直销与分销之争 民营企业志鸿集团的销售火拼
2006-05-12 全球品牌网  周建华

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发生在联想集团身上的分销与直销的惨烈之争,这家民企早就经历过

在2003年和2004年,戴尔直销模式与联想的分销模式之争,曾令联想一度动摇是否要壮士断腕,砍掉帮助联想成就基业的全国三千分销商,改学戴尔做直销。

  也许没有人想到,发生在联想身上的这种分销与直销的惨烈之争,早在联想之前就有公司亲历过,并且还探索出了一些有效的解决方案。

这家公司就是被媒介誉为“文教图书分销王”的志鸿集团,其起源于1995年成立的山东滨州天鸿书业有限公司,经过近10年的发展,目前已拥有山东世纪天鸿书业有限公司等7个全资子公司,2004年销售码洋达7亿,较之2003年的4.8亿码洋(“码洋”是图书销售中的专业词汇,销售码洋=图书定价×图书销售总册数),同比增长将达46%。 

第一桶金

志鸿集团的创始人任志鸿在下海前,在山东一个县级中学当了8年的语文老师。在长期的从教生涯中,任志鸿发现当时的教学辅导书无法用来评估和测量教学的效果,实用性不强。1993年,任志鸿根据自己对学生需求的理解,编写了上下两册的《高中语文质量评估参考标准》,然后“豪赌”一把:向亲戚朋友借了一万元当本钱,把这两本书印了一万册,免费当样品寄给全国9000多所中学。

样品的宣传推广效果意想不到的好。短短4个月,任志鸿就赚到了30万元,提到了人生的第一桶金。“一招鲜,吃遍天”。1993年至1995年,这种邮购直销“坐商模式”,竟使其年销售增长率高达100%。

1996年,任志鸿成立山东滨州天鸿书业公司(志鸿集团的前身)。在此后三年间,邮购直销“坐商模式”被竞争对手模仿复制,开始失效。同时,天鸿公司利用分销商发展业务的格局已经形成。

但是,这些分销代理商还是以坐销等客上门为主,专业化程度低。为此,志鸿公司决定开展直销业务,给代理商加压,增加他们的危机和竞争意识,用“两强相争”的方法使公司整体销售最大化。

开展直销之初,天鸿公司为了刺激派驻全国各省市的直销业务代表的积极性,推行“放水养鱼、放羊吃草、磨练队伍”的政策,即给直销员高达产品定价中的25%至55%作为销售佣金。“‘放水养鱼’政策不仅使部分员工富了起来,更令公司年销售增长高达80%~100%。”任志鸿说。

直销与分销之争

到2000年,天鸿公司直销队伍的销售额在一些大区已经与当地分销商不相上下。但直销大发展的局面,很快引发了争端。为了争夺终端客户,直销与分销两股势力矛盾丛生,冲突愈演愈烈。

省级代理商认为自己在区域内做得很好,作为厂商的天鸿公司不应派人来抢自己的市场。直销队伍则有另一番想法:直销是公司能直接控制的嫡系部队,一启动销售额就与分销商不相上下,公司应该支持直销。

天鸿公司当时认为,无论是对分销商还是直销商,都不能采取简单取消哪一方“壮士断腕”的办法,出路在于两方面结合起来,为此,他们提出的是“仓储共享、争而不夺”的解决方案。

“仓储共享”就是直销员使用当地分销商的仓库,交给分销商5%的利润。“争而不夺”就是为了解决分销商与直销员争夺终端客户拼价格的问题,强调双方要与竞争对手去“争”,“不夺”是分销商和直销员如果发生了争夺终端客户的情况,双方不能恶性地拼折扣,而是双方共同去争这个客户,共同分配利润,实现“一方让市场但不让利润”的双赢模式。

“仓储共享、争而不夺”的政策在一定程度上缓冲了分销与直销之争,但冲突仍无法根除。 

2002年,天鸿公司改制,成立志鸿集团。为了进一步解决分销与直销之争,志鸿集团又出新招:把原来已形成强势品牌的“优化设计”系列文教产品交由分销商专营,新研发一种名为“标准学案”的适合于大客户批量订购的新产品,交由公司直属的直销队伍专门推广,尝试从产品系列的源头上消除分销与直销的矛盾。

“在一个公司内部,让两种定位于不同细分市场的产品体系竞争,不管他们谁占领了市场,都是志鸿的市场,这不仅缓和了争端,而且也使公司整体市场份额最大化。”这个策略一箭双雕,2002年志鸿集团的销售额攀升到3亿码洋。

民企的人力资本

在中国民营企业,普遍存在一个怪圈:在发展初期迫于生存压力,往往在拼命逼员工多干活的前提下,拼命压低员工薪资,想尽办法降低成本。等企业逐渐发展起来以后,很多民企老总还沿袭尽量压榨员工的惯性,舍不得给人才相应的优厚待遇,以致人才不断流失。

创业期的志鸿集团,人力资源管理体系也曾经历了众多民营企业相类似的曲折。当时的任志鸿在聘请管理人才时,给员工的薪资福利并不是很好,加上管理团队中的文化冲突问题,曾出现过人事动荡,最严重时,一个部门十几个人走掉了一半,以致部门会议都开不起来。

这迫使总裁任志鸿思考如何稳住局面。志鸿集团很快启动了人力资源咨询项目。通过咨询,任志鸿大大改变了观念,“比如,现在花200万聘请10个人才,我觉得这是投资,很兴奋,因为他们可能给我带来1000万的利润。在以前,我把花钱请管理人员视为费用成本,觉得是个负担,很心痛。”

走出了民企用人怪圈的志鸿集团,开始高薪引进集团高管人员,也迎来了2003年和2004年的快速成长。

“同心多圆”的发展模式

曾经辉煌过多年的寻呼业,近年来大面积萎缩,有消亡之势。志鸿集团旗下中鸿网推出“空中学校”,被认为可能成为寻呼业的“救命稻草”。中鸿网将自己的教学辅导内容,通过无线网络运营商即寻呼台,转发到全国成千上万的中学生用户家中,以电视机的机顶盒接收和阅看。机顶盒可以存储信息,随时调看或打印。在电脑不普及的地区,这对为中学生及时获得最新的教学辅导信息,提供了低成本的捷径。

“空中学校”就是志鸿集团“同心多圆”发展模式中的一个组成部分。2000年前后,面临二次创业挑战的志鸿集团确立了“同心多圆”的发展战略:不搞无关多元化,而是自己所掌握的教育资源为“圆心”,画与之相关的教育信息化、教育培训等“产业圆”,提供E-book等相关教育信息化产品。

2004年4月,作为民营企业,志鸿集团在国内首次从政府获得了被新华书店独家垄断的图书“全国总发权”和“全国连锁经营权”。获得政策突破之后,志鸿集团又提出一个“纵向整合”战略,即:在原来直销与分销实行“仓储共享、争而不夺、联合办公”政策基础上,进一步营销创新,直接把分销商发展为自己的连锁经营网络,把原有的渠道固化,实现产业链上的“纵向一体化”,打通从“产品研发生产”到“渠道销售”的价值链,最终从根本上消除直销与分销之争。

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