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   董事会文章列表 最新原创->
  战略性董事会的构建与职责发挥  （ 仲继银 全球品牌网 2010-2-4） 
战略性董事会的构建，包括优化公司的股权结构和股东基础，战略性地招募合适的董事，激励性的薪酬、高质量的信息、负责任的态度、建设性的参与等 　　构建战略性董事会的三个步骤 　　战略性董事会的构建，首先要从优化公司的股权结构和股东基础开始。从...

  董事会的战略职责  （ 仲继银 全球品牌网 2010-2-4） 
　董事作为为公司“指引方向的人”，战略决策应该是公司董事会的首要职责。但是在现实运作中，很多公司的董事会却没有在公司战略决策中发挥多大的作用。　　一些看上去似乎已经发挥了战略决策作用的公司董事会，实际上也只是制定一些数量性的指标（如增长率和...

  金志国：做充满智慧的董事会  （ 于清教 全球品牌网 2010-1-29） 
在这个“后危机时代”，劫后余生的中国企业远没到弹冠相庆的时候，省思和检讨应是恒长的主题。而青岛啤酒董事会治理的经验，相信是一个极富价值的镜鉴。 2009年这一年，对于青岛啤酒和金志国来说，是丰收的一年。 2009年初，国际金融危机肆虐正...

  《董事会里的战争》25　管理派依靠常理 营销派依靠营销直觉  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
“常理”是横在管理派左脑支配的逻辑和分析思维与营销派右脑支配的感性和整体思维之间的鸿沟。随着市场营销人员工作经验的累积，他（她）会越来越多地发现被我们视为当然的“常理”常常出错。美国最著名的营销学教授菲利普•科特勒（PhilKo...

  《董事会里的战争》24　管理派关注短期 营销派关注长期  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
典型的大型联合企业领导人哈罗德•吉宁（HaroldGeneen）有一句箴言：“如果给每个季度制定计划，就相当于制定了全年计划。”这位ITT前任CEO的另一句名言是：“没有长期的计划。”昨天的大型联合企业如今已经不在了，但是这种管...

  《董事会里的战争》20　管理派试图模仿竞争对手 营销派想要站到对手的对立面1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
小时候你一定玩过剪刀石头布的游戏。剪刀可以剪布，石头可以压剪刀，布可以包石头。剪刀石头布的游戏中，最好的战略是哪个？答案很明显。这取决于对方会出什么。在营销中也一样。你最好的战略也取决于你的竞争对手在使用什么战略。管理派好像很难从这个角度去...

  《董事会里的战争》17　管理派要传播 营销派要定位  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
在营销的要素中，传播究竟是什么？它是公司通过一个媒介向潜在顾客传达信息。比如早上你读了一份报纸。在这份报纸中有几百个用大量图片和文字组成的广告。如果有一种服务能够测量出有多少文字、图片、想法或概念留在了你的脑海中，结果会是多少？可能并不多。...

  《董事会里的战争》16　管理派倾向扼杀新品类 营销派倾向开创新品类2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
微酿（Microbrew）vs.淡啤杰姆•柯克（JimKoch）推出了三姆波士顿啤酒（SamuelAdamsBostonLager），从而建立了微酿啤酒这个新品类。讽刺的是，这种啤酒最早是由位于匹兹堡的铁城啤酒（IronCity...

  《董事会里的战争》16　管理派倾向扼杀新品类 营销派倾向开创新品类1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
虽非刻意，但很多左脑思维的管理派都垂青于遏止新品类建立的政策。右脑思维的营销派则倾向于建立新品类的政策。要创建一个新产品或新服务的品类，公司需要投入大量的金钱。例如数码相机、卫星广播、网络零售服务。就拿在线零售商Webvan来说，它在投入运...

  《董事会里的战争》15　管理派指望不断的增长 营销派指望市场的成熟2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
红色巨人和白色小矮人像这样拥有强大的品牌、骄人的销售额和微小的利润，索尼并不是唯一符合“红色巨人”形象的企业。企业就像是星星，随着不断发展，星星就会自我膨胀起来成为红色巨人，变成了刚开始时的一百倍那么大，如同一个太阳。直到红色巨人耗尽了内部...

