新时期基层医院急待破局8大管理问题!
2017-05-15 全球品牌网  于斐
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 不久前,我应邀在上海、杭州、合肥等地作了《公立医院绩效管理》、《医院品牌营销战略》、《医院战略与服务创新》的主题报告,由于内容生动、实操性强而受到医院管理层们的热烈欢迎。


有很长一个时期,许多医院把扩大外延规模、增加投入、上新项目作为医院竞争的主要方式。


虽然医院规模建设取得较快的发展,但同时也带来了高精尖设备大战,以致于医疗费用高涨,仪器设备资源浪费等负面效应,不和谐现象屡屡发生,看病难看病贵愈演愈烈,医患关系日趋紧张,加上医药购销中不正当交易行为等医疗腐败滋生的蔓延,成为突出的社会问题。


许多医院搞不清楚自己的核心竞争能力所在,虽有专业化的技术依托,但抽象的专业技术使普通人群莫不着头脑、搞不清方向;整个医院就是秉承着传统的理念,完全是被动的等待患者上门,虽有一些简单的服务措施,但往往缺乏精细化、人性化服务,比如很多人有这样的经历,去医院看病,就是在看医生和护士的脸色,感觉自己浑身的不自在;他们往往单纯地强调或学习一些强化短期效果的经营管理手法,不能有效整合自身资源,使得资源分散化,缺乏集约化,不知不觉患上了医院营销短视症,走入了杀鸡取卵的误区。


当今,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下,医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个商业生态进行重新审视,因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力,主要体现在5个方面:


1、核心价值观能力;


2、营销变革力;


3、战略洞察力;


4、计划控制力;


5、组织适应力;


因此,对一位医院领导来说,光掌握优势是不够的,还必须把握趋势。


按照美国经济学家、诺贝尔经济学奖获得者阿罗的理论,卫生服务不同于一般商品市场:


一是存在供需双方信息的严重不对称性。


患者由于缺乏专业知识,对自己的病情并不了解,他们为了早日康复,将会对供方即医生和医院言听计从。作为供方的医生牚握专业知识,他可以为病患治病,当然也知道如何为患者提供服务,从而获得更多的酬金;而同样作为供方的医院,由于有医院建设和给员工发奖金的压力,也希望患者越多越好,患者花的钱越多越好,因此存在诱导消费的倾向。


二是购买医疗卫生服务或产品存在着不确定性。


一个人多久会得病,得什么病,得病后怎样进行治疗,治疗效果如何,看病要付多少钱,患者有时并不清楚。综上所述,医疗领域的营销不同于传统营销,要充分考虑医疗市场的特殊性,谁能真正掌握医院营销的真谛,谁就能占领医疗领域制高点。


当前,面对激烈的医疗服务市场竞争,各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验,机遇和挑战并存。


回顾几年来医疗卫生系统改革的历程,医院的管理者也许已经意识到生存和发展的危机,但长期形成的计划经济体制和经营模式以及传统的思想观念仍然影响着医院的发展和建设,禁锢管理者的思维。


在当前新的形势下,基层医院营销究竟常犯哪些过失?


面对过失,如何调整并在激烈的市场竞争中求生存,如何保持可持续性的发展?


是依赖政府等、靠、要,还是适应形势,转变策略,寻找机遇,迎接挑战,是摆在每一个医院面前新的课题。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师结合自身服务医疗行业丰富的实战经验分析总结得出:基层医院营销常犯以下8大问题。


第一、品牌运营落后


随着中国医疗改革不断深化和医疗市场进一步开放,医院服务营销将成为中国医疗领域新的加速器。


著名品牌营销专家于斐老师认为:在实施医院战略管理和系统资源决策时,必须从战略管理的两个层次来对医院的发展进行规划:


一是对医院的品牌竞争力进行全面规划和打造。


品牌竞争力实质上体现医院的竞争力,是指医院品牌拥有的,区别或领先于竞争对手的独特能力,以及能够显示医院的医疗技术、品质和服务,并引起患者的品牌联想而促使其前来就医的的能力。对于患者来说,医院的核心竞争力就是可以感知的实在利益,而品牌竞争力就是这种利益的最佳表现形式。


·品牌竞争力具有不可替代的差异化能力,是医院所独具的,是竞争对手很难甚至无法模仿的;


