生存还是毁灭？这是哈姆雷特的天问； 出口转 内销？这同样是当下 家具行业 外销企业的天问。把两者放在一起类比，是因为出口转内销与哈姆雷特式难题一样，涉及到了“生存与毁灭”的终极困惑。对于许多遭遇各种难题的出口型企业来说，出口转内销无疑是一次机遇，但更是一次成王败寇式的挑战。如何应对这种挑战，或者说，出口型企业转型内销市场如何寻求适合自身的最佳运营模式？带着这个问题，本报与您一起寻找不同 外贸企业的不同转型路径—— 锡山：“只做那1%的市场” 目前已经是全球最大铝制休闲家具制造商的锡山集团，经过在大陆市场一年多的摸索试探，在金字塔顶端家具产品上似乎得到了很好的回应。“根据企业内部和大陆市场外部实际情况，我们初步确定，只要做好大陆市场上那最高端的1%人群就够了。”王屏生说，这个市场以外国人、海外归国的高层 白领层以及 民营企业家为主。 与这个高端市场相应的，是锡山对产品品质的特别强调。“我们锡山与 欧美市场打了几十年的交道，产品品质一直是我们的名片，我们的通行证。”王屏生说，“在户外家具领域，锡山从原料开始的所有 研发设计，一开始就站在了国际高端市场的位置，比 美国、欧洲的家具企业都要强、都要先进，跟国内企业的竞争完全是处于不同层次的。”凭着品质的优势，目前，锡山自有 品牌「AGIO」在美国已经占据了80%以上的市场份额。 正是基于对自身产品、品牌的 自信，锡山切入国内市场时，选择了高举高打的策略。首先，在品牌的选择上，锡山仍旧以自有品牌「AGIO」与「MBM」来开拓内地市场，并没有对之进行 本土化的改变。其次，在市场切入点的选择上，锡山将国内最富有的三大城市——上海、深圳、北京作为爆破点，目前在上海、深圳、北京都开出了自营店；最后，在渠道模式的选择上，“初期錫山集团将不采取代理制度，完全依靠自营店开拓客户。并且选择在地段、 管理较佳的家具城内设立 销售据点。”王屏生说。 据悉，在这种市场策略的指引下，虽然进入大陆市场的时间不长，但“锡山效应”却已经得到了初步显现：AGIO的高價位，已经受到大陆一些高收入者的欢迎，“一套售价4.5万元人民币的高档沙发、一組1.5万至2万元的餐桌椅，都是畅销产品。”台湾《工商时报》近期这样报道过锡山家具在大陆市场的状况。 也许是非常看好大陆市场，目前锡山已经将总部大楼建在了 顺德。但锡山并非没有烦扰。“如何有效把握好内地市场，开发出一系列针对内地市场特点的产品，是我们目前最紧迫的任务。”锡山集团执行总裁王屏生告诉记者。由于外销企业的性质，锡山以前一直很低调。随着内销市场的启动，王屏生也逐渐开始“高调做事”了。不过，丰富多样的内地市场一下子摆在了王屏生的面前，他还是感觉有点看不过来。“为了做好内销市场，我们目前正在招兵买马，聘请内地的一些设计、 营销精英加盟我们锡山团队。”王屏生说。 台升：得长三角者得天下 今年3月份的 东莞名家具展上，一个看点受到许多 媒体人士的关注：家具业巨头、出口美国市场的台升集团首次参展，“并展出了8个系列的产品组合，其产品特别针对国内 市场需求做了精心设计”。此举一度被外界视为台升转型内地市场的一个标志性举措。 其实，时间再往后回溯，我们会发现，台升配合内销运营的各个环节，早已像八脚章鱼似的先后吸附在了大陆市场上。 2007年8月，台升在 杭州的第一家面积达6600平米的 旗舰店正式营业。彼时，台升在吉盛伟邦家具村的环美风尚 家居馆也开始装修。目前台升已筹划在未来几年内，在嘉善开一家内销总店，然后以嘉善为中心，选择南京、苏州等城市继续开设家具 连锁店。台升预计在2020年前将在国内开设百余家 门店。 2003年12月，坐落于浙江嘉善的台升实业有限公司投产营运。这是台升在大陆除东莞外的第二个生产基地。