  《董事会里的战争》15　管理派指望不断的增长 营销派指望市场的成熟1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
“我们必须使我们的业务增长起来。”这通常是新上任的CEO发表的第一个公共言论。他们想，增长能够解决所有的问题。所以CEO把下一年的销售目标定在增长10%、15%或者20%。增长目标的幅度大小取决于CEO的野心。即使公司无法达到目标，制定“弹...

  《董事会里的战争》14　管理派认同复合品牌 营销派认同单一品牌2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
一个新品类需要一个新品牌名右脑思维的营销派知道这个道理，但是左脑思维的管理派并不知道。一个新品牌名能够形成强烈的认知，带来数十年有利的销售。认知包含了领先地位和可靠性。在一些案例中，品牌名甚至成为了品类的代名词。?誗豆奶品类中的Silk品牌...

  《董事会里的战争》14　管理派认同复合品牌 营销派认同单一品牌1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
如今，品牌战略已经逐渐成为董事会里最热门的议题，左脑思维的管理派在这方面甚至走得有些过了。他们的想法是：“如果一个品牌做得好，那么两个品牌加起来就会更好。”（从逻辑上看，这个总结合情合理，但是它会削弱品牌的力量。）很多执行官都忙着把他们公司...

  《董事会里的战争》13　管理派重视好点子 营销派重视可信度3  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
管理法则vs.营销法则詹姆斯•韦瑟比（JamesWetherbe）写的《世界同步》（TheWorldonTime）一书总结了联邦快递取得巨大成功的11条管理法则。你认为这11条管理法则中会有一条与聚焦于“隔夜送达”服务有关吗？当...

  《董事会里的战争》13　管理派重视好点子 营销派重视可信度2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
人们不会凭空想象人们接受或拒绝一个新的想法不仅看其实质内容，也看这个新想法是否能与他们多年来对这个品类积累的其他认知相吻合，它影响着人们对新想法的接受程度。举个例子，一个新的可乐品牌，不得不包含可乐消费者对可口可乐和百事可乐的认知中所具备的...

  《董事会里的战争》13　管理派重视好点子 营销派重视可信度1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
“有哪些促进营销的好方法？”杰克•韦尔奇和他的妻子苏茜（Suzy）在《商业周刊》的专栏里回答了这个问题。他们指出“说到世界职业棒球大赛（WorldSeries），不得不提到两次活动。第一次是在波士顿的零售商Jordan’s，它们...

  《董事会里的战争》12　管理派偏好单品牌 营销派偏好多品牌2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
品牌延伸的高昂代价避开启用第二品牌的公司最终总是要付出高昂的代价。最近因未能推出第二品牌而损失惨重的两大受害者就是维萨公司（VisaInc.）和万事达公司。迄今，这两家信用卡公司已经为此花费了30亿美元，可能还有更多的糟糕的金融新闻会接踵而...

  《董事会里的战争》12　管理派偏好单品牌 营销派偏好多品牌1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
从字面来看，管理派在这一回合里可以赢得易如反掌了。在一个信息过度的社会中，为什么不把你所有的销售和营销资源放在某个单一的品牌背后呢？一些成功的企业就是这么做的。通用电气、IBM、微软等等。然而，这些企业都在试图将家喻户晓的名字用在一个脱离于...

  《董事会里的战争》11　管理派使用抽象的语言 营销派使用直观的视觉2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
（可没人会自夸穿了一双第二品牌的鞋子。）麦当劳是第一个汉堡连锁店品牌，创造了金色拱门的M标识。这一标识也拥有巨大的认知度，成为又一个“锤子”。劳力士是第一款奢侈手表，也创造了一个“锤子”（独特的表带），并被竞争对手竞相模仿。（这不会对劳力士...

  《董事会里的战争》11　管理派使用抽象的语言 营销派使用直观的视觉1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
语言思维导向的左脑经理们钟爱抽象元素。例如：“不必成为一只肥猫，也能享受套房生活。”“肥猫”，当然是指收入过高的企业执行官；“套房生活”，则是“幸福生活”的别称罢了。口号听起来很不错，但是却毁了大使套房酒店（EmbassySuites）的视...

