基层医院求发展应明白问题在哪里!
2017-07-12 全球品牌网  于斐
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面对激烈的医疗服务市场竞争,各类医疗机构正面临着重重矛盾和前所未有的考验,机遇和挑战并存。


记得哈佛商学院的唐纳萨尔曾说过一句话:


外部环境发生急剧的变化时,昔日的成功模式可能成为今日的障碍。


面对一个变革的时代,基层医院营销管理上究竟存在哪些瓶颈?


面对瓶颈,如何调整并在激烈的市场竞争中求生存,如何保持可持续性的发展?


是依赖政府等、靠、要,还是适应形势,转变策略,寻找机遇,迎接挑战,是摆在每一个医院面前新的课题。


市场经济体制下运营的现代医院管理,对管理者提出了更高的标准和要求,以往的经验型管理模式将被科学化、规范化、标准化的管理模式取代。


科学化是建立适应市场经济要求和当前形势的医院管理制度,建立市场服务的反应流程、服务的监督机制、内部协调机制、效能保障和评估机制,使医院管理形成一个内外结合、相互反馈的循环系统。规范化和标准化,必须有完善的规章制度、操作流程、量化的评估标准和实施细则,以确保医院的各种规划、计划的落实,从而达到医院可持续发展及患者得到满意的医疗服务的目的。


回顾几年来医疗卫生系统改革的历程,医院的管理者也许已经意识到生存和发展的危机,但长期形成的计划经济体制和经营模式以及传统的思想观念仍然影响着医院的发展和建设,禁锢管理者的思维。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师应邀在浙江大学实战授课时指出,今后经营医院就是要做好“4个态”


1、经济形态:你和市场、大势是什么关系?运营模式是否创新求变?


2、团队生态:医院的软环境、软实力如何?


3、领导心态:决策层的高度、胸怀、格局?利他共赢思维是否到位?


4、员工状态:员工每天是否有目标计划、有激情、有状态?内外兼修,上下同济。


当今,在互联网、大数据等已经成为社会通用基础设施的背景下,医院需要用互联网思维对市场、患者、技术、医院价值链乃至整个运营生态进行重新审视,因为中国的许多医院尚未具有真正意义上的核心竞争力,主要体现在5个方面:


1、核心价值观能力;


2、营销变革力;


3、战略洞察力;


4、计划控制力;


5、组织适应力;


现实中,有些医院的员工不太清楚自己的医院价值观是怎样的,或是简单地认为那不过是医院用来搞公关的说辞。医院必须说服消费者和医院员工,让他们重视医院的价值观。员工价值观和行为方式的结合应反映出一个医院的品牌使命,因此,医院必须让员工成为价值观大使,向消费者营销品牌使命,进行全面品牌管理。


全面品牌管理是关于全组织、全过程、全人员、全指标为品牌服务的,它是一种真善美的组合,真就是品质;善就是品格;美就是品味。


说到医院价值观,它是医院全体成员所追求的一种思维方式、行为方式和信念的综合,是医院的生命力,对医院的现在和未来都有着巨大的影响,是医院应对挑战的力量源泉。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师结合自身服务医疗行业丰富的实战经验分析总结得出:基层医院营销以下8大瓶颈需要予以破除。


第一、品牌运营落后


医院品牌因本身没有物质实体,所以医院品牌是多因素的相互组合,是整体与细节的双重表达,因此,医院应通过系统操作,整合医院品牌传播系统带来的社会信誉度,人群口碑,价值体系等个性特征,通过品牌的创立以识别于其它医院,建立患者价值取向,成就品质和放心求治的担保。


众所周知,医院的品牌和形象体现在技术、质量、管理、服务等各个方面,也是医院综合素质的体现。


蓝哥智洋国际行销顾问机构在为众多医院打造品牌,提供品牌重组和传播服务时,首当其冲解决的问题是给医院疏导出清晰的定位并把医院的综合素质提升提到品牌塑造中来,做到医院品牌和综合素质齐头并进,相得益彰。


