分销中心缩编一半 陈志鑫渠道维新
2006-05-12 全球品牌网  吴琼

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“事实上早在2003年底,我们就开始改革了,只是不太为外人所知。”

    

  三月的上海,迟迟未见春天的气息——阳光中夹杂着寒风。新旧交织的气氛也笼罩在上海大众的上空。

春节以来,这家中国最大的乘用车公司正在经历着一场变局。这次的营销管理体制调整被外界认为是,上海大众营销战略上的“遵义会议”。

  据来自上海大众的消息,这次调整首先把原来的24个分销中心变成了12个,以销售为重的分销中心被整合后,成为集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构。根据区域经销商多少来重新确定管理范围,沿海地区因经销商较多,一个分销中心可能将分管1至2个省,而内地或边远地区的分销中心可能管理3至4个省。

据知情人士透露,随着这次调整,原在上海市区办公的上汽大众也将撤回安亭,以便由上海大众统一管理,更便于产销衔接、协调。目前上海大众人力资源部所在办公区域正准备腾出,作为上汽大众回撤人员的新办公区域。部分上汽大众人员已经搬至从上海大众至F1赛区的一个办公地点。

  

  来自市场的警报

  2004年,上海大众连连告急。

  震撼首先来自J.D.POWER所做的汽车企业客户满意度排名,在这次排名中上海大众让出了占据多年的榜首位置。

而最大的危机来自市场占有率的节节下滑,上海大众市场占有率2004年急跌至14.14%。与此同时,同城的上海通用的业绩却在节节攀升,市场占有率由2003年的9.8%升至10.7%;2004年一汽大众的市场占有率达到12%,与上海大众仅相差2.4%。即使与后进者北京现代广州本田相比,上海大众的优势也不明显。

面对快速变化的市场环境和激烈的市场竞争,意识到形势严峻的上海大众总经理陈志鑫,在上海大众提出了变革的思想。2003年10月开始上海大众启动了产销一体化的工作,由上海大众参与投资的上海上汽大众汽车销售有限公司与上海大众实现了一体化,经过一年多的磨合与探索,上海大众的营销体系变革开始向深入发展。“事实上早在2003年底,我们就开始改革了,只是不太为外人所知。”上海大众内部人士说。

许马仁(Marcus Schuetz)是2003年底来到上海大众的,担任变革管理部经理。变革管理部是这次内部改革的协调部门之一。许马仁的直属领导是陈志鑫和德方副总经理。

大众将这场变革规划为三个阶段,即找强弱项;提出措施;实施变革。“目前已经进入到第三个比较关键的阶段”,许马仁说。尽管对上海大众在中国表现感到自豪,但是许马仁很坦率地认为,上海大众一个重要的弱项就是销售。

上海大众的执管会为营销工作提出了“建立一个全新的、适合现代的营销体系”的目标。具体的执行人叶永明,在一份“2005年营销工作”的构想中,将赢得竞争优势的关键定位在了“营销能力的提升”。

  2005年,内部营销体系的改革,拉开了上海大众全面调整的序幕。

  

  上海大众集权

  因为历史的原因,上海大众的营销管理体系一直与生产分离。为了解决产销分离的弊病,2003年下半年,上海大众和上汽大众进行整合,成了今天“一班人马,两块牌子”的局面。2004年7月下旬,叶永明被调任上海大众销售执行经理,同时兼任上汽大众总经理。被视为开拓型领导的叶永明作风犀利,因此业内早已预测,叶上任后必将对上海大众备受指责的营销体系进行大刀阔斧的改革。

上海大众内部人士告诉记者,“早在2003年,看到中国汽车发展趋势的上海大众总经理陈志鑫,深切认识到产销分离的弊病,因此提出改变这种状况。于是,2003年成立了变革管理部,由变革管理部出面组织相关人员探讨,提出方案,报执管会并提交股东批准。

上海大众的管理层呈三级结构图:最上层是执管会,由四人负责,陈志鑫为总经理,德方有一个商务副总经理和一个技术执行经理,叶永明为销售执行经理;第二层是开发、生产、公关、营销、服务、市场、人事等职能部门,各部门的领导按条线向执管会负责。其中与市场销售相关的职能部门(市场、销售、售后、网络发展)均由销售执行经理叶永明负责。

  2005年春节一过,变动主要体现在叶直接分管的营销体系中的一线环节,“改革后,机构将趋于扁平化”,大众工作人员告诉记者。如今,12个分销中心直接隶属于销售部,中间的机构———四大部不再存在。此外,每个分销中心配有一正四副。四个副职各管一块:市场、销售、售后、网络发展。

这种变动不仅仅是一个中间环节的减少,而是上海大众变革管理构想中改善业务流程的“由传统的部门纵向团队合作,转变为部门间与部门内相结合的纵横向团队合作”。

随着管理的扁平化,原来集中在总部的很大一块职能,会慢慢落到分销中心头上。

以前活动多由市场部做,一个城市一个城市做下来,虽然整体性较强,但无法根据当地情况做到多样化,现在只需要在市场年度整体计划的框架下,在市场部经理指导下,可根据本城特色搞特色活动。如果是有关售后的整体年度活动,则可以在售后经理的指导下进行。

营销体系的另一个变化,则是网络发展部被提到新的高度。在原有的结构下,网络发展部仅是销售部下的一个科级位,但现在变成与市场部、销售部、售后部平级的部级单位,具体负责区域内经销商的合理分布和市场的网络管理。

与此同时,市场部、销售部、售后部、网络发展部等领导也全部落定。2004年曹志纲从柳州五菱调任销售部经理;2005年初,黄继荣任售后部经理,杨文俭任网络发展部经理。

营销体系的两个变化,正如许马仁所言,“我们正在开始学习逐步改变分销商批发销车的历史,销售团队正在进行调整,以便更接近私人消费者。”

“更能着重根据区域特征,进行个性化营销,销售更适合当地需求的上海大众的车。”上海大众相关工作人员指出。

但上海大众的另一个潜台词是:上海大众希望通过这次变革,将一些新鲜血液输入旧的机体,使内部年轻化、高效化,改变以前与外界脱节的官僚作风。

到2004年4月,上海大众内部改革基本结束,随之而来的将是外部变革———分销商整合。“预计不会很快,这需要磨合。”许马仁说。

  

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