本·霍洛维茨:从濒临破产的绝境一跃成为收益高达16亿美元的大赢家
2017-07-17 全球品牌网  章红平
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数次濒临破产、股票价格跌至每股0.35美元、媒体恶评如潮、失去400多名员工的三次大规模裁员……在没有进行资本重组的情况下,从濒临破产的绝境一跃成为收益高达16亿美元的大赢家。


他们是如何做到的呢?


在《创业维艰:如何完成比难更难的事》中,亲历者本·霍洛维茨分享了大量直接实效的方法论,而书中最让人印象深刻的,是作者在面临绝境时挣扎和突围的心路历程。


创业,从来都是不容易的。


就像金庸,作为《明报》的创办人,听闻在美国的儿子自杀的那一刻,还不得不一边流着眼泪一边撰稿写社评,“一直都很伤心,还是要写。”本也在上市路演的艰难中,同时遭受妻子一度“停止呼吸”的煎熬。


有关作者本·霍洛维茨:


研究生毕业后到大学期间实习过的“硅谷图形”计算机公司当工程师。


一年后,跳槽去了同事母亲新开办的创业公司,该公司经营一直偏离正轨,致使作者的工作和生活都不如意。


不久后去网景公司,成功应对微软的“围剿”,最终,网景卖给了美国在线公司。


1999年,合伙组建新公司Loudcloud,出任CEO


——获得标杆资本1500万美元投资;向摩根士丹利筹集到4500万美元;


——短短7个月签订1000万美元合同;6个月内员工增加到200人;业务继续扩大,花500万美元买了一栋三层办公大楼……


——局势骤然变化,互联网泡沫,纳斯达克指数直线下跌,跌幅达80%


——伴随而来的,公司需要更多资金,投资者信心不再,CEO本·霍洛维茨由此开始了一次次关乎生死存亡的筹钱、上市、维持业务的艰难自救之旅……


本最终成功了,高价将从Loudcloud剥离出来、经营良好的Opsware卖给惠普


在惠普呆了一年,本创业转型为风险投资人,远离了专属于CEO的种种束缚,“坦然多了”。


书中很多内容,不只对企业主CEO,对普通人,也有大启发。


盯着路,别看墙


人们学开车时,要掌握的第一要领是:当你以200英里的时速拐弯时,千万别看墙,一定要盯着路。如果你看着墙,你就会直接撞到墙上去;盯着路,你就能安然无恙。


管理公司就像开车,千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦,如果你的注意力全部放在这些事情上,那你就会像一辆失控的汽车,最后很有可能连公司也被你拖垮。所以,你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。


只要有一个投资者点头,即可功成


当时,我们有将近300名员工要养活,公司资金已所剩无几,我觉得自己已经快撑不下去了。作为Loudcloud公司的CEO,这是我第一次产生这种感觉,但肯定不是最后一次。


在此期间,我学到了最重要的集资规则:寻找一个统一市场,其中只要有一个投资者点头,即可功成,其他30位投资者即便全部摇头拒绝也无关紧要。


不同以往的问题:“如果公司破产了,我会怎么办?”


一想到我们未来的命运,我就辗转反侧,无法入睡。为了令自己感觉好受一些,我不断地问自己:“最糟糕的结果是什么呢?”答案总是一样:“破产,赔光所有人的钱,包括我妈妈的钱,令那些在极其恶劣的经济环境中一直兢兢业业工作的人全部失业,将所有信任我们的客户全部拖入苦海,我的一世英名全部毁于一旦。”可笑的是,这样的假设从未令我的心情有丝毫好转。


 之后有一天,我问了自己一个不同以往的问题“如果公司破产了,我会怎么办?”我的答案令我自己吃惊不已:“我会买下Loudcloud公司自用的Opsware软件,从破产的阴影中走出来,开办一家软件公司。”接着,我又问了自己另外一个问题:“有没有办法在不破产的情况下实现这一想法呢?”我将各种方案想了一遍,最终都是将软件与公司分离。(这一设想最终在不被理解的艰难执行后变作现实,带公司走出困境)


如果不能公正地对待即将离开公司的人,留下的人将永远不会再信任我们


出售Loudcloud公司还意味着要将大约150名员工一起转给EDS公司,同时还要辞掉其它140名员工。比尔坎贝尔说:“你不能去纽约参加发布会……你必须守着公司,确保所有人知道自己的处境。你一分钟都不能拖,大家有权知道自己现在是继续跟着你在EDS公司干,还是另谋出路。”


事实证明,比尔这条小小的建议为我们日后重建公司打下了必要的基础。如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人,那些留下的人将永远不会再信任我了。只有亲身经历过极其可怕并极具毁灭性的大风大浪的CEO才会在那样一个时刻提出这样的建议。


你的一生需要两类朋友


比尔的人缘为何如此之好,大家的解释五花八门,不过在我看来,理由很简单。无论你是谁,你的一生都需要两类朋友。第一类是你遇到好事时,你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦,而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时,你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕,只能打一个电话时,你会打给谁呢?


比尔·坎贝尔兼具这两类朋友的特质。


穿过前门,和堵住出路的敌人较量一番


最大的竞争对手屡屡在大型交易中战胜我们,是避其锋芒面向不同市场?收购结构更简单的公司?专注于当服务商?不!我们面临的不是市场问题,客户们一直都在购买,只是没有购买我们的产品而已。更换产品不是时候,除了研发更好的产品,别无良策——没有窗户、没有地洞、没有安全出口、没有后门,我们必须穿过前门,和堵住我们出路的敌人较量一番。


 “我现在没有做什么?”


通常在员工会议上,大量时间都用来回顾、评估以及改进员工们所做的事情,如研发产品、销售产品、服务客户、聘用员工等,然而有时候,你没有做的事情却是你真正应该关注的事。有时问问自己“我现在没有做什么?”是个不错的注意。


接纳挣扎


马克思说“生命即挣扎”,这句话里饱含一个企业家最需要明白的道理:接纳挣扎。


没人会在意,只管去赢


失败之后,再充分的理由都不会给你的投资者留下一美元,也保不住一名员工的工作,或给你带来一位新客户。当你的公司宣布破产时,它也不会让你的心里好受一点儿。


与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦,还不如努力去寻找一种看似不可能的出路,令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去,要将所有的时间花在自己可以做的事情上。因为说到底,没人会在意,只要好好经营公司就行了。


当一名成功的CEO的秘诀是什么?


没有秘诀。如果说存在这样一种技巧,那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。与普通人相比,那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时刻,就是你作为一名CEO所要经历的不同于常人的东西。


大多数管理书籍的重点是如何正确做事,不要将事情搞砸。但我的经验却是,把事情搞砸之后,如何深刻理解那些你必须要做的事。                            成功,真是不容易的。


最后,让我以作者在书中引用的拳击教练CUSDAMATO的名言作为本篇结尾:


 “英雄和懦夫有什么不同?勇敢与胆怯又有什么差别?我告诉自己的孩子,其实没有差别。唯一能区分它们的,是你的所作所为。英雄也好,懦夫也罢,他们的感受是相同的。他们都惧怕死亡,畏惧伤害。胆怯的人拒绝面对他必须面对的事情,而勇敢www.globrand.com的人则用意志赶跑怯懦,然后继续去做他该做的事。那些旁观者对你的判断往往是基于你的行为,而不是你的感受。”


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