·品牌是医院最重要的资产,具有较高的认知品质,统领其他所有的竞争能力,处于核心地位,能够使医院保持盈利能力和获得超额利润的品牌溢价能力;


?品牌竞争力是医院长期发展积淀下来的,一般不会因为外部环境的影响发生质的变化,具有持续性和非偶然性;


·品牌竞争力具有延展性,能够使医院具有扩张潜力和构建竞争壁垒的能力,需要进入者花费巨资,或者提供特殊服务才能实现顾客对品牌的忠诚;


·品牌竞争力还是一种集合能力,是医院内部不同能力的集成组合,具体包括品牌核心力、品牌辐射力、品牌创新力、品牌生命力、品牌文化力、品牌领导力等。


从品牌竞争力的特征来看,品牌竞争力是在医院经营过程中形成的,是医院内外环境共同作用的产物。它是一种比较能力或比较综合力,主要体现在市场的占有能力、创造价值和利润的能力以及创新发展的能力。


医疗业务工作是医院的核心构成部件,医院的每一个临床科室都是一个业务竞争单位,每一个临床科室都有自己区隔明晰的业务、可界定的细分市场和市场竞争者,同时科室总体设置和细分设置已形成今天医院实力及服务的竞争新领域。


因此,医院必须具备业务战略发展观念和详细的市场规划指引,针对每一个业务单位就医患者的特点,细分市场的规模情况和竞争格局以及竞争者的优劣势后提出自己的业务规划和业务发展目标,确保满足已有的医疗市场需求和继续按照经营目标拓展市场份额。


二是以职能战略设计强化医院总体战略和业务战略。


在各职能部门中的执行规划和执行行为指导,有效地运用相关管理效能,保证医院战略目标的实现。


比如医院经营管理战略、财务管理战略、市场营销战略以及人力资源战略等。各职能部门是医院战略实施中指挥、组织、协调、系统联动的枢纽,犹如“牵一发而动全身”;所以职能战略的管理应重视协调性、阶段性、可控性等,在职能战略的规划中特别要注意目标或经营指标分解的科学性和适时性,达到考核的结果出绩效的目的。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,医院品牌因本身没有物质实体,所以医院品牌是多因素的相互组合,是整体与细节的双重表达,某医院就是通过系统操作,整合医院品牌传播系统带来的社会信誉度,人群口碑,价值体系等个性特征,通过品牌的创立以识别于其它医院,建立患者价值取向,成就品质和放心求治的担保,这便是某医院成就品牌的窍门所在。


众所周知,医院的品牌和形象体现在技术、质量、管理、服务等各个方面,也是医院综合素质的体现。


但是今天很多医院,尤其是一些民营医院无论是在技术还是管理以及服务上都存在很大的弊端和不足之处,医院的综合素质很难突显,更谈不上有多大的品牌认知了,这是医院普遍存在的第一个错,也是医院不容忽视的短板。


蓝哥智洋国际行销顾问机构在为众多医院打造品牌,提供品牌重组和传播服务时,首当其冲解决的问题是给医院疏导出清晰的定位并把医院的综合素质提升提到品牌塑造中来,做到医院品牌和综合素质齐头并进,相得益彰。


市场经济体制下运营的现代医院管理,对管理者提出了更高的标准和要求,以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、标准化的管理模式取代。


科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医院管理制度,建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制,使医院管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。规范化和标准化,必须有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则,以确保医院的各种规划、计划的落实,从而达到医院可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。


只有做到医院的综合素质提高,品牌才能进一步得到突显,否则犹如无源之水、无本只木。近期,基层医院纷纷开展医院管理年、创人民满意医院等活动,起到强化医院管理循环系统各个环节的重要作用。


第二、服务模式陈旧


传统的医疗服务模式已远远不能满足社会的需求。医院要生存、要发展,必须根本转变传统的医疗服务模式,在服务上,大练内功。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在浙江大学讲授《医院服务与营销》时指出,现阶段可以把医院的整体营销分为三个时代:


一个是提供医疗设备,技术优势、专业能力为患者服务的营销1.0时代,这主要是通过医院多年的经验积累和丰富资源针对患者医疗需求提供专业化服务。如今,我们已进入信息化时代,患者的精神满足与情感需求日益强烈,而且他们掌握着五花八门的大量信息,对服务价值的认知和对品牌形象的认同提高到一个新的层次,因此,追求独特的市场定位,以患者为中心,与他们建立一对一的紧密互动关系,不仅提供诊疗服务的技术功能,更为患者提供人性化层面的情感价值,在每一个环节力争创造更多个性化尚未被满足的需求,把其文化基因不断的培植,从而在患者心智中建立一种情感共鸣,打上情感愉悦的烙印,以获得整个社会体系的普遍好感和口碑。因而,这也就是区域性医院营销2.0时代鲜明的特征。


随着中国经济的持续发展和患者需求的多元化结构,我们迎来了医院营销3.0时代。


这是一个充分强调价值,主客观相互融合,强化服务量的积累和质的提升过程中进行资源重构的价值创新,它需要不断引领创造患者个性化消费需求,并强调以医院之间共同的价值体系和社会责任,企业公民、个人参与等融为一体的深层次情感价值的再造,其具体形态上往往从医院的愿景与价值观入手,着眼于与患者的满意度,不断挖掘市场需求的亮点和社会道德价值层面的热点,关注社会,关爱民生,并通过新的经营手段和营销方式推动社会和谐进步。


一般来说,通过建立在美誉度和良性沟通上的面对面宣传、口碑效应、上门回访等多种手段在细分化原则下能强化他们对医院和服务的认识,从而在医院和患者中形成亲和力,用无形的沟通聚拢起心灵上的互动,从而形成认识感受上的一致性,避免对医院商业味的排斥形成的逆反心理,稳定并拓展消费群,延长医院由品牌美誉度积淀带来的生命周期。


同时提出了未来医院领导最可贵的6种素质


1﹑预知未来的能力,保证医院领先一步。


2﹑洞悉市场的能力,保证医院不错失机遇。


3﹑战略决策的能力,保证医院走正确的道路。


4﹑把握全局的能力,保证医院资源发挥最大效益。


5﹑知人善任能力,保证团队强将如云。


6﹑创新思维能力,保证医院管理与文化与时俱进。


蓝哥智洋国际行销顾问机构一贯倡导医院要走5s服务模式,即微笑(Smile)、专业(Skill)、便捷(Simple)、迅速(Speed)及满意(Satisfaction)服务,不仅仅是一个服务标准,更是消费者衡量医院及产品服务口碑质量的一杆秤。良好的口碑不仅仅是医院的一种荣耀,也是一种高效、低成本的营销手段。同时还要根据医院的实际做到以下几点:


1、就医环境优美舒适化。实施与环境相配套的优质服务。


2、采取个性化服务。因人而异,提供不同的服务。


3、患者至上。医院的服务流程必须充分考虑病人的利益,优化流程,为病人提供方便、安全的人性化医疗服务。


4、实现医疗、保健、康复、健康教育、防病、计划生育6位一体的服务模式,以预防为主,注重病人的心理健康及治疗后的康复和保健。普及防病知识、慢性病干预为主要内容的健康教育,延伸预防保健的服务内容。


总之,新形势下医院的服务如何创出新路,取得新的业绩,需要蓝哥智洋国际行销顾问机构等知名“外脑”机构和医院共同去研究和思考。医院本身必须以新的姿态去积极探索,找到一条适应市场经济可持续发展的长效医院服务机制。


第三、现代观念落后


诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过:医学在本质上具有二重性,它既是一门科学,又是一门人学,需要人文滋养。


互联网时代医院如何发展?


现实中,有些医院的员工不太清楚自己的医院价值观是怎样的,或是简单地认为那不过是医院用来搞公关的说辞。医院必须说服消费者和医院员工,让他们重视医院的价值观。员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医院的品牌使命,因此,医院必须让员工成为价值观大使,向消费者营销品牌使命,进行全面品牌管理。


全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的,它是一种真善美的组合,真就是品质;善就是品格;美就是品味。


说到医院价值观,它是医院全体成员所追求的一种思维方式、行为方式和信念的综合,是医院的生命力,对医院的现在和未来都有着巨大的影响,是医院应对挑战的力量源泉。


记得美国肿瘤社会学家霍兰教授曾提出“医者的四个救生圈”:


1、技术魅力与呈现


2、爱心与人格魅力的表达


3、温暖陪伴


4、信仰与生命哲学的感悟与支撑。


蓝哥智洋国际行销顾问机构服务健康产业十多年,丰富的经验说明,医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标,以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。