嘉善厂与上海市仅一河之隔，四十分钟就可抵达上海虹桥机场，不到两小时的路程就可将货柜运到江浙沿岸的国际港口。有媒体人士曾经指出，“嘉善的布局可看出台升在内销市场上是有所举措的。”彼时郭山辉一番言论也早已透露出了台升的“狼子野心”：“嘉善厂的产品可以外销也可以内销，弹性很大。” 透过台升近年来一系列举动，我们发现，台升的内销战略相当有规律可循：首先是把一部分生产能力挪移至浙江嘉善，凭借嘉善独特的地理位置优势，取得进可攻（进军内地市场）退可守（继续发展外销市场）之势之后，再采取循序渐进的方式，以嘉善为圆心，以 专卖店、旗舰店等渠道 终端为市场据点，一步一个脚印地逐渐把长江三角洲的市场（也是国内最高端的市场之一）收归囊中。得长三角者，得天下，占领了长三角之后，国内其它地区的市场就势如破竹了：这似乎是台升的内销市场逻辑。 与这一逻辑相应的是，台升重新启用了一个新品牌——“美好家园”，有意把这个 品牌延伸到内销市场。至于台升如何来具体定位这个品牌，我们还无法判定。但从郭山辉往昔在某个场合的发言中（“台升生产的是中高档家具，以前这个市场在大陆还不成熟，而现在越来越多的大陆家庭在家具上的品味和要求都有所提高，这个潜在市场越来越大”），从“美好家园”的品牌 联想中，我们似乎可以确定：台升内销产品的主流路线可能不会往高端发展，而是倾向真正的相对大众化的中产阶段路线？ 2006年，宜华在汕头建立了一站式家居体验馆，正式打响了进军内地市场的第一枪。2007年，为了配合内销市场，宜华斥资千万元之巨，让《同一首歌》走进汕头，走进了宜华。 应该说，宜华进军内地市场的优势是明显的：拥有中国驰名 商标、中国免检产品、 中国名牌产品、中国出口名牌产品等4个国家级牌子，同时也是业内公认的数一数二的龙头企业和 上市公司。加上《同一首歌》的助推，宜华的品牌号召力、品牌拉力显然让业内其它品牌难以望其项背。然而，宜华转型内销市场的劣势也是相当明显的，即内销资源（ 人才资源、产品资源、经验资源等）储备一片空白。也许正是基于这种优、劣势间的考量权衡，让宜华在内地市场的渠道运营上选择了加盟模式。 宜华选择加盟模式有其理论上的合理性：符合轻资产原则，即借鸡生蛋，以自己少量的资源（品牌资源、知识资源），撬起了别人的资源（资金、场地、人力等），为我所用。事实上，凭借品牌的优势，宜华在寻找加盟商上确实是不费吹灰之力。资料显示，截止到2007年9月份，宜华木业在青岛、西安、佛山、绍兴等城市共拓展了14家 加盟店。然而，这期间却出现了个很不好的小插曲：几个月之后，其中的一些加盟店却关门了。 究其原因，一些加盟商认为，关键是宜华木业缺乏成熟的营销网络以及完善的 售后服务体系。“做惯外销的宜华木业只管生产、不问市场，但当它转向国内时，再要把市场简单地丢给加盟商显然是行不通的。”《 中国经营报》一位记者分析道，“按照国际加盟惯例，特许人必须拥有成熟的营销网络，宜华木业显然不具备这点。” 上海(全球品牌网) 证券家具行业研究员齐敏华表示，宜华木业的 经销商高度集中，2007年高达20亿元的营业收入中近8成是前五名经销商所贡献，“这么高的集中度在家具行业很少见，这也是国内大部分外销型家具企业面临的问题。” 不过，这毕竟仅仅只是“小插曲”，不是“主题歌”。据悉，经过调整，目前宜华的加盟店又发展到了几十家。 需要向宜华提醒的是：品牌优势是发展加盟商的一个必要条件，但并不是充分条件。宜华要运营好加盟模式，必须要在内销 营销知识的输出上寻求突破：做好统一规划，做好标准建设，做好服务配套，做好与加盟商的利益捆绑。 查看 饶润平 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