这方面,以华南某肿瘤医院为例,医院通过本单位服务的特性和客户行为分析以及分析发达国家成熟的经营模式,选择以口碑宣传和公益健康活动参与为主、媒体宣传为辅的方式,广泛的联络各级医疗为商机构,获得更多的患者源。  


包括,设立区域肿瘤监测和检查中心,缩短患者与医院的物理距离;和各地医院、医疗机构合作,提高合作机构的监测能力和手段,在向合作方让渡相关利益的同时,获得患者源的共享;通过与患者和家庭保持良好的医患关系,建立长期的信任,通过患者推荐等方式,通过口碑为主、媒体为主的方式吸引更多的患者;通过与政府健康部门合作,获得国家公务员、教师等事业单位从业者的定点检查权,积极配合后续的医疗服务。


同时,通过定期举办患者讲座、经验交流等方式和患者有更多的接触,通过一些慈善总会等机构参与跟医院目标客户相关的公益服务。


众所周知,患者是医疗服务市场的“终极投票者”,决定了医院创造的价值、品牌资产能否得现。因此,医院品牌资产的有无、高低取决于患者,而不是医院,以患者为导向的品牌资产是医院持续发展的前提条件。品牌资产实际上是医院的无形资产,具体包括品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想和市场影响五个方面,前四个方面代表了患者对医院品牌的认知,后一个方面代表了医疗服务市场对于医院品牌的反馈。


品牌资产归根结底是由品牌形象所驱动的,品牌形象是构建品牌资产的基石。


以患者为导向构建医院品牌资产,一般分四步走:第一,建立医院品牌认知;第二,赋予医院品牌内涵;第三,建立医院品牌回应;第四,建立医院品牌关系。


这四个步骤并非各自独立,而是存在层递关系,后一步取决于前一步的成功实施。


不能把医院品牌资产单独视为一个财务概念,因为品牌形象是其驱动因素,而品牌形象存在于患者心中,医院品牌资产价值的高低取决于患者的认同。因此,医院品牌资产同时也是一个人文营销管理概念,如果没有真正把握医院品牌资产的实质,仅以患者为导向构建医院品牌资产,那么其永远就只能停留在概念意义上,并不能真正实现。


“我是谁?”并不重要,关键是“别人认为我是谁?”这是一种从患者角度反观医院的看法。


在医疗竞争极为激烈的现在,只有患者搞清楚“XX医院是'?”“XX医院能干什么?”,才能保证医院的品牌提升和可持续发展。


当然,患者对医院的印象来自于医院对自身形象的传播,医院必须首先搞清楚“自己是谁?”“自己究竟能干什么?”,然后持续有效地进行传播,才能真正树立医院的品牌。


现实中,医疗服务品牌已经不再是个陌生的话题。患者需求品牌,医院重视品牌。医院总是通过自己的经营行为、创新活动试图建立起品牌亲和力,患者则依据个人偏好,选择自己了解、信任和喜爱的医疗品牌,这两者行为的有机统一,预示着医院开始进入品牌经营时代。


著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人于斐老师认为,市场的竞争推动行业的进步和完善,医院经营管理已逐步进入品牌经营阶段。医院的品牌建设关系到一家医院的形象以及他在医疗这条路上能走多远。良好的品牌建设可以帮助医院提升其社会地位以及品位。这是个极具发展潜力的大市场,当前也正处于觉醒期,如何在众多的医院中独树一帜,吸引眼球,除了传统的媒体手段外,营销方式的创新和服务手段的提升构成了人性化的资源整合平台。其中,开发利用好“注意力经济”就是获得一种持久的财富,这种形式财富使你在获得任何东西时处于优先位置。


