企业的生存状况，采访100位 企业家，估计会得到100个不同的答案。但是，从这些：过的不错、过的一般、过的还行、过的紧张等等的谈话中，其实感触最多的就是围绕企业经营本身的问题才是核心问题。一句话，就是如何处理 销售和 管理的问题。 销售和管理作为企业存活的两个必要因素，两者的关系是互为促进又相关制约的，企业对待两者的不同态度，使得企业的实际市场生存态势出现了截然不同的表现： 1、重销售，轻管理 这个形态的企业很好的代表就是我国目前的中小型企业、 私营企业等。他们发展的特殊时期决定了其必然要以销量的快速提升为目的，企业的资源往往对某一行业的切入很准确。企业 老板往往没有较高的学历，但是有的是灵活的头脑和超强的胆识，不需要论证 企业发展的可行性问题，只要敢干，一头扎下去就会取得不错的收益。 这类企业在发展之初，往往凭借小快灵的特点迅速提升了销量，取得了突飞猛进的发展，并成为行业新贵乃至巨头。但是，由于在企业发展过程中过分强调销售对于公司的主导作用，而忽视了企业综合管理的巨大指导作用，企业在经过了短暂的飞速发展后就会进入一个瓶颈。这个主要是受到行业竞争压力和国家 宏观调控等因素导致的企业生存环境的变化。当这类企业在为自己忽视内部管理而买单的时候，失去的是前进的方向和动力，最后落得个“各领风骚三五年”。 2、销售、管理两手抓 当然，也有这样一类企业：从成立之初就制定了企业短期、中期和远期的发展纲要，辅之以完善的企业 经营管理制度，并在企业的日常经营过程中不断修缮，最终形成为企业本身极具特色的文化，从而成为后来企业效仿的典范。比如 海尔、犹如 华为。 这些企业作为成千上万个企业中的那么不多的一部分，往往都是各个行业的领头羊和新锐企业。其由特色定位、优化管理同时进行市场销量提升，不是简简单单依靠几个人，加大市场投入就可以解决的。其所产生的行业引导作用同样也是巨大的，是后来企业无法突破的企业特色个性。这类企业在一定时间和地域内，成为行业和 区域经济的先锋，在国民生产中起到不可估量的作用。 3、先管理，后销售 当然，如果留心你也会发现有这么极少数的一类企业：其在企业运营之初，往往会化较大的功夫来定(全球品牌网)位于行业标注的制定，而不是为了迅速取得市场销量，取得盈利。这个过程可能是三五年，也可能是十年八年。但是，一旦其所制定的行业标准得到市场认可，取得市场主导地位，其所需要的销量就会迅速得以实施。不得不说的是，这类企业主要为 外企为主。 于是乎，我们会常常在市场经营过程中看到这样的场面：当多数企业在 红海市场辛苦耕耘，在同质化的市场上忙的不亦乐乎的时候，这类企业往往在研究市场，耐心的作着管理工作。通过标准化的流程，严格有效的导引，在某一块并不被大家看好的夹缝市场开垦。并逐渐摸索出一条适合这类市场的管理体系，并逐步导入 市场开发的整个过程。当原有红海市场的竞争让人实在无法参与的适合，其所开垦的新蓝海也正式浮出水面，从而依靠前期管理体制导入下的市场厚积薄发，最终实现销售的提升。这类企业往往走在行业发展的最前沿，不仅有着顽强的生命力，也同时实现在对行业的垄断。这样的集大成者，才是有大智慧大胆识的企业。 这里笔者无心评价这三类企业的优劣，只是在不同的环境下，随着企业家的认识程度的差异而定的。他们在各自的优势领域都很好的发挥自己的潜能，取得了不错的收益，为国家和人民做出必不可少的贡献。只是，我们掩卷深思的时候，是否在为企业最后的归途的巨大差异而感慨啊？ 企业活法不同，如何演绎，不妨对号入座，以求公道自在心！ 查看 王亮 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
