市场的两点之间并不是直线距离最短！因为两点之间会有很多的高山峻岭或激流漩涡，一味的勇往直前就是无知者无畏。“狭路相逢勇者胜”的日子已经不再适合现今竞争惨烈的市场环境，学会预见风险，绕道而行才会“柳暗花明又一村”。
中国的日化产品市场是具有巨大潜质的市场。从计划经济到市场经济中国的日化市场出现了第一次的质变，从市场经济到资本经济的现今已经迎来了第二次的变革，今后在一段很长时间内中国的市场仍将是一个发展中的市场。毕竟中国有14亿的人口，其中农村人口又占有很高比例，更重要的是中国农民的日子越来越好，消费水平也越来越高，这是中国政府为日化企业指明的方向。
自改革开放以来，中国本土的企业崇洋媚外的背后就是墨守陈规导致的结果，但毕竟我们还是有一批“洋为中用”的纯粹的中国企业生存并发展着，他们不是利用外资来延缓自己那短暂的生命，而是将“老外”的现代企业管理制度和市场运营模式与中国市场特色相结合来提高自身的核心竞争力。在今天的中国日化行业我们看到这样的典型代表是江苏×××集团。
我们看个对比：
国家经济体制改革初期的日化产品销售流程：
┌—————————资金间接回流—————————————————┐
↓ ↑
生产企业（产品）→区域经销代理商→批发市场→终端门店→消费者消费产品
↓ ↑ ↑ ↑
├ —分销业务人员——┘ ∣ ∣
└——————深度分销市场人员———┴——————┘
江苏×××集团发展的成功销售流程：
┌—————————资金直接回流——————————————┐
↓ ↑
生产企业(×××产品)→×××各地分公司→终端门店→消费者（消费产品）
↓ ↑
└—市场人员—┘
通过上述对比可见，“×××”的成功就在“减少中间环节、掌控终端市场、细分和下沉产品的终端网络建设，走农村包围城市的成功道路。”具体而言，“×××”将中国广大的农村二、三线市场作为主要销售通路，将办事处建在各个乡镇进行网络的有效覆盖，充分发挥中国人做中国自己市场的特色。在乡村的超市便利店里，日化产品的第一品牌不是宝洁的海飞丝或联合利华的力士而是我们中国的×××！曾几何时发生过这么一件事：×××的120G“茶爽牙膏”由于某些原因需要全国性的下架并且全部收回仓库，市场不能发现一支否则将被处以侵权处罚，仅仅三天时间这个×××全国铺开的产品就没有了任何销售和展示的记录全部消失了！有的市场销售人员刚刚将这个产品送货进店，主管一个电话立刻十分钟就将货品退货返厂。这就是当时宣传的×××对市场终端的掌控力，这 就是×××的效率，多少有些中国海尔的味道啊！
时至今日，我们的×××在哪里？变革是永恒发展的途径，这是硬道理！×××在经营出现瓶颈的时候选择了开拓流通渠道的方式突破，暂且不说如今的效果如何，先谈谈下面的问题：
第一、×××的“瓶颈“是什么？
是因为产品生命力疲软了？是因为销售网络出现断裂了？是因为产品研发力度不够？等等诸如此类的所谓的原因都不是！！也不是经营思路和方式的原因，而是企业发展到一定高度后出现的“人”的问题！即怎样处理和使用“忠心但没有能力的人”和“有能力但不忠心的人”的问题。一般民营企业现今基本没有什么决策性失误的事件发生，而往往归纳到“决策性失误”范畴的企业失败案例多数都是因为执行不力造成的，执行不力的原因就是企业的人员“内耗”就是“忠心”与“能力”的较量。其实，“鱼和熊掌”有时候还是能够兼得的！
“用人要疑，疑人要用”其实很具有辩证法的含义。但是正式因为没有处理好谁来监督？谁来操作？怎样监督？怎么执行？等这些问题才会造成“瓶颈”的难以突破。不必将问题扩大化：使用“有能力的人”来为企业创造效益，让“忠心但没能力的人”掌管企业支出上的监督，同时，通过×××原有的财务机制进行有效审计，这样的企业上层建筑加上市场良性基础的生命力怎能不会突破那合理的瓶颈啊？！
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