深度分销在这找不到北
2006-05-12 全球品牌网  郝星光

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目前快速消费品渠道发展趋势呈现分化,连锁超市和大卖场等新型渠道在一二级市场的兴起,使得渠道集中程度越来越高。而在三四级市场,传统渠道依旧占据着渠道主流,经销商有着不可替代的存在价值和竞争优势。

三四级市场虽然总体销量很大,但是市场数量众多,消费不集中,物流距离远。同时结合快速消费品量大、利少、保质期短等特点,通常渠道建设的思维方式,在这里很可能先天性缺乏造血功能,正所谓:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。

强调扁平化。

  变革思路:

三四级市场渠道的环节太多,致使效率低下,费用过高。解决方法是对其扁平化,把渠道环节减少,利用较少的资金和资源来做出覆盖面积更大的市场网络。

案例:

A公司是一个中型的饮料企业,年产量15万吨,其中价格在12元/件以下的低档产品占到80%,主要销往三四级市场,渠道环节为一批(市级)、二批(县级)、三批(乡镇)。由于产品档次过低,致使企业的盈利能力很弱,企业发展进入困境。

为了改变现状,A企业找到一家咨询公司进行诊断,结论是渠道狭长致使渠道的效率很低,利润被多个环节的截留,所产生的没有竞争优势。

咨询公司提出一套方案,就是通过推广新产品,改变A公司的结构层次,前期必须对渠道进行扁平化,加强渠道的推力,才能奠定成功的基础。

在这种思路的指引下,A公司进行消减渠道层次的运动,大力发展直营经销商,渠道环节精简为企业- 经销商-终端。对渠道内的经销商进行整顿。根据市场划分一个个销售区域,每个区域设经销商一名。每个分销商将被划定一个享有独立经销权的保护区域,实行“区域独家代理制” 直接面向终端,不得跨区经营,保证了市场的有序竞争,同时保证渠道利润空间。每个区域根据当地经销商实力来确定,把最优秀的渠道组织进来,打破各级批发的界限,实力较好的二、三批也可以负责一个区域。

三四级市场的二三批由于实力较弱,大部分被砍掉,保留下来的只是原来的一批,总数则由原来的300多人减少到100多人。

咨询公司认为:渠道的利润经过重新分配后,减少了层次,经销商的利润将会成倍增长,渠道的推力将会得到加强,企业和经销商对此深信不疑,充满憧憬。

实施两个月,三四级市场的渠道由于失去二三批,网络难以延伸下去,销量急剧萎缩。A的销售整体情况状况:一二级市场呈现平稳上升,三级市场下降,四级市场崩溃。由于A公司市场主要集中在三四级市场上,夏季也变得萧条起来。

诊断:

没有认清多级渠道的价值,在三四级市场消费不集中的情况下,每一级渠道的层次都有不可替代的功能价值:

品牌价值,也就是人脉价值,是经销商与上下渠道环节交流中相互产生的信任、信誉。

服务价值:主要是车辆、仓库、人员、维护终端的付出。

聚合价值。各级经销商把分散的销量逐级集中起来,让各个环节都有合理的费用支出和利润分配,使渠道能够正常运转。

因此,A公司强制在三四级市场进行扁平化,减少了层次,渠道为了填补这个层次空白,付出往往要超过获得利益。忽视了这个现状,A公司的渠道建设成为空中楼阁。

强调专一化

  变革思路:

三四级市场经销商对企业的忠诚度越来越弱,有奶就是娘。谁的产品都可以做,卖谁的都赚钱,经销商对品牌推广没有了激情。为了改变这个现状,只有推动经销商专一性,以此来提高经销商的忠诚度。

案例:

K企业是一个国内著名的饮料生产企业,为了建设一个稳定的忠诚度高的渠道,K企业利用自己的强势品牌,对经销商进行优化分类。经销商被分为三个级别:

Ⅰ类:专营K品牌的经销商;

Ⅱ类:同类产品中专销K品牌,但是还有其他品种的经销商;

Ⅲ类:主销其他品牌,兼销K品牌的经销商。 

K企业认为,Ⅲ 类经销商忠诚度是很难提高的,Ⅱ类相比Ⅲ类又好一些,但是精力却没有全部放到做K品牌,无法对市场开拓有明显起色,只有专销自己品牌的Ⅰ类经销商才能建设最稳定可靠的渠道。

在这种思路的指引下,K企业对这三个层次的经销商进行区别对待,对Ⅰ类经销商大力扶植,政策倾斜,促使经销商向Ⅰ类经销商转化。

由于措施卓有成效,两年以后,K企业已经有80%以上的经销商成为Ⅰ类经销商,并且在一二级市场取得了重大发展,三四级市场却萎缩了不少。

诊断:

专一化失败的原因是三四级市场没有消费力和利润支持能够支撑细分渠道。越是偏僻的角落,门市卖的东西越全,经销商也是这个道理。这些经销商在三四级市场的残酷环境下逐步形成多功能,多品种,以此把运营成本费用分摊掉。

因此,K企业强制专一化的变革中,等于剥夺了经销商相当一部分利润。二K公司的产品一个月撑死了也就那么一点销售额,你让大家喝西北风去?

