青岛啤酒广西市场重生记
2010-04-19 全球品牌网  中国管理传播网

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2001年,青岛啤酒收购南宁万力啤酒厂,借道进入广西市场;2005年底,青岛啤酒在广西市场份额跌至历史最低,临近20%。广西市场南北全线告急,仅生产基地南宁、百色等地尚存一线生机。其间,青岛啤酒广西分公司四易主帅,而几任“封疆大吏”无一能扭转市场格局,甚至越搅越混。努力无功、惨淡经营的广西市场已让几乎所有的集团高管谈之色变,无人敢接手。

数年折腾,一盘烂棋,青岛啤酒在广西市场如何才能振兴?2005年,青岛啤酒总部和华南事业部在一次会议上达成协议:各自砸下500万元,全力挽回败局!

在强大的竞争对手面前,仅仅靠这1000万元投入是不够的,真正制定出一套行之有效的战略性打法,才是广西市场牌攻坚的关键所在。华南事业部领导火速连线奇正沐古上海公司,希望借助外脑做最后的挽救,成败在此一搏!

青岛啤酒在广西市场未来能否成功,关键在于如何从战略的角度去思考成功之道

青岛啤酒广西市场复兴的战略思考逻辑定为:败局分析,总结原因--盘环境,寻找机会--谋定而动,策略支持。

败局分析:以史为鉴,可知兴衰

我们深入广西市场,就青岛啤酒广西市场的败局,仔细从企业高层、经销商、终端、消费者、竞争品牌以及政策市场、金融市场中分析成败与机会。过去几年中,青岛啤酒在广西市场主要有三方面严重失误:

1?产品品牌策略失误,资源严重浪费。

2001年,青岛啤酒收购万力啤酒后,迅速执行品牌替换策略,直接用青岛啤酒大众型替换万力啤酒。啤酒作为一个区域性特征明显的消费品,在消费者还没有真正完全了解和认识的时候就强行替换,直接导致了销量迅速下滑。而市场几易主帅,更是不断重蹈覆辙。每一任分公司老总对前任刚培育出的主量产品总实施相同的替换策略。

2003年,分公司换老总,新老总并没有继续发展已有一定市场基础,上量也特别快的大众型产品,而是直接从其他区域引进了青岛啤酒2000直接替换了大众型。这导致青岛啤酒花费一年时间培育出来的大众型产品销量直接消失,需要另外花费大量的时间和财力物力来培育青岛2000。

2004年,悲剧再次上演,广西分公司再次易帅,青岛2000被新品青岛冰爽取代;2005年,青岛冰爽又被青岛蓝白2000取代。

几年下来,青岛啤酒在广西市场频繁地更换主帅和主推产品,导致出现青岛啤酒在广西市场没有一支主打上量产品的怪现状。

2?利润分配不均,渠道信心丧失殆尽。

价格链上的比较劣势是青岛啤酒在渠道推力上表现不足的一个主要因素。由于产销分离,销售公司与工厂的结算价格太高,终端价格又固定不变,青岛啤酒销售渠道各层级可得利益比对手漓泉啤酒所给的利益要少得多。加上销售公司年年亏损,公司在费用投入上十分保守,导致经销商纷纷对经营青岛啤酒失去信心,单南宁市场,已经由2001年近10个经销商锐减为2005年的2个。

3?传播卖点太过专业,变成企业自说自唱。

从2004年提出的“纯净化酿造”到2005年“原生态·纯净化酿造”,从1800道工序到28天自然发酵,太过专业的用词,没有转化为消费者容易认知的概念,导致了传播资源严重浪费。我们知道,啤酒作为一种习惯性消费品,情感和身份认同构成了消费者购买动机产生的主要因素。在面对青岛啤酒理性化的概念传播同时,竞争者漓泉啤酒进行的却是完全不同的情感化传播:从“年轻更精彩”到“我爽天下爽”,深得年轻消费群体的喜欢,并产生了强烈的品牌共鸣。我们在对消费者的访谈中发现,青岛啤酒传播近两年的健康安全概念,并没有被消费者所认知,所谓“纯净化酿造”工艺更是无人能晓。

内外分析:寻找机会与突破

我们认为,青岛啤酒在广西市场的失败,是由品牌、销售、产品三者失当导致的。经营者根本没有正确认识市场所存在的问题,没有真正把自己定位在一个新进者、挑战者的身份上,而依旧将自己定位在全国领导品牌的高调身份上。在这个前提下制定出来的所有战略,主观性太强,自我感觉太好,导致战略性失误。

充分检视了青岛啤酒在广西市场的内外部因素后,奇正团队认为:青岛啤酒在广西仍然有复兴的可能。

1、从意识与观念上看,2005年,华南总部已经将广西提到一个崭新的战略高度上来。集团总部领导的关注度、关心度、资源支持、战略期望都远远超越从前。2005年的广西,真正成为华南的战略性市场。

2、从行为与投入上看,集团总部与华南事业部已做好资源投入的准备。总投入1000万元,加上广西自我造血能力,辅以集中、统一的策略思路,用好资源,对广西市场来说,无疑是久旱逢甘露。

3、从现有模式调整上看,2005年10月,总部已经针对广西市场特点,在管理模式、行政规划上作了重新调整。“于细微处见功夫”,我们从执行上看到了总部决心的具体表现。

4、从“漓泉”与“青岛”的交手来看,目前的广西市场还是处于这两者两强对弈的阶段。“漓泉”很强大,但没有强大到不可挑战的绝对垄断地位;“青岛”暂处弱势,但也没有弱到不能对“漓泉”发起市场进攻的地步。