第二、服务模式陈旧


诺贝尔医学奖获得者S.E.Luria曾说过:医学在本质上具有二重性,它既是一门科学,又是一门人学,需要人文滋养。


社会发展,人们生活水平提高,理念也发生了变化:一是健康意识增强,二是为了健康,人们对医疗服务提出了更高的需求标准。


但是,传统的医疗服务模式已远远不能满足社会的需求。医院要生存、要发展,必须根本转变传统的医疗服务模式,在服务上,大练内功。


蓝哥智洋国际行销顾问机构一贯倡导医院要走5s服务模式,即微笑(Smile)、专业(Skill)、便捷(Simple)、迅速(Speed)及满意(Satisfaction)服务,不仅仅是一个服务标准,更是消费者衡量医院及产品服务口碑质量的一杆秤。良好的口碑不仅仅是医院的一种荣耀,也是一种高效、低成本的营销手段。同时还要根据医院的实际做到以下几点:


1、就医环境优美舒适化。实施与环境相配套的优质服务。


2、采取个性化服务。因人而异,提供不同的服务。


3、患者至上。医院的服务流程必须充分考虑病人的利益,优化流程,为病人提供方便、安全的人性化医疗服务。


4、实现医疗、保健、康复、健康教育、防病、计划生育6位一体的服务模式,以预防为主,注重病人的心理健康及治疗后的康复和保健。普及防病知识、慢性病干预为主要内容的健康教育,延伸预防保健的服务内容。比如江苏无锡某医院提出的“五个不放过”就颇有借鉴意义:


1、病人死亡原因不明不放过;


2、手术失败原因不明不放过;


3、病人不满意原因不明不放过;


4、病人出现并发症原因不明不放过;


5、纠纷当事人认识不到位不放过。


总之,新形势下医院的服务如何创出新路,取得新的业绩,需要蓝哥智洋国际行销顾问机构等知名“外脑”机构和医院共同去研究和思考。医院本身必须以新的姿态去积极探索,找到一条适应市场经济可持续发展的长效医院服务机制。


第三、现代观念落后


记得美国肿瘤社会学家霍兰教授曾提出“医者的四个救生圈”:


1、技术魅力与呈现


2、爱心与人格魅力的表达


3、温暖陪伴


4、信仰与生命哲学的感悟与支撑。


蓝哥智洋国际行销顾问机构服务健康产业十多年,丰富的经验说明,医院的战略管理决策和战略管理经营模式建设是异常重要的两个方面。医院的战略管理实际上就是指医院在对医院的经营环境分析和内部势态分析后确定在一定时期内要实现的经营、管理、市场目标,以及为了实现目标所制定的主要政策、制度、业务流程和各个阶段、各个指标执行的详细计划。


现代医疗市场的发展可以说是瞬息万变,其未来不仅涉及面广,而且往往是不确定的,医院经营管理者在设计新目标和承担组织各种新任务时,应在科学分析的基础上,审慎地权衡医院内外各种有利与不利条件,论证能否成功。特别是决策时要改变以往按步就班,缺乏计划性和灵活性的做法。


一般情况下,医院的管理者应具备一定的战略管理意识,在现代管理理论和技术发展、以及所在地域竞争态势的指引下,有预见地解决医院经营管理工作中出现的一些新情况、新现象、新问题。比如如调整医院服务功能规划科室设置、确定医院发展规模,进行人力资源预测和匹配规划,引入内部绩效竞争机制和考核机制等,有策略地处理社会效益与经济效益的矛盾问题,医院在区域横向发展关系建设的联合问题,纵向渠道发展分销的市场占有策略决策,以及医院品牌建设、规划、管理的持续市场资产积累的决策。


应该说,时代的变化和社会转型促使医院领导者要不断地根据医院内外环境的变化,适时地调整医院未来的发展与医院内部变革的协调问题,如管理机制、管理指导原则、管理方法和组织运营流程等新的举措,在战略决策时要发挥群体智慧、引进专家意见等使医院的投资决策、经营决策、管理决策、得到良性运行,以高品质、高水平的医疗品质为社会,为人民更好地服务。


