对于 中小企业来说， 市场部刚刚从 销售部分离出，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部。先有计划再去执行才比较有条理，胜算也相对较多，先执行，再补充计划会使一切乱了套。经营的原则是，生产围绕着销售转，销售围绕着市场转，这个市场不能具体指市场部，但是市场部的工作应该是市场信息的一种体现。本文将对XXX公司市场部现状进行浅析与建议。
目前市场部的组织架构
目前组织架构的分析：目前国内市场部共有11位职员，其中经理1名、大区推广经理6名、专卖店设计与管理3名、文员1名。6位大区推广经理中，又细分为主管促销管理1名，主管终端建设1名，主管培训1名。
针对目前多彩的现状、市场部现阶段的任务、人员分配来看，目前市场部的组织架构很不合理，没有根据人员的特点以及市场部现阶段的工作重点进行设计。
一、多彩科技目前的现状分析。目前我们多彩的整个终端还是停留在业务销售型的终端，并没形成一个有推广意识的推广团队。例如：整个终端对如何介绍产品、如何应付 竞争对手的攻击、如何打击竞争的 卖点、花心思从事 代理商的 终端陈列、如何举行各种形式的终端促销活动、如何分析市场的现状并做相应的促销活动等等。
二、国内市场部人员岗位的分析。针对多彩目前的情况，市场部内部设计了大区的 市场推广专员职位，但目前从事的并不是真正意义上的市场推广工作。停留在销售数据的收集、一些培训工作。（1）目前6位大区推广专员推广工作重点就是收集分公司的机电活动的销售数据。从收集的效果来看，暴露了几个问题：1、分公司人员并不是很配合这些工作；2、市场专员在办公室，就能根据销售数据分析促销活动的效果，并做出调整，很不现实；3、 人力资源利用率底下，收集销售数据要六位人员来收集。（2）关于培训工作的效果：1、进展十分的缓慢，从9月份做了一次全国性的机电活动的培训后，到目前为止没有举行过相关的培训，导致上次培训效果失去效益；2、负责去培训的市场专员知识、能力偏底。通过两次的内训效果来看，至少有2位大区市场专员达不到出去培训的要求，甚至还有(全球 品牌网)一位同事看着PPT来读，都能经常读错，更谈不上去理解培训内容。目前的培训只是以产品为主导的培训，未来的培训越来越复杂，这样的水平出去很难把我们的终端人员培训好。
三、国内市场部人员 岗位职责分析。目前设立了大区市场专员职位，但同时又设立了大区市场专员相互领导的权力功能。这样暴露的问题是：存在多头领导的弊端。大区市场专员不但听从 总经理的指示，同时大区市场专员又可以向大区市场专员发号命令。用一位同事的话说：“谁都不服谁，你拖我几天我也可以拖你几天。”
四、虽然是大区的推广专员，但各个专员都对分公司的情况都不了解。并不能帮助分公司做一些有帮助的实事，从事的工作也并不真正是市场推广的工作。
五、各个市场专员的能力不同，从事一样的工作（例如培训工作），很难达到一样水平，从而影响到每项工作的计划；不能发挥个人专长，取得的效果不理想。
市场部组织架构的调整
根据目前的工作重点（硬终端建设、软终端建设、各种数据的收集分析）、以及人员的差异，使市场部各个人员的岗位职责更加具体、工作效率达到最大化，设想对市场部内部组织架构进行如下调整：设立经理1名；设计3个小组，分别是硬终端建设小组、培训小组、数据收集与分析小组；同时设立3个辅助性职位，分别是物料管理专员1位、终端数据库管理专员1位、文员1位。
新设立的组织架构将取消大区推广专员的名称，因为目前这个职位行同虚设。
各个岗位职责与人选的理由：
一、总经理
岗位职责：负责 广告报销的审批、市场部的统筹规划管理。
二、硬终端建设小组
岗位职责：终端VI设计、销售物料设计、 广告投放、专卖店装修的各项监督、各种专卖店装修材料的统筹管理。
三、培训小组
岗位职责：培训的统筹安排、教材的编写、培训的实施、培训的考核、培训效果的评估。
四、数据收集与分析小组
岗位职责：各种销售数据的收集与分析、终端建设数据的收集与分析、市场情况的调研、各种销售政策的传达。
五、物料管理专员
岗位职责：展柜、展架、POP等各种宣传物料的管理与发放、终端各种道具需求的统计。
六、终端数据库管理专员
岗位职责；终端数据库的时时更新与管理，为相关人士提供数据库信息。
七、文员
岗位职责：从事市场课的一般服务性工作，同时负责广告报销的收集与整理工作。八、各个岗位人员负责本岗位的工作外，同时要听从经理临时安排的任务。 查看 王应权 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
