在一个营销团队中，最重要的因素是人；而作为一个营销团队的领导者，所应该具备的最重要的能力，则是识人、用人，同时在不断地识人、用人的过程中，培养、磨练和提拔自己的骨干，以促进团队和谐，事业兴盛。
但，骨干的职业生涯很少有一蹴而就，顺风起航的，而大多数必须要经过领导者对其“苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身”的磨练，才能成就自己的事业基础。同样，培养一个人真的不容易，作为领导者，为了培养自己的骨干也是要颇费一番脑筋的——对骨干的折腾也可以作为其中的一种“老板们”常用的方式，但这种方式归根到底缘于一种对骨干的厚重的责任。
我就是被折腾出来的。几年前一不留神成为销售大军中的一员时，我的经理，现任我的大区经理不苟言笑，对我一点面子也不讲，一步一步把我从什么都不懂的业务人员，逼成了销售经理；到今天回头看看，他的做法是对的，但在当时，看起来他好象却对我有“相当的仇恨”，可见其对我的一片苦心，恨之弥深，爱之弥切。
那一年，对我们分公司来讲是巨变的一年，前任经理因糟蹋市场被总部免职而去，市场呈现一片荒芜，对于新任经理压力之下蕴藏着勃勃的生机。但最大的压力还是人的压力，能够独挡一面的人太少，能够承担重任的人太少，能够带兵打仗的人太少。
这是现实，怎么办？经理果断采取很多领导常用的方法---外部引进，内部培养，迅速发展起自己的一支能打硬仗、能打胜仗的队伍。
我先是外部引进，后是内部培养。在总部做了多年宣传的我，被派去任品牌经理兼业务主任；品牌经理兼业务主任这个职务是总部任命的，但我的经理好象不管那一套，他让我经历了沉沉浮浮好几次，然后在他的一系列折腾之下，我逐步成长起来。
因为我在总部做宣传工作的时候，就是与销售分公司打交道，从分公司收集上信息来，然后策划活动，展开推广。所以经过三个月的熟悉市场情况后，我基本上了解了业务的开展流程，包括商超、团购、礼品、联合促销等渠道的开发。接下来，我在做品牌工作上开始得心应手，连续做了几次漂亮的促销活动，不仅拉动了销量的大幅提升，更重要的是，大大提高了消费者的品牌认知度，扩大了我们产品的市场占有率。
这之前，我一直休息不好，因为刚接触销售，不懂的东西太多，所以压力特别大。但待我刚刚能够睡得觉的时候，经理又给我安排事做了-----某大型超市的费用太高，要求我把返利由4%谈到3%以下。因为这个超市在当地基本占据高端消费的垄断地位，所以各方面的条件都非常苛刻，返利、节庆费、地堆、端头，促销员的管理费用等都很高，再加上我们自己市场的原因， 超市对我们非常不认可，导致我们在很多工作上都非常被动。
谈判可想而知的艰难，持续三个月，我基本扒了一层皮，靠在这个超市“上班”，晓之以理，动之以情，说服以数据，前几次漂亮的(全球品牌网)促销活动也起了一定的作用，这是以前没有过的效果，当然也辅以利益方面的驱动，终于谈到2.8%。当然是由条件交换的，超市在合同里要求我们年销售额必须达到700万元，否则按照最高5%的阶梯性返利计算。实践证明，我们那年销售额达到950万元，我还是有点成就感的，这是后话。
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