三鹿更名复产 危机反思远未结束

   昨日，石家庄市作出决定，三鹿集团下属7家公司更名复产。面对这一食品行业地震类的危机，给损害儿童的权益问题是否赔偿完毕？其他善后问题如何处理？企业是否正视历史反思危机？都值得我们一一深思。

    在本次事件中，一个不得不反思的话题是：越来越多的企业倾向于在危机面前用单纯危机公关的手段来代替危机管理，这本身就是一种危机！

    危机管理与危机公关的理念有着本质的差距。危机管理是立足于消费者、公众角度对事件本身进行有效管理，使企业在危机事件中损失降到最低。进行危机管理的主体是企业，但“公共关系危机”，顾名思义，面对的当然是大众，但“危机公关”思路领衔后，企业出发点将精力用在摆平媒体、摆平事件当事人、甚至摆平政府上，这种传统的兵来将挡、水来土掩的思维将企业自身置于大众的对立面上，除了加剧企业与受伤害的民众间的矛盾外对事件的解决没有任何积极意义。尤其是消费者，在重大事件面前根本无法靠摆平来抚平创伤的，反而会更伤更痛，企业无异于亲手把自己推到一个舆论反对的风口浪尖，因此这是一个危险的信号。

     其次，任何危机的成功处理都是有条件的，危机公关夸大了危机进行事后处理的作用。未雨绸缪在任何时候都会比亡羊补牢高明，危机公关在事件发生后的介入只能说是迟到总比不到好，出手总比坐以待毙强。任何危机处理需要globrand.com具备4个条件、一个时机：一个好的预警机制、一个信息畅通的团队、一个正确的策略、一个强大的公关关系；严重的产品质量危机错过了72小时，一般是难以救药的。孤木不成林，任何只顾一头的措施都不可能达到理想的效果，更何况重心偏向的这头依赖的还是一个根本方向错误的策略！

     第三，企业自身在发现错误后，应当学会的是积极主动采取应对措施，而不是被动地等待媒体曝光后再进行“危机公关”。试想如果出现第一例结石奶粉时，三鹿就把精力用在真正处理产品质量和安抚消费者而不是企图不惜代价把负面影响压住的话，事情不可能发展到死亡最后无可挽救的地步。消费者是不会原谅掩盖遮掩事件进行危机公关的的企业和企业家的，有一个方面没有“摆平”、一个缺口就像洪水一样足以把企业所有的努力冲垮。

    当下，几近粉身碎骨的三鹿在兼顾产品质量尚且无暇的时候，后院起火，近来网上流传出其公关公司给其支招的一封信，主要内容是：由于目前由于处于北京奥运会期间，政府在加强对食品安全等负面新闻的干预，对于三鹿奶粉的结石事件出现了好的转机，但不能过早松懈。希望利用奥运期间的风平浪静，协助三鹿集团打好这一艰苦的公关战役。主要策略有三，一是安抚消费者，1至2年内不让开口；二是与百度搜索引擎媒体合作，拿到新闻话语权（目前已投放120万，集团只需再协调180万与百度再签署框架，享受新闻公关保护政策）；三是以攻为守、搜集行业竞品“肾结石”负面的消费者资料，以备不时之需--------末了还写道“因时间紧，望各位领导能尽快决策，抢占危机公关的最佳时间——结果和理想相去甚远。

     生存于当代的企业极少不明白危机于自身的影响，为数已不算少的一场初始看来微不足道在最后演变成一个庞大帝国的“掘墓运动”的公关危机，让企业逐渐学会对待公关危机的态度从最初的讳莫如深到最后的唯恐应对不积极，然而应对的方法，千差万别。在公关危机管理中，有一项测试企业应对能力的指标叫做“执行力”，用来指称企业在实施预设危机管理计划能够达到的实效。通常执行力越强的企业，应付公关危机的能力就越强，然而，如果片面地强调执行力而忽视策略本身的科学合理性，企图用危机公关的手段来剪灭危机\来代替对危机进行危机管理，却是相当危险的。

     抛开信件公开后在公众中引起的轩然大波不说，仅就其处理手段进行评价，三鹿在一开始就意识到危机到来并且也懂得求助于专业公关公司，应对不可谓不及时，最后采纳所谓的专业意见不仅不可谓高招，还有点“馊”。其实并不是从来没有起过任何作用，只不过是把三鹿的死期和整个行业的大地震往后推迟了两个月，仅此而已。消费者的愤怒在声讨奶制品业的无良时已经达到顶峰，估计在得知这一消息后只能是出离愤怒地走向绝望。或者许多受害者还有持续关注事件进展的人们怎么也想不通，企业怎么会天真得以为人命关天的事情可以瞒天过海，更何况这是作为大众消费品的营养品！每次死伤惨重的煤矿事故最终的结局并不是完全没有参照作用的，再怎么遮，再怎么掩，还不是得浮出水面来！打压消费者、把媒体之口封住，无论如何不能说是公关危机管理，而勿宁说是彻头彻尾的中国传统观念式的愚民政策，愚弄民众，蔑视民众知情权。SARS当年给予中国的教训还没有被很多人牢记在心里，这是悲剧的延续。

     当年本田的杭州婚礼门事件，对广本的质量质疑声此起彼伏，如此重大的事件，居然除了杭州本地媒体有系列的追踪报道外，全国各地各大小媒体一改素常炒作跟风的作风，几乎全部噤声，深入报道在平面及网络媒介上均难觅其踪。面对新闻价值重大如斯的事件，可想而知企业下了多大的血本来打这场公关战，

      很难推知三鹿公关公司在作前述决策时有没有受到广本此次事件的暗示性鼓励，但结果的显示很明显是同人不同命。除了大众消费品与耐用消费品的区别及慢性食品中毒的必然性与车祸的偶发性概率之外，或者还有车的质量与三死一伤的结果并不确定的联系，但其实危机是同质不同量的，因为三鹿捂着的是迟早都会爆并且会粉身碎骨的炸弹，而广本最坏的后果是大出血将车全部召回吞下巨额损失了事。

      总之，用危机公关完全替代危机管理是危险的，前者只是后者系统中的一个重要部分，但由于危机的紧迫性与致命性总是容易被无限放大，大到经常让企业以为它是全部。

欢迎与globrand（全球品牌网）作者探讨您的观点和看法，王微 危机管理专家,清华大学继续教育学院主讲教授 数家大中型企业风险与危机管理顾问。先后成功处理数家上市公司品牌危机及产品质量危机．位置:北京，海淀 e-mail: kingwei0708@126.com msn:kingwei0708_3@hotmail.com 课程助理：王老师、陆老师 电话垂询：010—51292049（与我联系时，请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。） 进入王微专栏