如何在打造本土化经营单元中“走上去”呢？海尔的宝贵经验可作参考。下面让我们来进一步解读海尔的“人单合一”，看他们是如何在打造本土化单元中“走出去”——“走上去”的。

1、从打造本国化客户群向打造海外本土化的客户群过渡。

到底企业成功的决定因素是什么？我以为，是获得客户群的能力大小。企业成功的标志可以是利润、可以是地位、可以是品牌，而最为本质上的乃高忠诚度客户群的形成。企业利润成长空间就是客户群的大小优劣（而其皆应视为在范围经济上）。

2、从打造单体企业价值链向建构完备的本土化价值链体系过渡。

中国大多数家电制造业企业，多少年来以能“与狼共舞”以至相对地在某些领域、产品上胜出并能维持一段时间，但最终获胜的只是海尔、联想、TCL等极少数优秀企业，原因何在？核心的一条在于，产业（世界性、划时代定义的）大转移中，整个价值链再造中的比较优势（格兰仕最典型）。具体地说，高进入壁垒的产业（企业）价值链的制造业，企业价值链成本占到50%-60%，由此造成了发达国家必然向发展中国家特别是中国大陆转移的价值链落差，或者说，它使得商业革命有可能。

3、从抓个别环节向打造本土化单元有卓越的微笑曲线过渡。

4、从加工材料向“买客户的心”过渡。

5、从本土化管理向异地化管理过渡。

跨国公司在任何地方的本土化，实质上都是同规模相联系的超范围经济，即主要靠本土化市场——即功能化机制而成功的。海尔吃十八条休克鱼亦是如此成功的。

6、从本国范式应用向本土范式革命过渡。

    我们似乎很少能看到一家跨国公司不进行本地化经营，就能获得全球化成功的案例。因此，中国企业在跨国经营时，仅仅靠中国人的管理也不会成功，因此就必须进行因地制宜的管理、熟悉当地的法规等等。

举一个例子。摩托车企业在中国很成功，但进入发达国家就面临许多挑战，如果不了解当地的法律法规，就会输得非常惨。国外的专利保护非常严格，如果没有在专利保护之下找到切入点，很难成功。这也是仅仅依靠中国人才很难做到的。

7、从直面并购向战略化合作过渡。

中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构。不仅能获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。

注：本文节选自机械工业出版社出版的管益忻新书《营消：迈向客户经济的商业范式革命》

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