被“PK出局”的营销老总(下)
2009-03-12 全球品牌网  王运齐

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田东平被PK出局的启示:

田东平在信中例数了自己的不足和对企业发展有利的一些建议:

1、市场与形势在变思维亦变

田东平之所以失败,是因为他仍然运用老的观念来应对新的医药经济形势的变化,对于医药政策法规了解甚少,对于市场运作方式仍然是老思维老观念,以至于使他临场受命后仍然是“既没穿新鞋又在走老路”。而此时的他应该以管理者和职业营销人的敏锐触角与眼光,“以变制变”的来应对医药大环境的变化,尤其是医药大环境。应及时掌握医药市场、竞争对手及产内外的一切信息资料,以及各级医药政策法规,调整应对方法与段,以全新的理念与模式应对市场与环境变化。

2、营销服务要求新求突破

医药市场在变化,消费者的需求也在变化,相对来说,对服务的要求也在不断提升。而田东平做产品销售过程中,营销服务就未跟上,干脆说是就没有更多涉及到营销服务,这也是他失败的一个重要原因。就市场环境来看,服务的精髓在于惟有不断创新和提升,让产品通过一系列创新服务,从纯的产品转化为“以服务为核心的产品”。从而提升产品附加值和消费者的忠诚度,服务的核心不是产品,而是售前售中售后,这些服务必须形成一个严密的连接,才能达到从产品到服务的升级,它意味着完善服务的流程,用售前服务提升销售效果,用售中服务确保顾客不流失,用售后服务提高顾客的忠诚度等。

3、稳定好销售团队,形成向心力

田东平的营销团队最后失控,就在于没有使团队形成一个稳定的向心力,并且他没有从一开始重视团队稳定这个问题,最后使他焦头烂额。对于医药企业的团队而言,只有销售团队稳定住了,才会有人去做销售。及时调整业务员的心态与观念,放手并给营销人员授权,让他们自己去处理门店发生的销售问题,去管理终端导购员,别忘了去看他们工作的效果引导他们好的工作方式,结合自己产品的特以及渠道优势进行创造性的推广活动。

4、做好人才选拔和培养

田东平所犯的错误应该是许多医药企业所警示的,因为企业做好人才的选拔培养是非常关键的,他在自己的团队中没有引入这项机制,因此谈不上用人才来管理团队,为他本人分忧解难,人才团队抗风险能力脆弱,一攻即碎。

所以,对于医药企业而言,转变一定人转变使用人才的观念。既要重视薪资、福利也人重视职业及其它条件。打破现在有的中小药企竭力回避从药企内部培养、选拔人才,甚至认为药企内部没有人才,总希望弄个外来和尚好念经这种“人才怪局”。其实,真正的“任人惟贤”是不论亲疏的,内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选拔出来的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、药品方面法律法规、GMP知识、企业文化、药品的特殊性等;个人的价值观念与企业的理念较为一致,能够较好的处理各种人际关系,可能更有助于企业的发展。而且,企业和人才之间相互了解,容易形成一种信任机制,有利于药企的生产经营管理,减少不必要的阻力和管理成本。

5、积极应对职场危机强化品牌意识

田东平作为职场中的人员,当危机来临时,他就没有化解职场危机的良好方法,所以使他自我淘汰。对于职场中的人而言,尤其是做营销的人员,产品要做品牌,人也要树立品牌,因为我一直认为“人即是商品,也在社会和企业中不断的游走和营销,就看你会不会做好自身的营销”。

这不仅适用职场中的人,更在于使医药企业中的营销管理人员也同样在一开始就要注重品牌的基础与积淀,而唯有注重品牌、管理、深度服务的理性市场竞争差异化经营,才是医药零售业赢得市场空间健康发展的关键所在。在复杂的医药市场环境中,单纯的高喊比人好是行不通的,重要的是喊出和别人不一样的口号,以差异化让消费者认可你的“与众不同”。并通过对目标市场的细分找到产品差异化的定位点,并且对产品重新定位,锁定目标人群,这样才会有更多的职场人去做品牌,也才会踏踏实实的做自己的品牌。

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