第四、策划手段空洞


在当前白热化的市场竞争局面下,医院如何通过策划规划自己的经营路线,提出与众不同的差异化营销战略和战术,已经成为基层医院管理者的重要事情,也是医院在竞争中脱颖而出的诀窍。


如果医院不能在宣传策划上下功夫,形成有卖点、有核心差异化的医院宣传文宣体系,想从病人口袋里掏钱,门也没有。


因此,在任何一次的营销策划,文案投放前,都应该深入市场,了解消费者的真实感受,这样才能使营销真正策划到位,获得患者好口碑。


为了监控品牌,1997年梅奥就成立了专门的品牌管理队伍,该管理团队由主导医师和营销委员会构成,该委员会由市场营销和传播方面的教授团队组成,主要对梅奥品牌商标、品牌延伸和分支机构品牌名称策略进行管理,监管对象包括所有分支机构、产品和服务项目。在此基础上,梅奥诊所制定了一系列有关使用梅奥名称、合作品牌规范、广告宣传、品牌识别等方面的管理规范,从而保障梅奥品牌在各个接触点上,与其核心价值、品牌定位相一致。


比如,梅奥的品牌管理是梅奥诊所所有工作人员的职责。


他们每天都帮助建立和保护梅奥的品牌:


1、坚持品牌指导,如在工作和社交媒体中使用。


2、通过在营销和沟通方面的努力传达梅奥的品牌。


3、作为品牌大使与同事、患者和访客进行互动。


4、通过联系梅奥的内部专家来协助解决复杂的品牌问题,并使用品牌标准网站作为参考。


在如何运用社交媒体管理品牌时,梅奥诊所梅奥全球业务发展部执行董事彼得?施特莱特认为,通过社交媒体可以为患者提供和梅奥诊所交谈的机会,从而在每天、每次和每一位患者的每一个互动中维护品牌。此外,通过facebookTwitter等社交媒体管理新闻也是一个好办法。


互联网时代,医院关注的重点必须从内部流程质量和效率转向与消费者互动的质量上。目前从总体上来看,市场营销的理念已经逐渐被众多医院所接受,传统的推广理念正在被新的营销理念如体验、内容、交互、场景、感知所代替,一些医院采用先进的营销方式比如内容营销来武装自己。事实上,品牌的竞争终极是内容的竞争,内容营销考验品牌的定力。


医院选择内容营销的理由主要是:


降低风险、发掘潜在客户、培养潜在需求和评估销售机会。


医院使用最多的内容营销手段,排名前十的为:


社会化媒体       79%


软文       78%


真人体验        62%


电子新闻稿       61%


案例分析        51%


博客          55%


白皮书        43%


网络研讨        42%


纸质杂志        42%


视频         41%


而电台、短信、电子书等传统内容渠道工具也稍有应用。


调查表明:大医院平均使用9种内容营销手段,中小医院平均使用6种内容营销手段。


近几年在医疗过度市场化观念的引导下,对医疗质量和人文服务的关注及对整体组织成长的关注逐渐淡漠。因此,作为集临床诊疗、护理、医技检查、后勤保障、设备管理、行政职能、科学研究、人才培养(教学)、信息技术、财务运营等多行业、多功能于一体的医院,要引进应用具有良好质量改善和质量促进作用的科学的现代管理方法,通过倡导全方位的医院质量意识,强调全面质量改进的人人参与性,依靠全体员工的共同所为,逐渐在员工中建立共同的精神观念和行为方式。


医院品牌塑造和营销是一对互为依附又互为作用的孪生姊妹,直接关系到医院的生存空间和医院的兴衰。没有行之有效的营销,医院的品牌无从谈起,没有品牌的医院,医院的营销必定滞塞。医院的成功必定是医院品牌塑造和营销策略的统一成功。


