体，企业与企业之间的最大区别就是人群的不一样。企业管理，就是管理企业里的人。