现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变,其未来不仅涉及面广,而且往往是不确定的,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学分析的基础上,审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件,论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班,缺乏计划性和灵活性的做法。


一般情况下,医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。


应该说,时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。


 


第四、策划手段空洞


虽然如今有越来越多的治疗、预防养生类的医院,意识到了在当前的竞争形势下,宣传策划对聚拢人气的重要性。


但目前,高达35%的医院在宣传前,没有对自身进行有效的定位、策划,或者策划力很难奏效。


宣传文案粗制滥造,大多数医院没有一个新奇、合理、抢眼的卖点和核心差异化诉求,投放随意性非常强,比如治疗中老年慢性病的产品居然选择在都市类媒体上投放,怎么会有效果?


一夜成名的某些医院,没有任何策略可言。即使有简单的策划,也根本不到位,大多数是东拼西凑的策划案的“堆彻”。


在当前白热化的市场竞争局面下,医院如何通过策划规划自己的经营路线,提出与众不同的差异化营销战略和战术,已经成为基层医院管理者的重要事情,也是医院在竞争中脱颖而出的诀窍。


如果医院不能在宣传策划上下功夫,形成有卖点、有核心差异化的医院宣传文宣体系,想从病人口袋里掏钱,门也没有。因此,在任何一次的营销策划,文案投放前,都应该深入市场,了解消费者的真实感受,这样才能使营销真正策划到位,获得患者好口碑。


第五、定位模糊不清


上文已经提及,目前很多医院存在定位模糊的过错,要求医院尽快把医院定位这个问题提到议程上来,亟待将定位进一步明朗化。


蓝哥智洋国际行销顾问机构在为医院提供一线实战服务时,首先解决医院的定位难题,找准医院的定位,制定操作性强的发展策略。在新形势下,认真分析医疗市场的需求,找准医院的位置,明确发展方向。比如,南京某医院和新加坡XX女子医院,其发展方向和定位就是专科的学科建设和社区卫生服务。在制定发展规划和工作计划时,我们团队充分考虑到专科和社区卫生服务的特点,利用现有的优势条件,立足于创新开拓和促进事业发展的前瞻性,制定出了精神卫生全程服务的策略和社区卫生服务的康复工程


对内强化质量内涵,提高服务水准;对外拓展服务范围和项目,打造医院的特色品牌。从而为精神病人创造一条防治、康复、管理全过程服务的绿色通道,为病人创造优质、高效、方便的医疗环境和条件,通过不同的服务模式来满足不同层次患者的需求,做到别人有的服务我有,别人没有的服务我也有,以自己特有的品牌去占领医疗服务市场。


第六、危机公关迟缓


很多医院在遇到危机事件时候,不能冷静对待,即使群策群力,找到一个合理有效的矛盾解决方案,致使问题扩大化,给医院带来不可估量的损失。


蓝哥智洋机构提醒,面对新形势和复杂的局面,医院的管理者必须保持冷静和清醒的头脑,敢于正视各种矛盾,寻求解决的方法,以积极主动的姿态迎接挑战,寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新,找准医院的定位,制定发展规划,以医疗市场服务为导向,创造新的优势,逐步增加医院的竞争实力,在竞争中求生存、求发展。


医院的医疗、保健、管理和后勤保障一切公关工作都要以人为本,以病人为中心,强化服务意识,强化服务理念。面向社区的健康人群及老年、儿童、妇女等各类人群开展各种形式的服务,全面的发挥社区卫生服务中心的职能。以为人民群众提供满意的服务来培养医院忠实的顾客,建立医院服务信誉的感召力,随时将危机事件消灭在萌芽状态。同时要强化职工的服务意识,让职工明白新时期新形势下我们应该做什么和应该怎样做。不断地进行社区卫生服务技能的培训、医德医风教育、危机感教育、价值观念的教育,尽可能的避免危机事件的发生,使全体职工目标明确,同心协力,自觉地去开发医疗机构服务市场,最终赢得医疗服务市场。


第七、竞争手段乏力


一些基层医院在激烈的市场竞争中缺乏有效的竞争手段。在过去的计划经济体制下,国有医院基本上垄断着医疗市场,医院经营完全依赖政府,养成了等、靠、要的惰性习惯。


随着市场经济体制逐渐占有主导地位,医疗市场逐步开放,各种办医形式如雨后春笋般的出现在市场中,完全打破了国有医院一统天下的局面,但一些大型医院等、靠、要的思想尚且存在。