  《董事会里的战争》07　管理派力求首先进入市场 营销派力求首先进入心智2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
第一个搜索引擎并非“谷歌”（Google）我们最近一次的核查显示，谷歌市值916亿美元，超过通用和福特相加总和的14倍。这对由斯坦福大学（StanfordUniversity）毕业的两个研究生在1998年创建的该公司来说已经很不错了。（这两...

  《董事会里的战争》07　管理派力求首先进入市场 营销派力求首先进入心智1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
管理派中，最常被谈及的话题之一就是：“首先进入市场”优势。一些管理顾问对这个理念极其信赖，另一些则不予重视。一直以来，对这个话题持正面或反面意见的文章也屡见报端。在营销派当中，“首先进入市场”优势的理念是无足轻重的。“首先进入心智”优势才是...

  《董事会里的战争》06　管理派倾向品牌扩张 营销派倾向品牌收缩2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
回头看看“多兔战略”的航空公司?誗联合航空宣告破产；?誗达美航空宣告破产；?誗全美航空宣告破产；?誗西北航空宣告破产；在过去10年中，美国航空公司销售1952亿美元，亏损了43亿美元。|www.globrand.com|18航空业中存在的问...

  《董事会里的战争》06　管理派倾向品牌扩张 营销派倾向品牌收缩1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
孔子曾经说过：“一人追二兔，两者不可兼得。”显然孔子的理论不是管理学教材，因为“增长”是每个管理者的首要目标。企业如何发展壮大？逻辑表明，需要扩张。所以企业开始同时追逐两只或三只兔子，而非一只。右脑思考的营销派则不是这样看待事物的，相反，他...

  《董事会里的战争》05　管理派主张完整的产品线 营销派主张狭窄的产品线1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
逻辑会倾向左脑思维的管理派的策略。如果你有全面的产品和服务，显然会比狭窄的产品和服务有更多销量。那么，为什么营销人却主张狭窄的产品线呢？因为销售是营销的第二步。第一步是在消费者心智中建立一个品牌，然而，全面的产品线是很难形成认知的。雪佛兰是...

  《董事会里的战争》03　管理派想拥有品牌 营销派想拥有品类  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
我们认定管理派致力于生产更好的产品，因而不会忽略品牌。恰恰相反，他们会站在品牌营销的潮流上开始宣扬品牌所拥有的理念。《商业周刊》（BusinessWeek）上阅读量最大的是全球前100位品牌的年度报告和价值（评估）。最常列居首位的是可口可乐...

  《董事会里的战争》01　管理派重事实 营销派重认知  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
赫尔曼•米勒家具公司（HermanMiller）的前任CEO马克斯•德普利（MaxDepree）说：“作为一个领导者，其首要责任就是界定事实。”管理层注重的是实情和数据，是左脑分析型思维解决问题的方法，目标是“要弄清...

  《董事会里的战争》引言　 丝绒幕帘2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
克莱斯勒的营销问题让克莱斯勒汽车价格更便宜、生产速度更快，这并不能解决问题。相对来说，克莱斯勒的售价已经比丰田（Toyota）、本田（Honda）和日产（Nissan）汽车便宜了。首席执行官一般很难认识到营销的问题。你之所以能成为CEO，是...

  《董事会里的战争》引言　 丝绒幕帘1  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
从纽约的通用电气公司，到洛杉矶的迪斯尼公司，全美国的公司董事会里都好像垂着一块厚厚的丝绒幕帘，将其中的营销派和管理派完全分隔开来了。这真是一个难解之谜。“营销太重要了，”惠普公司的创始人之一大卫•帕卡德（DavidPackard...

  《董事会里的战争》序言　 被划分的大脑2  （ 里斯 全球品牌网 2010-1-16） 
两手同能vs.两脑同能左手画方、右手画圆几乎不可能。许多人被认为是可以平衡地使用左右手(比如棒球比赛中左右手都能打的击手)，但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活使用右手。反之亦然。平衡使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习并...

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