从雪灾到地震，伊利的两次快速反应行动让人震惊。一家员工过万、集团资产规模超200亿的“企业巨头”，居然在地震发生的短短两小时内，就能通过 媒体发布 捐款100万的新闻，并迅速调集物资运往灾区。在这两小时里，也许不少企业还没得到消息，或者得知消息后还在为灾民惋惜，即或是想到捐款赈灾，也在为到底捐100万还是200万拿不定主意，又或者，这一份捐款申请文件正在起草并层层审批之中。 伊利抛出的“企业社会责任应急预案”，并不是一个陌生的新词汇。在过去的几年里，畅谈企业社会责任，已经成为了稍有些身份地位的大企业 老板们，常常挂在嘴边的谈资。在那股风潮下，不少企业如 中国移动、国 家电网、 中石油等还公开发布了《年度企业社会责任报告》，但遗憾的是，这些报告都蒙灰在了公司档案室里。因为在灾难发生的24小时内，那些平日里作秀鼓吹着“企业社会责任”的“大 慈善家”们仍迟迟未动。 如果在真正需要以实际行动履行责任的时候，却迟迟未出手，那这些喜欢在各大“企业社会责任”论坛上侃侃而谈的 企业家们，就让人不得不怀疑他们的真实动因，无非是在作秀。他们作秀的心态被一些媒体和协会充分利用，于是便多出了很多诸如“国际企业社会责任研讨会”“中国企业社会责任高峰论坛”等花哨的活动，一个为名，一个为利，“企业社会责任”仅仅是用来“合谋”的幌子。 将“企业社会责任”理解为 炒作的由头，给企业争取一次在媒体与公众面前出风头的机会，是对企业社会责任 投资（以下简称为CSR）最大的误解。在国外，真正将CSR付诸于实践的企业，是有专门的CSR部门的，企业社会责任投资机会的发现、执行与评估，以及季度性跟踪企业社会责任投资对 品牌资产的提升效果，均由专业的人员负责执行。这是一套完整的从发现机会，到根据机会快速反应的作业机制，对品牌的生意负责，不仅仅是炒作。 伊利之所以反应如此迅速，就是因为建立起了这种机制，有专人跟踪管理。只要危机一发生，就能迅速联系到外部相关专家、行业协会、政府人员与媒体，还有内部的 经销商、管理层与员工，让他们在事先设定好的时机与场合发挥作用。建立与企业相关的直接利益者与间接利益者数据库，建立与利益者畅通沟通的平台，建立年度的CSR预算与传播计划，建立根据机会快速反应的行动机制、建立年度CSR工作对品牌生意的提升评估体系，是企业社会责任管理最核心的工作内容。 很显然，这项浩大的工作并非只是新概念炒作那么简单，也绝不仅仅是出一两次的风头，而是间接提升品牌生意的一种手段，需要常年持续进行。一直以来，企业 习惯了架构与生意直接相关的 销售、 广告部门，而一些与生意非直接相关的部门，如 公关经理就被理解成了救火队长，而企业社会责任，则是有闲钱了才做的事情，与个人意识有关，与生意无关。但随着企业的壮大，越多越多企业意识到，对品牌声誉进行有效管理，已不是可做可不做的事情了，这要做，并且必须提升到与销售、广告等核心 市场部门同样的高度来进行。 只要被提升到对品牌声誉进行专项管理的高度，并与一线业务部门同等对待，公关和企业社会责任事务的 管理者才能抬起头来，才会让工作做得更主动。没有人会为企业里那些可有可无的事情劳神费力，更不用说主动筹划着做，工作自然就不会有计划性。危机到来时，上下忙做一团，不知道由谁牵头来解决，出了事也不知道是谁的责任。而面对外界可利用的传播机会时，更是视而不见，多一事不如少一事，每个人只顾着管好自己的一亩三分地。 让传播更主动，首当其冲就是有常设的专门团队来跟进管理，这个团队必须对内外部的危机与机会足够敏感，有完整的信息捕捉能力，并将这种能力细化为组织能力，成为机制固定下来。如伊利对地震事件的快速捕捉一样，能迅速利用地震机会来提升企业 品牌形象，至于一些突如其来的危机应对更应该如此。 查看 钟超军 的所有文章 进入营销论坛与作者交流 |
