本土广告公司核心竞争力的提升之道
2006-04-21 全球品牌网  张鑫

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对于不同行业、不同性质、不同种类的企业,其核心竞争力的获取方法是有所不同的。比如一家多元化经营的企业,其核心业务是核心竞争力;一家一化企业,其核心产(即核心零部件)是核心竞争力;在制造型企业中,核心竞争力是隐含在核心产品(核心零部件)里面的知识和技能或者它们的集合;而在服务型企业中,核心竞争力的获取则围绕顾客满意(CS)的各项指标展开,广告行业从性质上分,也是一种为客户提供服务的行业。

广告行业作为一种知识/智慧型的服务行业,除了与一般意义上的核心竞争力存在一定的共同之处外,本身还具有一定的独特性:一是行业的技术密集性,随着广告行业发展,越来越多的新技术被应用于广告行业,尤其各种类型的制作公司,更是技术日新月异;二是知识密集性,广告公司中不同岗位不同职能部门都具有相应的知识。不同职能人员的知识密集性,构成了广告公司的知识密集性。值得指出的是,职能部门内的知识更多的归属于员工个人,是不可能成为公司资源的。

核心竞争力能够使企业保持持续竞争优势,但是它本身不会自动转化成竞争优势。如果没有相应的机制和条件加以支持,核心竞争力将一无是处。正因为如此,核心竞争力不可能仅仅局限在产品/技术研发、产品生产、服务上,还能够外延拓展到企业的机制方面,包含公司运作机制、人才培养机制等等。

针对广告行业的具体特,需要强调的是单一的本土广告公司普遍缺乏广告运作全程的核心技术和核心产品的支撑,所以上下游广告企业必然走向联合,通过联合,形成一个个广告运作的价值链,从而体现出该公司的核心竞争能力。目前一些广告公司,过分强调自身的竞争能力,而忽视了不同类型广告公司之间捆绑的价值关系,其结果必然是自己的竞争能力不但得不到增强,反而会一步步减弱。

本土广告公司的核心竞争能力应当来源于公司所控制的核心业务。如果进一步以将核心业务的组成要素分解,就可以清晰的总结出本土广告公司核心竞争力的分层次构成。广告公司的核心竞争能力主要依靠资金、人才和公司声誉构成,其中的公司声誉是最大竞争优势的来源。

一是资金竞争力。资金问题这不是众多本土广告公司成长壮大的主要原因,但是却是不少公司最终落的破产倒闭的重要因素。没有资金支撑的高智慧行业是一天也生存不下去的。外资广告公司初进中国市场,也是凭借其强大的资金实力,一步步壮大发展。外资广告企业“扬长逼短”的竞争策略,用中国商人的土话叫“以本伤人”。确实的反应了资金瓶颈对本土广告公司的制约作用,直接影响了本土广告公司提升竞争能力。

中国本土广告公司普遍缺乏利用资金打造核心竞争能力的本领。这与国内广告行业发展时间短,发展速度过快,行业不成熟/不规范有很大的关系。然而,造成这一问题更为重要的原因是,不少业内人士的“短视症”,总把广告行业当成“暴利”行业,缺乏正确的心态,只想在这个行业“淘金”,而不想给这个行业“供血”,缺乏资金积累的广告公司,使得整个本土广告行业在基础层面就已经缺乏了竞争优势。

同时,值得注意的是,已经有一部分广告企业发现了资本优势的重要性,纷纷加强对国际/国内资本的争夺,通过海外上市/引进资本等手段,一定意义上突破资金壁垒,取得了一定的发展。

二是人才竞争力。虽然广告公司的人才不可能被某一公司独占,具有很大的流动性,但人才同样是构成广告公司核心竞争力的重要因素。需要强调的是,人才本身并不是制约本土广告公司竞争力提升的主因,人才背后的培养机制才是本土广告公司出现问题的所在。君不见不少本土公司因为走了一两个高级专业人才,就无法进行正常客户服务;掌握客户的重要人员一走,客户就马上流失,广告公司甚至破产。但却鲜闻哪个国际4A广告公司由于走了人才而破产,由于客户走了而倒闭,其差异就在于人才机制的不同。

对于广告行业这样以智慧为特征的行业,人的因素往往决定了团队的作战能力,公司的作战能力。以广东省广告有限公司为例,主要客户的争取都是通过强有力的团队作战而展开的,通过这样的方式,一方面避免了一两个人“独霸客户”的情况;另一方面锻炼出了大批优秀的后备力量,由省广出去任职其他广告公司老总/总监级的人才超过一百五十位;同时通过完善的人才产出机制和人才梯队建设,也能够基本解决个别人才影响公司全局发展的问题。