著名品牌营销专家于斐老师认为:第一、不管医院是否情愿,必须顺应改革的潮流,参与市场竞争,在竞争中改正暴露出的缺陷,突破传统的经营管理模式;其次,政府拨款逐年减少,医院现有的运营机制要根本上改变,逐步适用;第三、医院缺乏有效的激励机制和竞争的优势手段,必须要彻底找到一个具有生命力的竞争手段,把医院做强做大,实现全面赢利。


这是一个消费者与医院共创价值时代。


那么,在医院管理上需要如何应变呢?


医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。


在消费者与医院共创价值时代,价值不再仅仅关乎产品或服务,更重要的是消费者体验,产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。


 


第八、事件矛盾加剧


在当今社会转型时期,产生了许多新的矛盾,其中值得一提的是医院在营销观点上存在国有非营利性医院的公益性地位与医院现有的运行机制的矛盾。


中共中央国务院《关于卫生改革与发展的决定》指出:我国的卫生事业是政府实行的一定福利的社会公益事业。明确说明了国有非营利性医院的性质。


当前,国有非营利性医院承担着政府委托的主要的医疗保健和防病任务。


近几年来,政府对社区卫生服务和公共卫生事业给予了极大的关注和高度的重视,所有的国有一、二级医院均完成了向社区卫生服务和以预防为主的公共卫生职能的转换。


这种职能的转换,大大提高了广大百姓预防疾病的能力,广泛普及了卫生防病的常识,加强了社会整体的公共卫生体系建设,提高了社会对突发的公共卫生事件的应对能力。


但是,随着社区卫生服务工作的不断深入,医院所承担的公共卫生任务越来越重,所体现的是明显的社会效益。矛盾的出现集中在二个方面:


第一,医院所承担的公共卫生工作大多是没有效益的,而且要花费大量的人力、物力、财力。但是医院运营需要成本,又得不到相应的补偿。类似情况还体现在社区卫生服务工作中。


第二,目前医院实施的是医疗服务统一收费标准,突出了非营利的性质。但当前百姓看病贵、看不起病已成为卫生系统重点要解决的问题。大多数一、二级医院所开展的医疗项目有限,很多项目收费甚至不抵成本,药品价格确有虚高的因素,但医院无法控制。在这种情况下,降低医疗费用达到百姓的期望是很困难的,甚至不是医院能力所为的。医院既要完成政府指定的工作,也要承担医院自身建设和发展的任务,处于这样的矛盾之中,医院举步维艰。矛盾必须得到拆除,否则营销工作无法正常进行。


可喜的是,面对医院产品市场同质化竞争愈加激烈的形势与医院服务需求的差异性,越来越多的医院开始重视营销,使全员营销具有可能性和必要性。推行全员全方位营销制,建立以客户营销为主导、全员营销为补充的营销机制无疑是一种理想的现实选择。


记得美国管理学者斯莱沃斯基在《需求:缔造伟大商业传奇的根本力量》一书中指出,要想成功创造需求,有6大关键因素,这对基层医院来讲,也很有借鉴意义:


1、魔力:创造无法割舍的情感共鸣;


2、麻烦:解决顾客没开口告诉你的困扰;


3、背景因素:看似无关的因素左右产品成败;


4、激发力:让“潜在”需求变成真正需求;


545度精进曲线:缓慢的改进就等于平庸;


6、去平均化:一次增加一类顾客。


蓝哥智洋国际行销顾问机构曾提出创建“人人参与营销、个个积极营销”的新型医院营销文化氛围的设想,研究率先在全国倡导将营销理念贯彻到了医院管理的全过程以及各个科室和全体员工。的确,市场营销不仅仅是医院高层管理者的工作,要使市场营销的观念成为全院员工的共识,培育全员营销意识,并转化为每位员工的自觉行动,方可将上述的医院营销8宗罪从源头上得以根本www.globrand.com改观。


明天,医院营销进展是快还是慢,我们拭目以待!


 




 



 


于斐欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。于斐新浪认证微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 联系电话:013906186252 网址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:[email protected](与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入于斐专栏

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