第五、定位模糊不清


上文已经提及,目前很多医院存在定位模糊的过错,要求医院尽快把医院定位这个问题提到议程上来,亟待将定位进一步明朗化。


蓝哥智洋国际行销顾问机构在为医院提供一线实战服务时,首先解决医院的定位难题,找准医院的定位,制定操作性强的发展策略。在新形势下,认真分析医疗市场的需求,找准医院的位置,明确发展方向。比如,南京某医院和新加坡XX女子医院,其发展方向和定位就是专科的学科建设和社区卫生服务。在制定发展规划和工作计划时,我们团队充分考虑到专科和社区卫生服务的特点,利用现有的优势条件,立足于创新开拓和促进事业发展的前瞻性,制定出了精神卫生全程服务的策略和社区卫生服务的康复工程


对内强化质量内涵,提高服务水准;对外拓展服务范围和项目,打造医院的特色品牌。从而为精神病人创造一条防治、康复、管理全过程服务的绿色通道,为病人创造优质、高效、方便的医疗环境和条件,通过不同的服务模式来满足不同层次患者的需求,做到别人有的服务我有,别人没有的服务我也有,以自己特有的品牌去占领医疗服务市场。


第六、危机公关迟缓


很多医院在遇到危机事件时候,不能冷静对待,找到一个合理有效的矛盾解决方案,致使问题扩大化,给医院带来不可估量的损失。


蓝哥智洋机构提醒,面对新形势和复杂的局面,医院的管理者必须保持冷静和清醒的头脑,敢于正视各种矛盾,寻求解决的方法,以积极主动的姿态迎接挑战,寻找机遇。要在思想观念、工作思路、经营管理上有所创新,找准医院的定位,制定发展规划,以医疗市场服务为导向,创造新的优势,逐步增加医院的竞争实力,在竞争中求生存、求发展。


医院的医疗、保健、管理和后勤保障一切公关工作都要以人为本,以病人为中心,强化服务意识,强化服务理念。面向社区的健康人群及老年、儿童、妇女等各类人群开展各种形式的服务,全面的发挥社区卫生服务中心的职能。以为人民群众提供满意的服务来培养医院忠实的顾客,建立医院服务信誉的感召力,随时将危机事件消灭在萌芽状态。同时要强化职工的服务意识,让职工明白新时期新形势下我们应该做什么和应该怎样做。不断地进行社区卫生服务技能的培训、医德医风教育、危机感教育、价值观念的教育,尽可能的避免危机事件的发生,使全体职工目标明确,同心协力,自觉地去开发医疗机构服务市场,最终赢得医疗服务市场。


第七、竞争手段乏力


这是一个消费者与医院共创价值时代。


那么,在医院管理上需要如何应变呢?


医院管理工作复杂精细,科学技术性高、服务内容广、规范性业务流程较复杂,加上医院管理工作责任重大,事关病人生命安危,社会关注度高;患者关系和影响涉及面大、持续时间久等特点,这些复杂的特点对医院经营管理提出了新的要求,使医院经营管理者面临着更多、更广、更深的矛盾冲突。


在消费者与医院共创价值时代,价值不再仅仅关乎产品或服务,更重要的是消费者体验,产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。因此,医院可以通过认知并回应不断改变的顾客需求和价值持续为顾客寻找并创造新的价值,视顾客为亲人、朋友,用真情缔造和谐、互信、实行全程个性化亲情化跟踪服务。


一些基层医院在激烈的市场竞争中缺乏有效的竞争手段。在过去的计划经济体制下,国有医院基本上垄断着医疗市场,医院经营完全依赖政府,养成了等、靠、要的惰性习惯。


随着市场经济体制逐渐占有主导地位,医疗市场逐步开放,各种办医形式如雨后春笋般的出现在市场中,完全打破了国有医院一统天下的局面,但一些大型医院等、靠、要的思想尚且存在。


