2008年7月23日，一直被认为不可能的德国汽车企业并购案终于水落石出，保时捷很精彩的演绎了蛇吞象的新潮剧目。

之所以说是新潮剧目，皆因为豪华车品牌历来是被买卖的对象，而不是买卖的操控者，比如，福特刚刚抛弃的捷豹，路虎，还有通用准备放弃的悍马。

但是同样是豪华车品牌的德国保时捷，却以区区每年仅产10万辆的规模，并购了年产销600万辆的大众汽车。

而德国大众的财务也并没有达到必须要被购并的地步，大众2007年财报显示，全年税前净利润同比增长了近三倍，从06年的18亿欧元增长到65亿欧元。

因此，该并购案件似乎进行得有些不合常理。保时捷的实力在于何处？是谁主导了这次购并？背后的原因到底是什么？

本文主要分析保时捷有这样高的能量并购大众？是吃了熊心豹子胆，还是实力所在，顺理成章呢？

实际上，在1990年代初期，保时捷公司已然游走于危机的边缘，每股股息是为0，而年度利润的亏损则高达1.221亿欧元。

但是十年后，到了2001年－2002年度，每股股息达到17欧元，年度利润猛增4倍，达到4.62亿欧元的水平。

所有的这一切，都要归因于一个人：文德林.魏德金，临危受命的这位总裁，带领保时捷成为最赚钱的公司之一。但是提到文德林.魏德金，就不能不提及他与日本丰田的故事，甚至这被有些人称为：日本噩梦。

丰田的TPS生产方式，全世界都在学习，许多中国本土企业甚至宣称要作中国的丰田，同时派出多批次的人员去丰田参观学习，但是，目前为止，还没有哪一个企业能够学到真正的精髓，或者说结出硕果。

想想当初日本女排在世界排场大兴其道的时候，被称为东洋魔女，其残酷的训练方法也非一般人所能接受。

而丰田在保时捷恰恰就导演了这样的一场汽车培训。

1990年代初刚刚就任保时捷总裁的文德林，上任伊始就开始把携带着“看板管理”、“持续改进”思想的日本人请到德国-全球品牌网-的工厂。同时，他严厉指示，只要谁还未认识到事态的逼迫性，便须接受日本方式的辅导。而制造厂人必须学会这一点。

但是，日本人与德国人的文化冲突是非常激烈的，特别是在汽车方面，德国人从历史的角度看，他们才是真正的师傅。而现在德国人必须要听从日本人的安排。

保时捷员工被分成不同的小组；生产车间里面到处是中国式的从屋顶垂下的几米长的横幅和口号，甚至擦鞋的垫子都充满了标语。

这还不够，日本人到处搜索负面问题，专横地对待保时捷的员工，甚至发出解雇威胁。

保时捷的员工时而会作出愤怒的反击：诸如混蛋、独裁者的咒骂，还有在培训课程中几乎大打出手。

而文德林为此慷慨解囊，一年的日本项目开支高达百万欧元。

但是，东西方文化的冲突最终是取得了很好的经济效益。日本模式已经融入了保时捷的文化之中。

这也是2007年为什么保时捷能够在年产量为10万辆的基础上，获利40亿欧元，而大众600万辆的规模却只有27.5欧元的利润的主要原因之一。

当然，日本浪潮并不是并购案件背后的全部，保时捷与皮耶希家族之间的股权之争也许是造成两个公司最终能够并购的主观因素。这一点，将在下一篇中再进行分析。

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