我的两个儿子经常打架，一开始处于好奇，试图去探索一下对方。后来，两个人为了争夺资源而经常发生战争。最典型的就是一个想把另外一个手里拿的玩具据为己有，于是开始一番激烈的争抢，最后失败的一方嚎啕大哭，开始用一切可以利用的手段打击对手，而胜利的一方则是志得意满地拿着战利品离开。

    我通常是做一个旁观者，除非是争斗有可能对孩子带来严重伤害。这么做一是因为孩子早晚要面临激烈的竞争，不和哥哥弟弟竞争，也得面临家庭之外的竞争；二是希望孩子能够自己解决问题，这得益于我的一个朋友给我的启发，他和弟弟从来就是通过协商的方式来解决玩具、电视频道等资源的分配，兄弟两个既有竞争又有合作。

    旁观的时候有个想法在我脑海里一闪而过，那就是最近接触的几个战略咨询项目。这几个客户都是中央企业的直属子公司，几家企业的一把手都在为自己的战略选择而苦恼。苦恼的原因基本上都聚焦在自己作为子公司在战略选择的时候如何看待集团的战略规划和定位，这对于带着行政级别的国有企业领导者来说是需要慎之又慎的方向性问题。

    回到家长和儿子的关系来看，其实母公司和子公司之间也是家长和儿子的关系。中央企业作为一个大家长，旗下有若干个孩子，家长为了整个家庭的和谐和整体利益，为每个孩子都制定了相对明确的战略定位。例如中铝股份对下属的五个铝加工基地都有不同的定位，中交股份也对旗下的六大业务板块都有各自的战略定位。那么问题是孩子们一定要遵守母亲给自己划定的框框吗？其实不然。从家长的角度来看，虽然希望孩子们都能够按照自己的规划来发展，但实际上不同程度上存在着根据孩子们的发展来调整规划的可能。因此，如果孩子们相互之间发生了竞争关系，只要这种竞争关系不致于给整个家庭带来重大伤害，家长更愿意看到孩子们通过竞争来增强自身能力。只要竞争有利于整体利益最大化就是可以接受的，如果竞争给内部带来的伤害要大于好处，那自然会进行干预和制止，例如孩子拿着重物砸向哥哥脑袋的时候当然要拦下来。因为即便你在兄弟之间竞争，也要面临跟同行业其他企业之间的激烈竞争，只要这种竞争不至于带来危害。据说当初杨元庆和郭为之间曾经因为人才挖角而向柳传志告状，柳传志的做法是不予干预，因为人才被自己的兄弟挖走总比被外部的对手挖走强，而且内部人才流动有利于整体的人力资源开发。只要能够使人才发挥最大价值，在哪个业务板块并不重要。

    因此，在子公司制定战略选择的时候不妨考虑如下几个问题：

    第一，必须要深入研究母公司的战略规划和方向选择，必须在母公司的战略框架下制定自身的战略规划。因为不管内部如何打架，肉都是烂到锅里，如果你让肉烂到锅外边，那屁股可就要和母亲的巴掌亲密接触了。

    第二，在母公司的战略框架下不要过分拘泥于母公司给自己制定的条条框框。很多情况下母公司只是根据各个子公司的业务发展现状来进行区隔定位，这种情况下如果子公司能够根据自身资源和能力在某个领域实现突破，不仅不会受到母公司指责，反而会赢取(全球品牌网)在整个公司范围内整合业务和资源的可能。对于母公司来说，不管哪个子公司取得突破，都是整个集团的突破，不管是哪个子公司创造的利润，最终都会体现在母公司的财务报表上。

    第三，子公司战略必须要体现出对整个集团的战略协同效应。在很多情况下，一个企业成立一个子公司都是希望这个子公司能够给母公司的业务带来创新和突破，而这种创新和突破往往是建立在相关多元化的基础之上的。如果子公司要做的事情跟集团的业务除了财务之外没有关联度，那往往都不是集团所期望的，也往往不是子公司所最擅长的。因此，子公司的战略选择一定要看能否体现自己在整个家庭中的协同效应和价值。

    第四，要善于在母公司和兄弟单元内部寻找可利用的资源。在为海尔地产提供战略咨询服务时，卢铿先生拿出他接受媒体采访的一系列文章让项目组深入研究，其中关键的一点就是海尔地产要善于在海尔集团内部挖掘潜在的资源，很多资源对于集团其他业务单元来说意义和价值并不大，但是如果能够拿到地产板块来，可能就会发挥相当的价值。这种战略思路对于子公司的领导者来说非常重要，关键是要善于突破兄弟单位之间的沟通障碍并找到利益共享机制，实现整个企业利益最大化。

    李勇-作者李勇为北大纵横管理咨询公司合伙人

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