著名品牌营销专家于斐老师认为:第一、不管医院是否情愿,必须顺应改革的潮流,参与市场竞争,在竞争中改正暴露出的缺陷,突破传统的经营管理模式;其次,政府拨款逐年减少,医院现有的运营机制要根本上改变,逐步适用;第三、医院缺乏有效的激励机制和竞争的优势手段,必须要彻底找到一个具有生命力的竞争手段,把医院做强做大,实现全面赢利。


第八、事件矛盾加剧


随着基层医院各项改革工作的不断深入,医院所承担的公共卫生任务越来越重,所体现的是明显的社会效益。矛盾的出现集中在二个方面:


第一,医院所承担的公共卫生工作大多是没有效益的,而且要花费大量的人力、物力、财力。但是医院运营需要成本,又得不到相应的补偿。类似情况还体现在社区卫生服务工作中。


第二,目前医院实施的是医疗服务统一收费标准,突出了非营利的性质。但当前百姓看病贵、看不起病已成为卫生系统重点要解决的问题。大多数一、二级医院所开展的医疗项目有限,很多项目收费甚至不抵成本,药品价格确有虚高的因素,但医院无法控制。在这种情况下,降低医疗费用达到百姓的期望是很困难的,甚至不是医院能力所为的。医院既要完成政府指定的工作,也要承担医院自身建设和发展的任务,处于这样的矛盾之中,医院举步维艰。矛盾必须得到拆除,否则营销工作无法正常进行。


可喜的是,面对医院产品市场同质化竞争愈加激烈的形势与医院服务需求的差异性,越来越多的医院开始重视营销,使全员营销具有可能性和必要性。推行全员全方位营销制,建立以客户营销为主导、全员营销为补充的营销机制无疑是一种理想的现实选择。


记得美国管理学者斯莱沃斯基在《需求:缔造伟大商业传奇的根本力量》一书中指出,要想成功创造需求,有6大关键因素,这对基层医院来讲,也很有借鉴意义:


1、魔力:创造无法割舍的情感共鸣;


2、麻烦:解决顾客没开口告诉你的困扰;


3、背景因素:看似无关的因素左右产品成败;


4、激发力:让“潜在”需求变成真正需求;


545度精进曲线:缓慢的改进就等于平庸;


6、去平均化:一次增加一类顾客。


蓝哥智洋国际行销顾问机构曾提出创建“人人参与营销、个个积极营销”的新型医院营销文化氛围的设想,研究率先在全国倡导将营销理念贯彻到了医院管理的全过程以及各个科室和全体员工。的确,市场营销www.globrand.com不仅仅是医院高层管理者的工作,要使市场营销的观念成为全院员工的共识,培育全员营销意识,并转化为每位员工的自觉行动,方可将上述的医院营销8宗罪从源头上得以根本改观。


明天,医院营销进展是快还是慢,我们拭目以待!


 


于斐欢迎与globrand(全球品牌网)作者探讨您的观点和看法,于斐先生,著名品牌营销专家,美国《福布斯》重点推荐的营销实战专家,蓝哥智洋国际行销顾问机构创始人,中国十大杰出营销人,人民日报社市场报等8家权威媒体和机构认定的“中国品牌建设突出贡献奖”获得者,团中央中国光华科技基金会创业导师,“中小板上市公司内部控制系统设计”项目召集人,《中国证券报》特约品牌顾问,中国《品牌》杂志首席专家,清华大学、北京大学、浙江大学客座教授,中国保健行业十大杰出经理人,中国最具影响力营销策划100人,中国国际经济技术合作促进会健康科技工作委员会副秘书长、中国首家省级品牌学会重庆市品牌学会专家委员。于斐新浪认证微博:http://weibo.com/lgzhiyang 微信:yufei-1966 联系电话:013906186252 网址:http://www.lgzhiyang.com/ Email:[email protected](与我联系时,请说明您是在“全球品牌网”看到这篇文章的。) 进入于斐专栏

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