反观不少本土广告公司缺乏对人才的培养与选拔机制,在人才管理的问题上过于粗放。对于“什么是人才?”“以什么标准判定人才?”都没有明确界定标准和客观依据。为什么同样是高级专业人才,在外资公司能够响誉国内、亚太、甚至全球?当然这其中的原因很多、很复杂,但是可以肯定的是。对专业人员的专业考核与评价机制,是保证广告公司人才竞争力的要素。在本土广告公司与国际接轨的过程中,首先就应该将人才机制全面接轨,这是必须的,只有这样才可能与国际4A公司取得“平等对话”的竞争权。

三是公司声誉竞争力。这一点是国际4A广告公司兴盛的秘诀所在,恰恰是国内广告公司尤其缺乏的。很少有本土广告公司能够在甄别/挑选广告客户的过程中,加上一个条件:“这个客户是能够给我们带来声誉的?还是会破坏我们声誉的?”不少本土广告公司仅仅将“赢利”作为广告公司唯一经营目的,是永远不可能成为优秀的广告公司,更没有资格与优秀4A公司竞争,因为从本质上这些公司就不具备与优秀广告公司竞争的资格。

广告公司声誉是由客户带来的,而公司声誉可以分为两类:成功的客户能够为广告公司带来社会声誉;获奖的创意与作品能够为广告公司带来行业声誉。两者皆重,不可偏废。如果在为一个客户服务的过程中不能获得这两种声誉,那么这样的客户不可能提升本土公司的核心竞争力。试想一下,如果李奥贝纳没有“西部牛仔”所带来的声誉,他会有迎门的客户吗?能够比本土公司收取更高的服务费吗?

某些本土广告企业,不但不能够以声誉为重,更有甚者,或者依靠客户人员的“公关”手段;或者大搞媒体垄断;或者利用国内广告法律法规的不完善,大搞歪门邪道,专门去叮“有缝的鸡蛋”型的客户。由于国内处在的市场经济初级阶段,由于国内企业素质良莠不齐,不少地方还出现了“劣币驱逐良币”的现象,比如公开招标的客户内定广告公司,企业/广告公司人员内外勾结人员贪污广告款,广告公司偷税漏税等。从这个角度上看,本土广告公司应该衷心的感谢外资广告企业,由于国际4A公司的加入,使得这个行业日趋规范。由于他们的鲶鱼效应,本土广告公司才充满了生机和活力。

从其他国家的广告行业发展情况而言,最大的广告公司不一定是跨国广告公司,往往是其国内的广告公司称雄。其关键在于对于核心竞争力的把握是否达到了对抗跨国广告公司的地步。

而建立本土广告公司核心竞争力必须从上面三个层次,有针对性的展开:

一是集中资本展开竞争,跨国广告企业的确实力雄厚,可是其摊子也铺的大,只要密集资本展开一城一地之争夺,其胜负尚未可知,如白马广告公司在突破了资本瓶颈后,在户外媒体广告方面就具备了与国际公司一决高下的能力。

二是人才争夺,在其他行业这个特征比广告行业更加明显。电信巨头华为曾经采用过到国内各大高校的电信/邮电专业,“成班成建制”的掠夺人才的做法,逼迫外资公司无可用之兵。另外,挑选出来的只是士兵,还需要进一步锻炼成将军,这是本土广告公司突破的关键,只有本土公司自己培养的,“吃小米稀饭的战士”成为“叱咤风云的将军”时,“小米加步枪”才可能打败“面包加大炮”。

三是公司声誉保卫战。国内少数劣质客户,有了成绩具为己有,出现问题就怪广告公司/营销咨询公司,甚至直接破坏广告公司的名誉,给广告公司的发展带来负面影响。对于这样的客户要坚决剔除,狠狠打击。本土广告公司不但没赚到钱,还赔上声誉?这是什么道理?广告公司是靠声誉吃饭的公司,没有良好口碑的公司怎么可能成为业界经典?麦肯光明百年的辉煌也来自其良好的口碑与一贯的形象,他能够允许客户随便打击?任意诬蔑吗?

本土广告公司的竞争壁垒,需要通过打造强势品牌产生。广告行业也终将一步步被规范。那些不规范的广告公司,自毁声誉的广告公司,即使拥有最强的手段,仍然难逃被合资,别兼并甚至破产的命运,因为,这是一个强势通吃的社会。

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