强调覆盖率

  变革思路:

为了打开三四级市场,利用扫街式铺货,快速提高市场覆盖率。覆盖率是一个产品在市场上表现情况的重要指标,有了覆盖率就有了品牌的影响力,有了覆盖率就有了终端,就有了市场基础。

案例:

F企业是一家葡萄酒企业,由于一二级市场的竞争非常激烈。F想当然的把眼光看到广大的三四级市场,这个地区相当于葡萄酒产业的处女地,只是一些劣质的勾兑葡萄酒在充斥市场。国家已经规定不是全葡萄汁不能称之为葡萄酒,这对于F进入农村市场又是一个机遇。

F的营销战略做出重大调整,面向三四级市场。 F按照以往常规的操作方式,首先进行大规模地招商,把触角伸向下面的乡镇。然后进行地毯式的铺货,要求处处能够见到产品,市场全面开花,同时进行促销、广告的跟进。

首先遇到的障碍是三四级市场终端绝大部分要求赊,为了让经销商放下心来,F只有答应承担一部分风险。

这边刚摆平,那边风波又起,这些二三级市场的经销商的注意力没有放到销售上,反而盯住市场的边界线,没有一致对外,反而自相残杀。窜货、降价让市场搅的鸡飞狗跳。

产品铺到市场上,却又销售不动。虽然到处都能看到F的宣传画,成堆的产品,大部分却是赊销的。一个月过后,F的包装箱上蒙上了一层厚厚的灰尘,从原来显眼的位置挪到货架的角落。

F为了这次铺货付出了惨重的代价,其经销商大多数另谋他路,剩下的也是垂死挣扎。

诊断:

1、提高覆盖率需要成本的,而葡萄酒在三四级市场的消费市场没有真正的培育起来,消费极为分散,难以获得足够的利润支持一个高覆盖率。

2、农村乡镇的经销商虽然人脉较好,但也有目光短浅、贪图小利、互相倾轧的特点。F没有形成自己的网络和影响力,对这些经销商也没有完全控制的能力。

3、三四级市场终端的赊账习惯是一个可怕的黑洞,不但占用资金,坏帐也有较高的比例。

因此,做三四级市场忌在全面,只有选择重点终端,进行重点突破。一些零售商店的销量和影响力对市场起到主导作用,这些才是市场的突破口和利润的来源。

强调渠道深度

  变革思路:

三四级市场消费总量巨大,是一个最大的商机。延伸渠道深度,深入到三四级市场,面向终端,抢先在这个市场完善网络,就是取得了市场和利润的增长点。 

案例:

D公司是八大名酒企业,品牌知名度和美誉度非常高,一直在市场的高端。接下来的市场扩张中,D很快的瞄上了三四级市场的广大区域。

D公司认为:这些市场中都是一些价廉质劣的产品,市场竞争无序,被D看成是一次非常重要的机会,认为随着经济的发展,这些市场的消费会融入主流趋势。

于是D开展了名酒下乡的活动,鼓励支持经销商把渠道直接延伸到乡镇。有些地域经销商无力深化渠道,D就在当地设立办事处,利用把直销渠道进行网络建设。

D公司前期投入了大量的人力、物力、资金,期望能够获得利润的补偿,但是办事处发现三四级市场所需求的都是一些低档产品,利润率很低。各种费用开支的增长速度可是一点都不含糊。

D很快就扛不住了。这些办事处红红火火的开始,很快的就消云散,连累经销商也赔了一大笔钱。

诊断:

1、三四级市场客户要量小而分散,无法合理安排线路,运输成本高。

2、渠道深化带来人员、仓库、管理、运输等成本费用的增长,无法从市场上获得回报。

3、三四级市场特别是农村乡镇市场,基本上还处在比较典型的功能性需求阶段,‘价格’是第一选择因素,‘质量’排在后面。比较强调产品的实际使用价值,不注重产品的附加价值和精神享受。D即使是名酒也无法打动消费者的心。

农村是一个广大市场,中国人有大半在农村,所以消费量和潜力巨大。这是理论上的,实际上盲目进入这些市场的企业,成功的少,失败的多。

因此,D公司明显对三四级市场的认识过于超前,没有深入下去,看一看市场容量到底有多大,贸然的进行渠道深耕,给市场带来一场灾难。

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