5、从区域市场切入机会上看:一是漓泉还想做品牌和利润,所以价格体系不会在短期内做乱,还有机会;二是漓泉的强是“势能”上的强,我们在推广、终端、活动、投入等方面面临的问题,它也一样存在,换种打法,机会增加;三是在生产基地营销半径150公里以外,“漓泉”、“青岛”都属于外来品牌,消费认识的基点是一致的,存在改变消费认识的机会。

6、从三大模式的执行与落地上看,在三大模式的战略实施下,改变广西局面是可能的,关键在于解读、落地和执行。有原则地坚持三大模式,同时结合广西市场的特点而灵活运用;在产品替换组合、灵活发挥大客户优势及高参与度、高互动性传播等层面,以崭新的思维、崭新的操作模式、崭新的推广方式、崭新的落地执行能力,重新思考、积极转变。这是广西市场转机的节点。

收复失地:转变观念是关键

1、转换角色:向竞争对手学习,“漓泉”是值得尊重的。

“从战略上藐视对手,从战术上重视对手。”首先,应该清楚地界定青岛啤酒在广西市场的角色。从全国市场来看,青岛啤酒是领导者,而在广西区域市场则非如此。正是由于这种领导品牌的惯性思维,没有对竞争对手形成足够的重视,才让青岛啤酒在区域市场遭遇了困境。奇正团队认为,要取得未来战略的成功,首先要摆好自己的位置和在市场中的角色,青岛啤酒应该对竞争对手有足够的尊重,并从心里面向竞争对手学习,丝毫不倦怠。

在我们对竞争角色的界定中,在广西市场,漓泉啤酒就是领导品牌,市场份额截至2006年初高达70%,而青岛啤酒仅为26%。作为挑战者,就该做挑战者应做的事情。这是一个事实,而非习惯。

2、明确战略导向,而非数字导向。

青岛啤酒进入广西市场,是为了获得更大的市场份额,这是一个长期的战略目标。我们在对战略导向的界定中,提出市场导向、资源导向、目标导向三种导向。仔细看待青岛啤酒在广西市场的内外因素,资源导向应该被作为主要的考虑对象才更合理。只有真正了解自己本身所具备的比较优势资源,才能够更好地将核心优势转化为利润。

3、多品牌战略,大胆起用万力。

古代军事法则告诉我们,胜利在很大程度上取决于对兵器的使用,是用火攻还是用弓箭,兵器的选择往往决定了胜负。我们认为,在现代市场营销中,营销的成功始于产品,产品的多品牌组合实施具有不可估量的效力。产品及品牌如兵器,是取胜之关键。

从品牌来看,啤酒是区域性消费特点明显的产品,青岛啤酒作为全国性品牌,强龙难压地头蛇。而万力啤酒曾经的辉煌,给广西的消费者留下了美好记忆。青岛啤酒一味为了主品牌扩张而忽视万力啤酒所潜在的品牌能量,无疑为失败埋下了定时炸弹。万力品牌是青岛啤酒在广西的一大潜在优势。因此,根据资源导向的思考,起用“万力”构成了青岛啤酒在广西市场复兴的关键战略决策。

4、落子南宁,构建强大基地市场。

拿下南宁市场,就能取得广西市场整体的战略主动权与话语权,也就取得了扭转局势的先机。“一子活,全盘活。”

为配合拿下南宁市场,奇正建议青岛啤酒先佯攻桂林,打乱“漓泉”固有的与“青岛”阵地战的思路。且桂林是旅游城市,外来游客多,对“青岛”的认知高于“漓泉”,有市场可行性。

在百色、崇左及北部湾地区,“青岛”有30%左右的市场份额,而且这些区域离“青岛”的工厂很近,应加强其造血功能,成为南宁扎实的“后院”根据地。

对于河池、玉林等双方等距离区域,建议做一个系统,使其成为尖刀,从系统上蚕食“漓泉”,形成“青岛”的单一竞争力。

5、三步走战略目标大构想。

我们在对广西市场进行为期一个月的深度调研后,提出以南宁为根据地市场,桂西及北部湾地区为后援市场,用一年时间实现南宁市场格局转变,用两年时间实现桂西及桂西南市场的胜利,再用两年时间实现桂中及桂东北市场的胜利的规划。

而打响南宁市场的第一枪,战略意义非常重大。

自下而上的策略支持

战略的思考与制定,需要落地实现,而实现战略的方法,是自下而上的策略制定与执行。奇正沐古认为,战略的成功取决于战役的成功,正如三大战役奠定了解放战争的胜局。战役与战术是营销的下半身,需要更靠近市场的思考,从关注市场、关注消费者、关注竞争对手来寻找策略的突破。在“青岛”与“漓泉”的战役中,我们采取了以下的战略:

□棋局原理:运用“中”的精神,下好每个第一步,最大限度发挥每个棋子的力量;

□水波理论:在南宁建立根据地,在各个环节,分布蚕食“漓泉”,挤占“漓泉”,将其逐步挤出;充分审视每个市场机会,做到无孔不入,只要有机会点,就做到最好;

□叠杯原理:利用奥运、“梦想中国”等传播资源,将传播聚焦到原生、纯生、优质这样的中高端品牌上面,给产品穿上皇帝的“新装”;

□战斗机式的产品组合:制定科学的产品策略和价格策略,寻找或开发战术产品,开拓新市场机会;

□渠道梳理与产品对应:进行渠道梳理,把相应的品种推到对应的渠道上;

□用活、用好大客户:分析不同大客户的特点,发挥大客户优势,用好并用活大客户;整合商业资本为产业资本;

□区域产品策略:在不同的区域,推不同的产品品种;适时实施本地化;

□感性Marketing:从理性定位向感性传播转变;更娱乐化、更亲近、更亲和、更互动。


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