案例： 某公司在生产 销售珠宝行业里凭着良好的口碑和多年的苦心经营，在国家 经济形势发展的利好因素下，这几年生意兴隆，一直是处于行业“领头羊”地位。但从去年下半年以来，由于外部环境的急剧转变和内部 管理由于快速发展而导致的管理脱节等种种因素，令公司销售额和 利润急剧下降，员工流动加剧，公司面临着严峻的考验，何去何从，令公司上下陷入了深深的思考之中……… 分析： 从 企业发展阶段这个角度来分析，其实是企业从导入期向成长期转变中出现的必然现象，如何迅速摆脱目前的困境，使企业走上健康发展的道路，这是亟待解决的问题。 笔者认为现时该公司存在的问题主要表现在以下几个方面： 一、对发展战略缺乏深入的探究,无明确的公司发展战略，现尚处于机会导向型发展阶段； 二、组织机构没根据公司发展变化作相应的调整,因此已不尽合理，未能适应公司的发展需要；部门职能不明确,未能发挥出应有的作用。 三、缺失公司整体协调监控中心,跨部门的基本管理流程还不健全，内部没有形成有机的整体运作； 四、没提高对 人力资源管理的认识, 人力资源管理不到位。人员素质普遍不高， 执行力不够，公司缺乏有效的激励与控制手段，薪酬水平竞争力不足， 绩效管理体系没有开展，缺乏绩效评估机制。 五、忽视 企业文化建设,无企业文化核心层的基础和制度层的保障,积极向上的企业文化还没有形成。内部沟通机制缺乏、沟通渠道不多，发展目标以及对公司未来的规划只存在公司少数高层脑里，公司的凝聚力、向心力不强，制度化管理还没有形成 习惯等。 公司存在的问题即是典型的“成长期综合症”，是公司由 创业期向成长期过渡阶段出现的常见问题。其具体表现为： 一、市场环境发生重大变化， 市场竞争加剧，迫使企业适应环境变化，原有的 经营管理模式需作重大调整。公司由不规范运作向规范管理转变，由于管理的力度加大，原已养成诸多不良习惯的员工就会出现不适应的现象。 二、由生存阶段的模糊战略过渡，要求公司理清发展思路，认清方向；也要求公司对自身的 赢利模式有更加清醒的认识，明确自己的利润来源，要求公司在 价值链各环节作出明确的选择。 三、公司由机会导向的发展动力向能力导向的发展动力转变。要求公司系统管理能力得到提升，员工个人能力也要相应地提升。 四、公司由依靠个人能力发展向依靠组织能力发展。这就要求公司具有更健全的 组织结构和部门职能和 岗位职责，使组织的能力得到发挥。 五、由不成型的企业文化系统向开始培育明确的企业文化转变，要求公司员工认同公司的经营 管理理念,并形成公司独特的凝聚力和向心力. “成长期综合症”是企业成长过程必然经历的阵痛过程，处理得好，公司可以跨入新的发展阶段，如处理得不好，公司就会出现倒退现象，甚至有倒闭的可能。 笔者认为该企业现阶段工作重点是“补基础、促提高、上台阶”，以企业文化建设和制度建设为切入点,通过制度建设， 培训等各种手段来加强公司治理，提高整体管理水平。在整个过程中既要照顾到目前的情况，更要考虑到公司的长远目标和利益 第一：明晰战略。 战略规划是公司的纲领性文件，指引公司发展方向，明确公司的业务领域，指导公司的资源配置，指明公司的发展策略和发展措施。明确3-5年内公司的发展目标，并需规划公司年度发展目标，制定公司主要发展措施。具体操作中应从实施 目标管理入手，辅之于预算管理等措施来操作。 查看 陶志明 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
